©pressmaster-adobe.stock.com Ein Mann und eine Frau diskutieren auf einer Spiegelfläche über Restrukturierung im Jahr 2025 und die Neuerungen.

Roundtable Digital

Restrukturierung 2025: Shareholder as a Service und aktive Kommunikation

Roundtable Restrukturierung, 30. Oktober 2025, 12:00 – 13:30 Uhr

Alter Wein in neuen Schläuchen oder wirklich neu?

In der Restrukturierung treffen neue Modelle wie „Shareholder as a Service“auf altbekannte Krisenmuster – und fordern ein Umdenken im Zusammenspiel von Eigentümern, Gläubigern, Management sowie einer wachsenden Zahl weiterer Stakeholder. Gleichzeitig wird Kommunikation zur zentralen Restrukturierungsdisziplin: Wer die Deutungshoheit verliert, verliert Vertrauen und Reputation.

Darüber diskutierten Restrukturierungs- und Kommunikationsexpert:innen beim Atreus Roundtable Restrukturierung unter der Moderation von Atreus Partner Dr. Christian Frank und Atreus Direktor Tibor Reischitz.

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Veranstaltung

Digital via Livestream

30. Oktober, 12:00 Uhr bis 13:30 Uhr

Begrüßung und Vorstellung der Speaker
Impulsvortrag Dirk Pahlke (Partner & Geschäftsführer, SGP Schneider Gewitz)
Impulsvortrag Natali Brandis (Partner Kekst CNC, Krisen- und Unternehmenskommunikation sowie Change Communications)
Diskussion mit den Speakern und Dr.-Ing. Harald A. Wieland (CRO/CEO) , Fragen aus dem Publikum

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Thema

Neue Tools und Methoden in der Restrukturierung

Angesichts der sich häufenden Krisensituationen in der mittelständischen Unternehmenslandschaft stehen Instrumente für eine geordnete Sanierung außerhalb der Insolvenz mehr denn je im Fokus. Denn in der Krise des Unternehmens wollen die Kreditgeber sicherstellen, dass das Management die wesentlichen Entscheidungen des Unternehmens darauf ausrichtet, dass die gesicherten Kreditforderungen zurückgezahlt werden.

Diese Instrumente sind vor allem für jene kriselnden Unternehmen eine Option, die noch über Sanierungsperspektiven verfügen. Nun tritt eine weitere Option in den Vordergrund: „Shareholder as a Service“.

Sind diese Methoden überhaupt für die Mittelstand geeignet? Der Unternehmer begibt sich hier auf unbekanntes Terrain mit ganz anderen Spielregeln. Sind diese Spielregeln transparent? Ist es letztlich doch eine Enteignung, wie Kritiker anbringen?

Bei der Kommunikation in der Restrukturierung wiederum haben sich aktive Kommunikations-Taktiken etabliert. Informationen gezielt eingesetzt können Bewegung in festgefahrene Situationen bringen und sich so Knoten lösen.

Was ist bei der Doppelnützigen Treuhand oder dem Shareholder as a Service für die Kommunikation wichtig? Wen muss man abholen und bewegen? Wie kann eine geordnete Sanierung außerhalb der Insolvenz erfolgreich erfolgen, die Vertrauen bei Gläubigern schafft/zurückgewinnt und den Unternehmenswert erhält?

Diese beiden spannenden Themen stellen wir Ihnen bei unserem Roundtable Restrukturierung II vor und diskutieren die Vor- und Nachteile und die Verbindung zwischen den beiden Themenfeldern.

Dirk Pahlke von Schneider Geiwitz stellt den Shareholder as a Service vor, Natali Brandis von KEKST CNC zeigt aktive Kommunikations-Taktiken auf und Dr.-Ing. Harald A. Wieland als CRO/CEO „im Feld“ gibt einen Einblick in die Denkweise des Mittelstands. Wir freuen uns auf Input, den man mitnehmen kann und auf eine lebhafte Diskussion auch mit Ihnen!

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Restrukturierung

Unternehmen durch schwere Zeiten zu führen, erfordert sturmerprobte Profis mit Power und Fingerspitzengefühl.

Wir unterstützen Sie bei Herausforderungen in der Restrukturierung:

Atreus Kompetenz Restrukturierung

Präsentationen des Roundtables zum Download

Mit freundlicher Genehmigung der Speaker dürfen wir Ihnen anbei die beiden Präsentationen zum Download zur Verfügung stellen. Bitte beachten Sie das Copyright.

Präsentation SGP Schneider Gewitz: Shareholder-und-Restructuring-as-a-Service Präsentation Kekst CNC: Aktive Kommunikation in der Restrukturierung

Die wichtigsten Erkenntnisse in acht Thesen:

1. Die deutsche Wirtschaft lahmt, könnte sich aber bald erholen.

Das wirtschaftliche Klima bleibt angespannt, aber die Stimmung hellt sich langsam auf. Im aktuellen Atreus Restrukturierungsbarometer sinkt die Zahl der Negativstimmen zur zukünftigen wirtschaftlichen Entwicklung leicht. Auch der letzte ifo-Geschäftsklimaindex signalisiert vorsichtigen Optimismus.

Trotzdem bleibt der strukturelle Druck massiv: Investitionen fließen zunehmend aus Europa ab, Kosten und Regulierung steigen, und die Digitalisierung hinkt weiter hinterher, wie Atreus Partner Dr. Christian Frank zusammenfasst. Umso wichtiger ist es, Differenzierung und Innovation als Überlebensfaktoren zu verstehen. Und KI sollte zwar ein „No-Brainer“ sein; entscheidend bleibt allerdings die Umsetzung. Der Mittelstand hat die Zukunft im Blick, aber noch zu selten im Griff.

2. Shareholder as a Service: ein neues Werkzeug, kein Allheilmittel.

Dirk Pahlke, Partner & Geschäftsführer bei SGP Schneider Geiwitz, beschreibt das Modell „Shareholder as a Service als Weiterentwicklung klassischer Restrukturierungsinstrumente. SGP übernimmt dabei temporär die Eigentümerrolle eines Unternehmens, führt die Sanierung operativ durch und gibt nach erfolgreichem Exit die Mehrheit des Wertzuwachses an den ursprünglichen Gesellschafter zurück. Pahlke betont: „Wir übernehmen nur, wenn wir überzeugt sind, dass es eine echte Lösungsperspektive gibt.“ Entscheidend bleiben das richtige Timing und die passende Struktur: Shareholder as a Service ist nicht immer die Lösung der Wahl – und zudem kein Ersatz für Verantwortung, sondern ein klar definiertes Hilfsangebot auf Zeit.

3. Shareholder as a Service eröffnet neue Handlungsspielräume für Transformationen.

Traditionelle Restrukturierungen sind beratungsgeführt: Die Verantwortung bleibt beim Gesellschafter. Das Restructuring as a Service-Modell von SGP verschiebt diese Logik: SGP wird für zwei bis drei Jahre tatsächlicher Eigentümer – anders als in Treuhandmodellen, bei denen das Eigentum steuerlich dem Treugeber zugerechnet wird. Dadurch entsteht ein neues Haftungs- und Steuerungsregime. „Wir müssen in Kontrolle sein – sonst funktioniert das Modell nicht,“ sagt Dirk Pahlke. Scheitert das Verfahren, trägt SGP das Abwicklungs- und Insolvenzrisiko, nicht der Altgesellschafter. Für Unternehmen aller Größen – auch Portfolio-Unternehmen von Private-Equity-Gesellschaften – bietet das Modell neue Handlungsoptionen, bevor Alternativen wie Eigenverwaltung oder StaRUG-Verfahren auf den Tisch kommen.

4. Deutungshoheit ist das A und O jeder Restrukturierung.

„Reputation entsteht durch Kommunikation“, sagt Natali Brandis, Partnerin bei Kekst CNC und Expertin für Krisen- und Unternehmenskommunikation sowie Change Communications. In der modernen Restrukturierung ist Kommunikation eine Kernaufgabe. Denn wer die Deutungshoheit verliert, verliert das Vertrauen der Stakeholder. Brandis zeigt, wie komplex die Kommunikationslandschaft geworden ist: Banken äußern sich inzwischen (oft ohne direkte Nennung) über Branchenmedien wie FINANCE oder Platow Brief, Gewerkschaften beschäftigen Social-Media-Teams, Betriebsräte steuern als kommunikationsstarke Meinungsführer:innen die öffentliche Wahrnehmung. Brandis’ zentrale Regel: „Deutungshoheit ist wie ein Wettbewerb – wer sie einmal verliert, gewinnt sie kaum zurück.“

5. Kommunikation mit den Stakeholdern einer Restrukturierung ist eine Kunst und eine Wissenschaft.

Das Feld relevanter Akteur:innen in einer Restrukturierung ist in den vergangenen Jahren deutlich komplexer geworden. Neben der Lokalpolitik oder Betriebsräten hat sich auch die Belegschaft selbst aufgrund von Social Media als entscheidender Faktor etabliert. Wie Brandis schildert, informieren sich beispielsweise viele Journalist:innen und Politiker:innen auf Plattformen wie kununu über ein Unternehmen. Damit müssen sich die handelnden Personen vor allem in einer Restrukturierung auseinandersetzen, um die Deutungshoheit zu behalten. Strategische Kommunikation heißt dabei: alle Ebenen orchestrieren, Botschaften synchronisieren und das Timing bewusst steuern.

6. Frühzeitige Kommunikation verhindert Kontrollverlust.

„Kommunikation beginnt am Day One – sonst rennt man der Krise hinterher,“ sagt Atreus Manager Dr.-Ing. Harald Wieland, der Transformationen im Mittelstand und in Konzernen begleitet. In der Praxis, so seine Beobachtung, scheitern viele Mittelständler daran, professionelle Kommunikationsprozesse zu implementieren, bevor eine Krise öffentlich wird. Während börsennotierte Konzerne über erprobte Krisenstrukturen verfügen, fehlt dem Mittelstand oft die Routine. Wieland warnt vor dem „Stammtisch-Syndrom“ – der Illusion, man könne Kommunikation improvisieren: „Kommunikation ist ein extrem schwieriges Ding und sollte professionell behandelt werden.“

7. Kommunikationsprofis nutzen Leaks als strategisches Werkzeug.

„Manchmal muss man selbst eine Information leaken“, so Kommunikationsexpertin Brandis. Wenn sensible Informationen ohnehin an die Öffentlichkeit geraten würden, kann kontrolliertes „Pre-Leaken“ an die Presse helfen, die Deutungshoheit zu behalten. Das Ziel: die eigene Version der Geschichte vorwegnehmen oder Informationen strategisch in den Markt geben, um das Narrativ zu steuern. Diese Taktik erfordert Fingerspitzengefühl und juristische Abstimmung, funktioniert aber besonders in leakfreudigen Organisationen oder bei arbeitsrechtlich heiklen Situationen. Entscheidend ist die Regie: Wer steuert das Narrativ, wer spricht wann und über welchen Kanal?

8. Change Management ist Psychologie.

„Menschen verändern sich erst, wenn sie verstehen, dass sie Teil des Problems sind – und wenn sie eine Perspektive bekommen“, erklärt Harald Wieland. Restrukturierung ist immer auch ein emotionaler und psychologischer Prozess: Angst, Unsicherheit und Kontrollverlust sind die eigentlichen Gegner. Kommunikation muss in diesem Kontext Sinn stiften und Orientierung bieten. Dabei gilt es auch, einen „Sense of Urgency“ herzustellen, ohne Panik zu schüren. Wie Brandis ergänzt, reicht es aber nicht, Strategien zu verkünden – sie müssen übersetzt werden: Was bedeutet das konkret für den Mitarbeiter in der IT, für die Werkleitung, für die Region? Und: „Der Change muss von oben kommen – vom Inhaber, Vorstand oder Geschäftsführer.“

Unser Keynote Speaker und Diskutanten

Dirk Pahlke ist seit Mai 2024 bei SGP Schneider Geiwitz als Partner und Geschäftsführer für den neu gegründeten Geschäftsbereich SGP Principal Solutions tätig, der sich auf die fokussierte Sanierung eines Unternehmens oder Konzernbetriebsteils spezialisiert. SGP Principal Solutions wird für die Dauer der Transformation Eigentümer des Zielunternehmens. Der abgebende Anteilseigner erhält die deutliche Mehrheit des generierten Sanierungserfolges nach Ausstieg und Monetarisierung durch SGP Principal Solutions. Außerdem unterstützt Herr Pahlke andere Geschäftsbereiche innerhalb von SGP Schneider Geiwitz, insbesondere bei M&A Projekten. Bevor Dirk Pahlke zu SGP Schneider Geiwitz kam, war er bis Ende 2023 Globaler Partner von Rothschild & Co, wo er fast 30 Jahre lang in Frankfurt und zuvor in London tätig war.

Er verfügt über einschlägige Erfahrung mit internationalen Unternehmensfinanzierungen, Fusionen und Übernahmen in diversen Branchen. Bei Rothschild & Co war er unter anderem Leiter des Bereichs M&A in den deutschsprachigen Ländern und Chairman Global Advisory Switzerland. Er hatte ca. 200 erfolgreiche Transaktionen für Unternehmen, Finanzinvestoren, Unternehmer, Family Offices sowie staatlichen Stellen beraten. Sein Transaktionsspektrum umfasst öffentliche und private Transaktionen auf der Käufer- und Verkäuferseite sowie Privatisierungs-, Finanzierungs-, Eigenkapitalmarkt- und Restrukturierungsmandate.

Natali Brandis berät Kunden in den Bereichen Krisen- und Unternehmenskommunikation sowie Change Communications.

Seit dem Beginn ihrer Tätigkeit bei Kekst CNC vor 20 Jahren fokussiert Sie sich vor allem auf Mandate rund um Krise, Restrukturierung, Unternehmenskommunikation, Post-Merger Integration und begleitet auch operativen und finanziellen Transformationen.

Bevor sie zu Kekst CNC kam, arbeitete Natali Brandis am Hauptsitz von Volkswagen und der Deutschen Bank.

Sie studierte Kommunikationswissenschaften an der Universität Leipzig. Geboren in Argentinien und aufgewachsen in Madrid, spricht sie fließend Spanisch und konnte so auch M&A-Mandate in spanischsprachigen Ländern beraten. Zu ihrem Portfolio gehört auch die die Beratung chinesischer Unternehmen, die in Deutschland investieren.

Dr.-Ing. Harald A. Wieland ist ein ausgewiesener Transformationsexperte für Mittelstand und Konzerne

Dr.-Ing. Harald A. Wieland gestaltet ganzheitliche Transformationen und Restrukturierungen – als CEO/COO/CRO/CTO ebenso wie interimistisch. Er führt Mittelständler und Konzerneinheiten durch strategische Neuausrichtung, operative Exzellenz und messbare Effizienzsteigerungen, gestützt auf Lean Management, KVP und Six Sigma (Black Belt). Seine Schwerpunkte sind Performance‑Turnarounds, Post‑Merger‑Integration und Stakeholder‑Management mit Banken und Investoren. Er kennt die Branchen Automotive, Manufacturing, Energie, Dienstleistungen und Defense. International erfahren (D, A, F, UK, CN, USA) und verhandlungssicher in Deutsch und Englisch, verbindet er technisches Tiefenwissen mit betriebswirtschaftlicher Klarheit und richtet Teams in anspruchsvollen Situationen konsequent auf Ergebnisse aus.