Atreus ist Hidden Champion des Beratermarktes 2022

Atreus zum Hidden Champion ausgezeichnet

Atreus ist als Hidden Champion des Beratungsmarktes in der neu geschaffenen Kategorie „Interim Management“ ausgezeichnet worden.

Interim Management wird damit zum entscheidenden, innovativen Instrument zur beschleunigten Umsetzung im In- und Ausland – worauf mehr und mehr Unternehmen vertrauen.

Um sich in Zukunft auch weiterhin klar im Wettbewerb positionieren zu können, braucht es mehr Talente als der Markt derzeit bieten kann.

Der digitale Wandel stellt das Personalwesen vor große Herausforderungen. HR-Verantwortliche sind mehr denn je gefragt, gewohnte Denkmuster zu durchbrechen und neue Kompetenzen zu erwerben.

Ehrlich währt am längsten

Firmen sollten in erster Linie das verkörpern, was sie durch Employer-Branding nach außen versprechen. Eine Kommunikationsstrategie ist von entsprechenden Experten schnell und professionell erstellt. Diese auch in der Praxis zu leben, darauf kommt es an. Denn falsche Versprechungen hinsichtlich agiler Arbeitsmethoden, Selbstverantwortung und Transparenz führen dazu, dass neu gewonnene Fachkräfte das Unternehmen schnell wieder verlassen.

Dem Personalwesen kommt in diesem Kontext eine existenzielle Rolle zu. Das traditionelle Handwerkszeug im Bereich der Human Resources (HR) zu kennen, reicht derzeit nicht mehr aus. Personalverantwortliche müssen heutzutage ihr Unternehmen, die Aufgaben sowie die Verantwortungsbereiche gegenüber neuen Mitarbeitern verkaufen können. Mehr noch, sie sollten als Sparringspartner für Führungskräfte dienen und in moderner Führung unterstützen, damit eine Transformation ebenso als innere Haltung verstanden wird. HR transformiert sich vom administrativen Dienstleister zum professionellen Verkäufer. Was bisher Vertriebsmitarbeitern in Verkaufstrainings vermittelt wurde, sollte im HR-Bereich für die erfolgreiche Rekrutierung zum Standard werden.

Onboarding mal anders

Ist der richtige Kandidat erstmal gefunden, wird es darauf ankommen, die Einarbeitungszeit möglichst gering zu halten. Im Onboarding werden häufig stundenplanähnlich neue Mitarbeiter an Experten im Unternehmen weitergereicht. In der Hoffnung, dass sie möglichst schnell alle Prozesse und internen Regeln verinnerlicht haben. Gut gemeint, jedoch kontraproduktiv. Dieser geballte Know-how-Transfer schreckt Neulinge eher ab und bindet Ressourcen. Zusätzlich kann das Erlernte nicht unmittelbar in die tägliche Arbeit umgesetzt werden, ohne bereits im „Daily Business“ angekommen zu sein.

Effektiver sind Mentoren oder „Buddys“. Etablierte Mitarbeiter mit ähnlicher Verantwortung. So können die Neuen von den Insidern lernen und für sich selbst ihren eigenen Stil entwickeln. Das passiert nur dann, wenn neben dem kognitiven Verstehen auch emotional positive Erfahrungen erlebt werden. Wenn beides gleichzeitig geschieht, bildet sich eine innere Haltung aus, die maßgeblich für zukünftige Entscheidungen verantwortlich ist. Onboarding sollte den neuen Mitarbeitern im besten Fall Spaß bereiten. Dies ebnet den Weg, selbstbestimmt einer neuen Herausforderung zu begegnen und seine individuellen Potenziale möglichst gut zu entfalten. Dann wird plötzlich aus der neuen Human Ressource nicht nur eine Quelle mit bestimmten Fähigkeiten, sondern ein wertvoller Mitarbeiter, der neben seiner neuen Verantwortung Verbundenheit und Autonomie erfährt. 

1. Netzwerke bieten Transparenz für Unternehmen und Kandidaten – zum Nutzen einer fruchtbaren Zusammenarbeit.

Wer heute noch nicht in den sozialen Netzwerken vertreten ist, hat möglicherweise etwas zu verbergen. Ist man dort nicht sichtbar, bietet wenigstens Google einen Eintrag – und wenn es das Ergebnis des Münchener Stadtlaufs ist. Gibt es eine Trennung zwischen privaten und reinen Business-Informationen im Netz? Teilweise existieren diese Grenzen noch, aber sie werden zunehmend verschwimmen, je häufiger wir das Internet als Erleichterung für unser Leben nutzen. 

All denen, die die digitale Sprache beherrschen wie ihre Muttersprache, fällt es leicht, an Unternehmensinformationen zu gelangen, die manche Führungskräfte noch als „strictly confidential“ hüten. Umgekehrt finden die Unternehmen im Netz Informationen ihrer Bewerber, die viel aussagekräftiger sind als das sorgfältig glatt polierte Bewerbungsschreiben mit dem detaillierten Lebenslauf. 

Die Digitalisierung verändert die Arbeit der Recruiter und Personalberater. Werden heute primär die bisherigen Stationen eines potenziellen Kandidaten mit dem Idealprofil einer aktuellen Stellenbeschreibung verglichen, gilt es, künftig die Persönlichkeiten zu identifizieren, welche die Voraussetzungen für eine kurzfristig veränderte Arbeitsumgebung erfüllen. Organisationen 4.0 sind fluid. Wissensarbeiter müssen also flexibler werden – ein wesentlicher Faktor, der nicht so einfach im Auswahlprozess geprüft wird. 

Der Schwerpunkt in Interviewprozessen wird sich deshalb in Richtung der Persönlichkeitsmerkmale verändern müssen. Dazu ist Empathie gefragt, die aufgrund von Zahlen-, Daten- und Fakten analysen im Selektionsprozess bisher oft zu kurz kam. Hier könnte die intensivere Nutzung von Big Data die Personalentscheider dabei unterstützen, einen achtsameren Dialog mit ihren Kandidaten zu führen (Abb. 1). Achtsamkeit im Dialog mit Kandidaten ist wiederum eine Disziplin, die Zeit und Übung erfordert und erlernt werden muss. Personaldienstleister mit einer fundierten Coaching-Ausbildung haben dies in vielen Sitzungen mit Coachees über Jahre perfektioniert. 

4. Business Modelling ersetzt Effizienzsteigerung.

Industrie 4.0 wird mit Prozessautomatisierung und dem Vernetzen von Maschine zu Maschine in Verbindung gebracht. Die Digitalisierung geht aber über Maßnahmen zur Effizienzsteigerung weit hinaus. Auch stellt der disruptive Wandel traditionelle Geschäftsmodelle auf den Kopf. Auto-Edelmarken beispielsweise werden dadurch Mittel zum Zweck. Bei Kaufentscheidungen geht es nicht mehr um Modelle, Lackierung und Lederausstattung, sondern zunehmend um intelligente Applikationen als „Embedded Intelligence“. 

Noch weiter gedacht: Digitale Vernetzungen können eine „Real-Time Cross-Company Collaboration“ bieten, die durch agile und rekonfigurable Wertschöpfungsketten orchestriert werden müssen. Das erfordert von den verantwortlichen Führungskräften Mut zur Unsicherheit im eigenen Verantwortungsbereich. Persönlichkeiten für den digitalen Wandel brauchen genau diesen Mut. Und sie müssen flexibel agieren wie ein Surfer, der sein Brett fortlaufend den Wasserbewegungen anpasst, um sich stabil darauf zu halten. Instabilität wird zur Voraussetzung für Stabilität. 

Unternehmenslenker, die an ihren Erfolgsmodellen aus der Vergangenheit festhalten, erkennen die Veränderung der Rahmenbedingungen erst dann, wenn die Chance an ihnen vorbeigezogen ist. Das betrifft auch Personaldienstleister. Auch sie sollten Tag für Tag den Mehrwert hinterfragen, den sie im Vergleich mit neuen Spielern aus dem Internet bieten. Kunden, die bereits mit einer bestimmten Anzahl von Profilen zur eigenen Evaluierung zufrieden sind, kommen zukünftig über „Plattform-Provider“ günstiger zu Kandidaten. 

Auch Bewertungen abgeschlossener Projekte lassen sich als Referenz sehr einfach von Kundenseite hinterlegen. So wird das Empfehlungsmanagement über Feedbackmitteilungen ähnlich Einzug halten wie beispielsweise bei der bereits etablierten Plattform kununu. Projektspezifisches Arbeiten heißt daher nicht nur Flexibilität für die Projektaufträge, sondern auch Flexibilität in der Präsenz auf Social-Media Plattformen. So können Kunden sehr leicht nachvollziehen, wo und über welchen Provider der gesuchte Kandidat für eine Interim-Management-Position in der Vergangenheit tätig war. 

5. Netzwerke erfordern intensiven Austausch von Informationen ohne Einbahnstraßen.

In Zukunft sind alle vernetzt: Lieferanten, Produzenten, Kunden und Personaldienstleister. Die Frage lautet also nicht, ob Unternehmen die digitalen Möglichkeiten aufgreifen werden, sondern wie sie diese effizient erschließen. Dabei sollte man in Zeiten des Umbruchs nicht mit der Logik von gestern handeln. Ein wesentlicher Schatz der Personaldienstleister ist ihre Datenbank aus potenziellen Kandidaten für Kundenanfragen. Konkret geht es bei Stellenbesetzungen immer um die individuelle Passung zwischen Auftraggeber, Personaldienstleister und Manager. Eine singuläre Suche in einer proprietären Datenbank ist zukünftig nur mehr beschränkt hilfreich. Die Versuchung, die Manager, die man darin erfasst hat, als passgenau zu erachten, ist sehr groß. 

Doch in modernen sozialen Netzwerken wird durch eine Anfrage gleichzeitig eine Vielzahl von Managern angesprochen, die wiederum ihr eigenes Netzwerk von Managern in ganz spezifischen Fachrichtungen aufgebaut haben. Es entsteht eine Kollaboration von Spezialisten für Spezialisten, die weitaus mächtiger ist, als sie ein Personaldienstleister allein je aufbauen könnte. Kollaboration im Sinne von Beziehungsmanagement für potenzielle künftige Zusammenarbeit ist daher als eine aktive Ressource für Talente zu verstehen. Personaldienstleistern, denen es gelingt, diese Kommunikation zu fördern und anwenderfreundlich mit ihren Prozessen zu realisieren, werden schneller und effektiver Talente für ihre Kunden identifizieren. 

Die Grenzen in den Unternehmen, die früher sehr klar gezeichnet waren, lösen sich immer stärker auf. Franz Kühmayer, Trendforscher an Europas führendem Thinktank, fasst für A·network die Ergebnisse aus dem aktuellen Leadership-Report des Zukunftsinstituts zusammen.

Die empathische und reflektierte Persönlichkeit
Wir nehmen auf eine gewisse Art Abschied vom Heldentum, das wir in der Vergangenheit erlebt haben. Führungskraft war derjenige – und ich sag jetzt bewusst derjenige –, der vorausschreitet und dem alle anderen folgen. Diesen Führungsstil bezeichnen wir inzwischen als ‚postheroisches Management´.

Gefragt ist nicht mehr der unfehlbare Manager an der Spitze der Organisation, sondern eher derjenige, der Veränderung und Gestaltung aus der Mitte des Unternehmens heraus begreift und umsetzt.

Die Unternehmensform der Zukunft: Das Netzwerk
Das Netzwerk ist die Unternehmensform der Zukunft. Der Begriff der Wertschöpfungskette, der sehr linear gedacht ist, ist ein Begriff aus dem 20. Jahrhundert und dort sehr gut aufgehoben. Inzwischen arbeiten wir in Netzwerken, in denen sich die Rollen verändern. Ein gutes Beispiel sind Innovationsprozesse.
Das Rollenbild des Kunden, so wie wir es in der Vergangenheit kannten, als Empfänger eines Produkts oder einer Leistung, die ich anbiete, löst sich auf hin zu jemandem, der nicht mehr nur empfängt, sondern auch mitgestaltet. Wir bewegen uns in einer Netzwerkstruktur. Hinzu kommt, dass sich Unternehmen dynamisch verändern.

Wenn mehr Arbeit da ist, wird die Organisation größer, wenn weniger Arbeit da ist, wird die Organisation kleiner. So werden sich die Unternehmen immer stärker eines Netzwerks bedienen. Die Frage, wer ist eigentlich der Mitarbeiter, wird nicht mehr so einfach zu beantworten sein. Ein Mitarbeiter kann beispielsweise bei einem Lieferanten arbeiten und gemeinsam mit Mitarbeitern von mir ein Produkt weiterentwickeln, es kann ein externer Manager sein, Partner etc. Die Grenzen in den Unternehmen, die früher sehr klar gezeichnet waren, lösen sich immer stärker auf. Das heißt: In der Zukunft werden soziale Kompetenzen sehr stark gefragt sein, die nur über Beziehungsmanagement zu spielen sind.

Professionelles Change Management
Welche Rolle nehmen künftig klassische Strategieberater ein? In einem Zeitalter, in dem permanente Veränderung eine Konstante geworden ist, sodass professionelles Change Management nicht mehr als Leistung extern eingekauft wird. Professionelles Change Management ist eine Kompetenz, die Führungskräfte per se mitbringen. Sie müssen Change Manager sein, müssen die Widerstandsfähigkeit eines Unternehmens halten können, müssen Veränderungen professionell führen können. Das ist das Handwerkszeug der Zukunft.

Kulturleadership – die Anziehungskraft des Unternehmens
Beispiel: Apple bringt ein neues Telefon heraus. Die Leute stehen auf der Straße Schlange, um dieses Telefon als Erste kaufen zu können. Das ist die richtige Betrachtung einer Führungskraft, eine wichtige Leitfrage: Was muss ich tun, dass bei mir Partner, Lieferanten, Mitarbeiter oder Kandidaten Schlange stehen, um mit mir arbeiten zu können? Wie schaffe ich es, die Anziehungskraft und die Identität des Unternehmens nach innen und nach außen massiv in den Vordergrund zu stellen?

Resiliente Systeme kombinieren hierarchische Strukturen und Netzwerkstrukturen, geben so im Normalfall Sicherheit und im Ernstfall die Chance, schnell zu handeln.

Persönliche Entwicklung
Exzellente Führungskräfte nehmen auch die persönliche Herausforderung an, selbst zu wachsen. Wenn die Strategie einmal feststeht, lautet die Frage, wie sie sich, ihr Team und ihr Unternehmen  zum nächsten Level bringen können? Halten Sie inne und fragen Sie sich: „Welche Aspekte meiner Führung müssen besser werden, um die Ziele zu erreichen?  Welche Unterstützung werde ich brauchen?“

Wie wir Sie in Sachen Cyber Security begleiten

Die Informationstechnologie erlebt einen grundlegenden Wandel vom COST CENTER zum BUSINESS ENABLER. Angesichts des Tempos digitaler Geschäftsmodelle und steigender Cyber-Bedrohungen ist dies eine kritische Zeit für die Unternehmens-IT, um Arbeitslasten der nächsten Generation zu ermöglichen, sicher, agil und skalierbar zu sein. Atreus unterstützt diesen Wandel mit erfahrenen Managern und ausgewiesenen Experten – unter anderem gemeinsam mit der Deutor Cyber Security Solutions GmbH.

Unsere Rollen und Leistungen in Sachen Cyber Security

Das Atreus IT Netzwerk

Mit dem kontinuierlichen Ausbau der Atreus IT Community stellen wir unsere Lieferfähigkeit zu den aktuellen Themen und Marktanforderungen sicher.

750+
Ausgewiesene IT Experten & Interim Manager lösen Ihre strategischen, operationalen und Programm-/ Projekt spezifischen Herausforderungen

150+
Erfolgreiche IT Mandate seit 2016, davon 50+ erfolgreiche ERP/CRM Mandate, 40+ Linienmandate CIO/Leiter IT, 30+ Sourcing Mandate, 20+ Strategie Themen

10+
IT Veranstaltungen pro Jahr:  Roundtables, Business Breakfasts, A.Lounges, Livestream Sessions, A.ZOMM Call-INs

Was macht einen erfolgreichen CIO in Zukunft aus?

Der Erfolg eines Unternehmens steht und fällt in digitalen Zeiten auch mit der Rolle des CIO innerhalb der Organisation. Umso wichtiger wird seine strategische Positionierung im Unternehmen sein. Atreus Direktor Uwe Gehrmann ordnet ein, worauf es künftig für CIOs ankommt.

Die Beiratsarbeit im Mittelstand

Die „Praktiker“ Dr. Helmut Eschwey und Jörg Sost sowie Atreus Managing Partner Rainer Nagel im Gespräch über eine erfolgreiche Beiratsarbeit in mittelständischen Unternehmen.

Dr. Helmut Eschwey: Die Tatsache, dass der Beirat finanziell unabhängig sein muss, soll nicht bedeuten, dass er nicht angemessen vergütet wird. Hier führe ich bewusst eine „Ernsthaftigkeitsprämie“ an: Der Beirat muss dem Unternehmen etwas wert sei

Jörg Sost: Da stimme ich absolut zu. Aber zurück zur beruflichen Erfahrung: Ich halte es für wichtig, dass man auf eine breite Erfahrung zurückgreifen kann. Vermittlungsfähigkeit halte ich für eine weitere wichtige Eigenschaft. Der Beirat muss in der Lage sein, bei Streit zu schlichten, etwa bei Nachwuchs- und Nachfolgethemen vermittelnd einzugreifen. Gerade in den mittelständischen Unternehmen sind sie in dieser Rolle häufig ein Bindeglied zwischen Familien und/oder unterschiedlichen Gruppenansichten.

Welche Aufgaben übernimmt ein Beirat?

Welche Aufgaben übernimmt ein Beirat? Jörg Sost: Die Kernaufgaben liegen im strategischen Bereich. Hier geht es im Wesentlichen darum, das Unternehmen in seiner Ausrichtung weiterzubringen und die Strategie kritisch zu begleiten, in die richtige Richtung zu lenken. Eine weitere bedeutende Aufgabe kommt bei der Budgetdiskussion hinzu: Da muss kritisch und sorgfältig hinterfragt werden: Welche Struktur hat das Budget? Welche Schwerpunkte werden damit gesetzt? Darüber hinaus ist die Beratung bei Nachfolgefragen, insbesondere bei mittelständischen, inhabergeführten Unternehmen, eine verantwortungsvolle Aufgabe.

Helmut Eschwey: Über die notwendigen Voraussetzungen auf Seiten der Aufsichtsrats- oder Beiratsmitglieder ist viel geschrieben worden. Wenig gesagt ist über die notwendigen Voraussetzungen auf Seiten des Unternehmens. Bei Aktiengesellschaften hat der Vorstand per Gesetz für entsprechende Kontrolle zu sorgen. Im Mittelstand ist die Einrichtung eines Beirats in vielen Fällen eine freiwillige Entscheidung der Eigentümer.

Hier ist der ernsthafte Wille, sich einer Kontrolle zu unterwerfen, eine wesentliche Voraussetzung für erfolgreiche Beiratsarbeit. Nicht immer ist ein mittelständischer Unternehmer selbstkritisch genug, um sein eigenes Tun über die Institution eines Beirats fortlaufend auf den Prüfstand stellen zu lassen. Erfolgreiche Beiratsarbeit im Mittelstand erfordert daher große Reife und Weitsicht von beiden Seiten.

Herr Nagel, sind Atreus Executives als Aufsichts- oder Beiräte tätig?

Rainer Nagel: Die Besetzung von Aufsichtsräten und Beiräten ergibt sich bei Atreus ganz natürlich aus der Tatsache, dass wir in unserem Netzwerk langjährige Beziehungen zu renommierten Persönlichkeiten aus der Wirtschaft pflegen. Sie zeichnen sich durch ihre langjährige Erfahrung, ihre strategische Entscheidungskompetenz zur Umsetzung der Unternehmensziele und ihre Erfolge aus.

Insofern werden wir immer öfter von unseren Kunden, also den Unternehmen, aber auch Banken oder Private-Equity-Gesellschaften angesprochen, ihnen Kandidaten zu empfehlen.

Innovationsmanagement im Maschinen- und Anlagenbau – Mittel zur Differenzierung

Der Maschinenbau zählt zu den innovativsten Branchen in Deutschland. 70 Prozent der Unternehmen werden zu den Innovatoren gezählt, das heißt sie haben in den letzten drei Jahren eine grundlegende Innovation durch neue oder merklich verbesserte Produkte bzw. Fertigungsverfahren oder -techniken eingeführt.

Standhafte und erfahrene Innovationsmanager gefordert

Das bedeutet entsprechende Anforderungen an die Führungskräfte, denen das Management der Innovationsprozesse unterliegt. Welche Aufgaben werden in diesem Zusammenhang an den Innovationsmanager gestellt, welche Eigenschaften muss dieser mitbringen?

• Umsetzung der Unternehmensstrategie in eine Innovationsstrategie
• Interdisziplinäre Zusammenarbeit mit Kunden, ihren Anwendungen, Anwendungsspezialisten im eigenen Haus, Entwicklern, Produktmanagern und anderen Stellen

Den Prozess vom verabschiedeten Projektauftrag bis zum serienreifen Produkt zu managen, ist eine umfassende Führungsaufgabe. Neben der eigentlichen Entwicklungsaufgabe ist die enge Einbeziehung von Produktmanagement / Vertrieb / Kunden, der Produktion / Supply Chain / Industrial Engineering-Spezialisten und des Controllings unabdingbar. Vom verantwortlichen Executive wird erwartet, dass er interdisziplinäre Teams aus Entwicklern, Produktionsplanern, Controllern, Marketingspezialisten und anderen Funktionen qualifiziert führt.

Er muss in der Lage sein, das Markteinführungsprojekt entgegen den immer wieder vorkommenden Überraschungen und plötzlich aufkommenden Problemen voranzutreiben. Bei Zulieferern kommt die enge Abstimmung mit den Kunden hinzu.

Klimaschutz für alle – Wir packen an!

Herausfordernde Transformationen stehen bei Atreus auf dem Tagesplan. Angesichts der Klimakrise sind auch wir uns unserer gesellschaftlichen Verantwortung bewusst. Ganz entsprechend unserer Unternehmenswerte Integrität und Wille zum Erfolg leisten wir als klimaneutrales Unternehmen unseren Betrag, indem wir unsere Treibhausgas-Emissionen erfassen, sie kontinuierlich reduzieren und unvermeidbaren Emissionen durch Klimaschutzprojekte ausgleichen.

Atreus als ClimatePartner

Neben der Vermeidung und Reduktion von Treibhausgasen ist aber auch der Ausgleich ein wichtiger Schritt zur allseitigen Klimaneutralität. Klimaneutralität bedeutet, dass der CCF, der Corporate Carbon Footprint unseres Unternehmens, auf Grundlage international anerkannter Standards berechnet und durch die Unterstützung von internationalen Klimaschutzprojekten vollständig ausgeglichen wird.

Gemeinsam mit ClimatePartner gleichen wir unseren berechneten CCF konsequent aus, indem wir das Klimaschutzprojekt Plastic Bank Foundation unterstützen. Die Plastic Bank Foundation ist ein gemeinnütziger Verein zur Förderung des weltweit wachsenden Sozial Plastic Recyclingsystems.

In Zusammenarbeit mit Gemeinschaften informeller Müllsammler im Globalen Süden, die der Belohnungs- und Gewinnplattform der Plastic Bank angeschlossen sind, wird zur Verbesserung des Einkommens und der Vermeidung von Ozeanplastik beigetragen. Zudem setzt sich Plastic Bank für die vermehrte Nutzung von Rezyklaten ein, sowie für das Schaffen von Rahmenbedingungen, die Alternativen zur Nutzung von neuem Plastik aus Erdöl ermöglichen. 

Über ClimatePartner

ClimatePartner ist Lösungsanbieter im Klimaschutz für Unternehmen. ClimatePartner kombiniert individuelle Beratung mit einer cloudbasierten Software, die so auf dem Markt einzigartig ist. Kunden können damit CO2-Emissionen berechnen, reduzieren und unvermeidbare Emissionen ausgleichen. Auf diese Weise werden Produkte und Unternehmen klimaneutral, was das ClimatePartner-Label bestätigt.
ClimatePartner bietet Klimaschutzprojekte in verschiedenen Regionen und mit unterschiedlichen Technologien und Standards. Besonders wichtig sind dabei die zusätzlichen sozialen Effekte der Projekte: Die 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung der Vereinten Nationen, die SDGs, sind hier der Maßstab.
ClimatePartner wurde 2006 in München gegründet, hat heute mehr als 100 Mitarbeiter in München, Berlin, Essen, Köln, Wien, Zürich, London, Den Haag und Jerewan und arbeitet mit über 2.500 Unternehmen in 35 Ländern zusammen.