Kommunikation in der Corona-Krise

Corona-Krise: Empfehlungen an Führungskräfte in Sachen Kommunikation

Atreus Direktor Stefan Randak im Gespräch mit Katja Nagel, Geschäftsführerin von cetacea. Promovierte Diplom-Kauffrau mit langjähriger Konzern- und Beratungserfahrung.

Die Implementierung von ausgereiften Controllingsystemen stellt Unternehmen über alle Branchen hinweg vor große Herausforderungen. Wie systematisches Innovationsmanagement für das Controlling aussehen kann und was es dabei zu beachten gilt, erläutert Dr. Harald Linné, Direktor und Managing Partner bei Atreus, in einem Gastbeitrag für Springer Professional.

Automotivekonzern ohne Controllingsystem

Ein mittelständischer Automotivekonzern mit einem Milliardenumsatz nutzte im Controlling neben SAP für die tägliche Arbeit noch überwiegend handgestrickte Excel-Lösungen, statt sich ausgereifter IT-Anwendungen zu bedienen. Dies führte nicht nur zu einer hohen Fehleranfälligkeit, sondern auch zu fehlender Integration des Sales- und Produktionscontrollings. Die Digitalisierung der Controllingprozesse und das Nutzen von digitalen Applikationen für das Management standen noch am Anfang.

Dem Unternehmen mangelte es zusätzlich an KPI, die die gesamte operative Wertschöpfungskette abdeckten und dem Management schnell einen Einblick in mögliche Ursachen und Probleme in der operativen Leistungserbringung verschafften. Eine Durchgängigkeit der KPI vom Einkauf über Logistik, Produktion und Qualität bis hin zum Vertrieb und Service war nur in Ansätzen vorhanden. Damit war zum einen die Steuerung des Geschäfts erschwert, zum anderen erschwerte dies die Überprüfung von Margen beziehungsweise von Produkten über den gesamten Lebenszyklus hinweg (EBIT-Lifecycles), zum Beispiel unter Berücksichtigung von Materialpreisänderungen. Vor diesem Hintergrund galt es, das Controlling des Unternehmens komplett neu aufzustellen und auch die Mitarbeiter mit Nachdruck zukunfts- und wettbewerbsfähig zu machen.

KPI-Definition für Controllingapplikationen

Zusammen mit dem CEO entwickelte der CFO von Atreus das Controlling nach einer Bestandsaufnahme aktiv weiter. Dabei wurden die Controllingprozesse wirksam aufgesetzt – das heißt, wichtige Hebel für Einsparpotenziale, Ergebnisverbesserungen und Synergieeffekte wurden identifiziert. So gelang es, schnell Transparenz zu schaffen und durch die Herausarbeitung der entscheidenden KPI über die gesamte Wertschöpfungskette die richtigen Maßnahmen umzusetzen. Zusätzlich konnte durch die Auswahl neuer IT-basierter, digitaler Controllingapplikationen der Wildwuchs von Excel spürbar eingedämmt werden. 

Das Transformationsprogramm war in verschiedene Workstreams gegliedert. Als Projektmanager stellte der eingesetzte Manager gemeinsam mit den Workstream-Leitern sicher, dass die angepeilten Ziele im geplanten Zeitraum erreicht wurden. Um die Komplexität der Herausforderungen mit Erfolg zu bewältigen, bedurfte es einer immensen Umsetzungsstärke und Erfahrung. Der Turnaround wurde schon in den ersten zwölf Monaten geschafft und der vorgegebene Zeitrahmen eingehalten. Eine solche Wende setzt allerdings voraus, dass sich alle Entscheider diesem Prozess unterordnen und sich wirksam einbringen.

Zukunftsorientierte Steuerung durchs Controlling

Das Unternehmen nutzt seit der erfolgreichen Neuausrichtung das Controlling nicht mehr nur als reines Reporting-Instrument, sondern zur zukunftsorientierten Steuerung. Das lange Zeit zu hohe Working Capital ist um über 25 Prozent reduziert worden, eine fundierte inhaltliche Auseinandersetzung mit Kennzahlen hat für das Unternehmen nun hohe Priorität. Die Zusammenarbeit zwischen dem zentralen und dem in den einzelnen Ländern stattfindenden dezentralen Controlling ist ausgebaut worden. So kann gar nicht erst ein Nährboden für neue Insellösungen entstehen. 

Die bis dato fehlende, aber unbedingt notwendige strategische Steuerung beziehungsweise übergeordnete Portfolio-Betrachtung einzelner Geschäftsbereiche und Divisionen nach Invest und Desinvest findet inzwischen regelmäßig statt. So kann vermieden werden, dass Cashflowauswirkungen zu spät berücksichtigt werden. Investitionsentscheidungen werden mittlerweile mehr auf Basis von dezidierten Controlling-Analysen gefahren, statt auf Basis von Macht. Das neue Controlling-Zeitalter erforderte die Auswahl und den Aufbau von zwei neuen Mitarbeitern – unter dem Strich aber eine gute Investition, denn alle Führungskräfte arbeiten nun ständig mit den gleichen Kennzahlen.

Best-Practice-Gastbeitrag auf Springer Professional (www.springerprofessional.de)

Der gemeinsame unternehmerische Erfolg im Fokus
Jedes Unternehmen möchte das Beste aus seinen Mitarbeitern herausholen. Dabei sollte der Team-Gedanke oder das Wir-Gefühl stets im Mittelpunkt stehen. Ein Star-Ensemble aus vielen Einzelkönnern fokussiert sich dagegen nur auf die individuelle Einzigartigkeit und steht der Zugehörigkeit eines Teams und dem Unternehmen im Weg. Incentives auf Einzelleistungen belohnen daher Einzelkämpfer, fördern jedoch nicht die wertvolle Zusammenarbeit mit Kollegen. Diese werden mehr als Wettbewerber und weniger als Partner für den gemeinsamen Erfolg wahrgenommen. Misstrauen wird damit unbewusst kultiviert, da ein Teilen von unterschiedlichen Erfahrungen als möglicher Verlust der eigenen Performance und Stärkung der anderen gesehen wird.

Die Tendenz geht daher ganz klar zur teamorientierten Vergütung. In Betrieben, in denen ein höheres Gewicht auf Team Incentives gelegt wird, ist die Arbeitszufriedenheit signifikant höher. Unternehmen, die durch agile Arbeitsmethoden bereits erfolgreich und effizient auf Augenhöhe an gemeinsamen Zielen zusammenarbeiten, sind gegenüber traditionellen Organisationen im Wettbewerb überlegen, denn diesen fällt die bereichsübergreifende Zusammenarbeit außerhalb ihrer Silomauern schwer.

Intrinsische Motivation durch Wertbeitrag
Eine erfolgreiche Zusammenarbeit im Team bedarf allerdings auch konkreter Zielvereinbarungen. Für viele ein alter Hut und doch noch immer eine Hilfestellung zur Formulierung von klaren und messbaren Zielen: Die SMART-Formel – spezifisch, messbar, aktionsorientiert, realistisch und terminiert. Mitarbeiter verstehen Zielsetzungen besser, wenn sie klar formuliert sind und deutlich wird, warum sie wichtig sind. Diese Art der transaktionalen Führung, die durch Peter Drucker unter Management by Objektives bekannt wurde, fokussiert sich allerdings nur auf die rein operative Effizienz und versachlicht die Ergebniserzielung durch Key Perfomance Indicators.

Meist versuchen Führungskräfte ihr Abteilungsziel auf Individualziele für Ihre Mitarbeiter herunterzubrechen, ohne den eigenen Geschäftsauftrag sichtbar zu machen: Wofür gibt es unsere Abteilung überhaupt? Was ist unser Zweck? Wie setzen wir das um? Wenn die Frage nach dem „Wofür“ jedoch nicht klar beantwortet werden kann, wie soll dann große Leidenschaft im Tun geschaffen werden? Der Sinn und der Wert eines jeden Einzelnen sind Treiber für eine erfolgreiche Umsetzung von Zielen in Organisationen. Dass eine leistungs- und marktgerechte Bezahlung dafür notwendig ist, steht außer Frage. Überdurchschnittliche Leistungen erzielen Menschen allerdings nur aus Angst oder aus Leidenschaft. Langfristig siegt jedoch die Leidenschaft. Was wiederum Zugehörigkeit, Wertschätzung und Freude an der Realisierung von Herausforderungen bedeutet.

Schnelle Marktveränderungen und disruptive Geschäftsmodelle
Die über mehrere Jahrzehnte hinweg andauernden Paradigmen unserer Arbeitswelt haben sich gewandelt. In Zeiten großer Umbrüche gewinnen jene Unternehmen, die sich zeitnah den Veränderungen des Marktes anpassen und schnell genug ihre Geschäftsausrichtung und Arbeitsprozesse modifizieren. Komplexe Organisationsstrukturen erweisen sich dabei oftmals als hinderlich. Denn Anpassungen kosten Zeit, erzeugen Unsicherheit und Widerstand. Führungskräfte sollten daher andere Perspektiven und Ideen zulassen und umso mehr auf die Stärken der eigenen Mitarbeiter vertrauen.

Denn Veränderungen erfordern Mut. Und traditionelle Bonusmodelle sind da nur hinderlich. Gefragt sind charismatische Führungskräfte, die den Wandel als Chance begreifen. Menschenfänger, die die Herzen der Mitarbeiter gewinnen und dadurch hohe Performance in Teams generieren können, unabhängig von Incentivierungssystemen. Also die Mitarbeiter im Sinne einer transformalen Führung beteiligen und befähigen. Vom Mitarbeiter zum Mitdenker.

Das ideale Bonusmodell gibt es nicht
Menschen sind unterschiedlich geprägt und motivieren sich selbst durch unterschiedliche Rahmenbedingungen. Deshalb sind neben einer werteorientierten Unternehmenskultur zielgruppenspezifische Anreize durchaus sinnvoll. Sogenannte Split Incentives zwischen zwei oder mehreren Mitarbeitern etwa, die beispielsweise für die erfolgreiche Akquise eines Kunden oder Projektes verantwortlich sind. Die Bonifizierung sollte dabei zu gleichen Teilen erfolgen.

In unternehmenskultureller Hinsicht sollten Unternehmen ihre Mitarbeiter zudem viel stärker fördern. Sie bestärken, bestehende Systeme und Entscheidungen kritisch zu hinterfragen. Damit sind keine Querulanten gemeint, sondern im positiven Sinne diejenigen, die bereit sind neue Ansätze zu entwickeln. Das kann man nicht verordnen, jedoch durch neue Incentive-Modelle fördern. Das erfordert einen gewissen Freiraum und Sparring durch Kollegen. Eine Vernetzung von Experten, die sich im Team wertvoll ergänzen und einen Lernprozess durchlaufen. Mit dem gemeinsamen Ziel, das Unternehmen für die Zukunft erfolgreich aufzustellen.

Denn Netzwerke fördern die Erkenntnis von wirtschaftlichen und sozialen Zusammenhängen sowie Beziehungen für Unternehmen. Moderne Incentivierungssysteme, die Netzwerke organisationsübergreifend fördern, beschleunigen die Transformation in agilen Arbeitsstrukturen. Diese sollten analog zu der Geschäftsausrichtung angepasst werden. Denn Flexibilität in neuen Arbeitsformaten erfordert gleichermaßen eine Anpassung der Bonifizierungsmodelle.

Mehr WIR, weniger ICH
Es bleibt somit festzuhalten, dass branchenübergreifend immer mehr Unternehmen auf ein neues Wir-Gefühl setzen und sich zusehends von Boni für Einzelleistungen verabschieden sollten. In einer digitalisierten Arbeitswelt, in der Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern zu agilen Teams verschmelzen, flache Hierarchien gelebt werden und es darauf ankommt, immer schneller auf Veränderungen zu reagieren, lässt sich individuelle Leistung immer schwieriger abgrenzen. Für die Zukunft gilt es also, verstärkt auf die Kraft des Kollektivs zu setzen.

Kritische Erfolgsfaktoren der Digitalen Transformation

Daimler-CEO Dieter Zetsche hat die Formulierung „go digital or go home“ geprägt. Doch wie genau lässt sich diese Zukunftsformel erfolgreich umsetzen? Ein Blick auf kritische Erfolgsfaktoren für Unternehmen und eine Empfehlung für die deutsche Wirtschaft.

Die Digitalisierung ist aktuell die bei weitem größte Herausforderung für die deutsche Wirtschaft. Unternehmen hierzulande reagieren darauf und geben im Rahmen ihrer Digitalisierungsanstrengungen viel Geld für IT und Beratung aus. Was dabei überrascht: Dennoch gehen zahlreiche Unternehmen das Thema Digitalisierung nur halbherzig an. Sie sehen zwar die Notwendigkeit, im Wettbewerb nicht zurückzufallen, doch die Führung ist oftmals mit einer schwer zu beantwortenden Schlüsselfrage konfrontiert: Wie soll ein Unternehmen die Herausforderung Digitalisierung erfolgreich umsetzen, und worauf kommt es dabei wirklich an?

Diejenigen CEOs, die sich intensiv mit der Digitalisierung ihres Unternehmens auseinandersetzen, denken Businessmodell und Wertschöpfungskette komplett neu. Sie fragen sich, warum und wie sie sich heute aufstellen müssten, wenn sie ihre Firma oder einen Funktionsbereich als digitales Geschäft neu erfinden würden. Diese „digitalen CEOs“ denken vom Kunden oder vom Anwender her. Und das zu Recht, denn nur wer eine Digitalstrategie mit und für Kunden und Anwender neu entwickelt,kann sich selbst neu erfinden und weiterentwickeln. Es geht nicht darum, einzig eine neue IT-Plattform einzuführen und die Prozesse zu standardisieren. Im ersten Schritt geht es vor allem darum, den Geschäftszweck neu zu formulieren.

Ganzheitliche Prozesse

Onlineprozesse, insbesondere Marketing- und Serviceprozesse, sollten durchgehend mit den Kernprozessen eines Unternehmens wie Buchhaltung, Einkauf und Logistik verbunden sein. Der Einkauf beispielsweise nimmt im Onlinegeschäft zusammen mit dem Marketing bzw. in der Sortimentsgestaltung und im Pricing mittlerweile eine Schlüsselrolle ein. Er sieht, welche Produkte im Onlinegeschäft zu welchem Preis nachgefragt werden. So kann der Einkauf attraktive „Product-Bundles“ entwickeln,gezielt zeitbezogene Preisstrategien fahren, auf Rezensionen reagieren und Abverkäufe steuern. Der Onlinehändler Amazon ändert beispielsweise seine Preise millionenfach pro Tag.

Das Onlinegeschäft zeichnet sich durch höchste Transparenz und Schnelligkeit aus und ist weitaus schneller als jedwedes Geschäft des stationären Handels. Onlineanbieter werben nicht umsonst heftig mit „Same-Day-Delivery“. Allerdings tun sich viele Unternehmen in der Prozessgestaltung und -umsetzung schwer. Das trifft insbesondere diejenigen, die ein Multichannel-Modell aufbauen und so die Daten aus unterschiedlichen Kontaktpunkten zusammenfließen lassen möchten. Dabei sollten die Prozesse doch letztlich so gestaltet sein, dass der Kunde eine positive „Customer-Experience“erfährt. Solche Kundenerlebnisse finden vor, während und nach dem Kauf eines Produktsoder einer Dienstleistung statt, wobei die Schaffung eines ganzheitlichen Kundenerlebnisses über alle Kundenkontaktpunkte (Touchpoints) im Mittelpunkt steht.

Die ganzheitliche Sichtweise auf das Kundenerlebnis über alle Touchpoints hinweg muss bei vielen deutschen E-Commerce-Unternehmen erst noch ihren Platz finden. Einzelne Bestandteile wie kundenorientierte Versand-, Logistik-, Zahlungs- und Serviceprozesse werden zwar bereits angegangen. Sie verteilen sich jedoch oft über mehrere Verantwortungsbereiche hinweg. Dadurch kann viel Potential verloren gehen. Führende Onlineanbieter setzen sich intensiv mit den Kundenkontaktpunkten im Rahmen einer Touchpoint-Map auseinander. So versuchen sie, die Customer-Journey und den Customer-Lifecycle durch gezielten Einsatz der Marketing- und Kommunikationsinstrumente zu optimieren.

Moderne IT

Hochqualifiziertes Management

Neben den Prozessen und der IT-Struktur entscheidet vor allem die Qualität des Managements über den Erfolg der Digitalen Transformation. Wenn es um die größten Blockaden im Rahmen ihrer Business-Transformation geht, verweisen sowohl Unternehmen, die mit der Digitalisierung ihres Geschäftsmodells begonnen haben,als auch führende E-Commerce-Unternehmen in der Regel auf das bestehende Management.Das überrascht nicht, ist die „Disziplin“ Digitalisierung doch relativ neu für deutsche Unternehmen. Demnach gibt es aktuell nur wenige digital kompetente Führungskräfte mit entsprechenden Erfahrungen und Kenntnissen. Zudem sind diese wenigen Führungskräfte, die das Digitalisierungs-Metier professionell beherrschen,schwer zu finden. Besonders Unternehmen, die bei der Digitalisierung erst am Anfang stehen, tun sich häufig schwer damit, die richtige Führungskraft und die richtige Mannschaft zu gewinnen. Echte Digitalisierungsmanager, allen voran die IT-Nerds der Generation Y, streben nicht unbedingt eine Festanstellung in einem Unternehmen an. Sie präferieren vielmehr ihren eigenen Wohnsitz, nicht selten in den deutschen E-Commerce-Hochburgen wie Berlin oder München. Statt Dienstwagen und langfristig geplanten Karrierepfaden haben sie andere Prioritäten: ausgesprochen flexible Arbeitszeiten, flexibles Arbeiten zwischen Büro und Homeoffice, modernste IT-Ausstattung. All diese Komponenten sind häufig deutlich wichtiger als ein geleaster Firmenwagen gehobener Klasse.

Neue Kultur und Arbeitsorganisation

Changemanagement

Die Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie ist für jedes Unternehmen ein großes Veränderungsprojekt. Solche Veränderungen drohen zu scheitern, wenn die Führung und die Mitarbeiter nicht abgeholt und durch ein professionelles Change Management auf den neuen Weg mitgenommen werden. Change Management bedeutet vor allem ständige Kommunikation, intensives Training, Diskussionen über die Auswirkungendes neuen Geschäftsmodells und den Umgang mit Kanalkonflikten zwischen Kern- und neuem Onlinegeschäft. Hier muss der CEO eine Schlüssel- und Vorbildrolle übernehmen.

Atreus zum achten Mal in Folge ausgezeichnet

Jedes Jahr durchleuchtet das Wirtschaftsmagazin brand eins zusammen mit dem Marktforschungsinstitut Statista den deutschen Beratungsmarkt, um die besten Consulting-Unternehmen in verschiedenen Kategorien zu küren. Seit Beginn der Auswertung zählt Atreus zu den renommiertesten Beratungsunternehmen und kann auch im Jahr 2021 seine Spitzenpositionen verteidigen.

In der Rubrik „Interimsmanagement“ setzt sich Atreus wiederholt gegen namhafte Konkurrenz durch und erzielt wie schon in den Vorjahren eine Top-Platzierung. Ähnlich erfolgreich schneidet Atreus auf dem Beratungsfeld „Restrukturierung“ ab: Zum dritten Mal in Folge wird die tiefgreifende Expertise von Atreus in Sanierungsfällen gewürdigt.

IT-Strategie & Transformation sowie Cyber Security sind 2021 die branchenübergreifenden Fokusthemen

IT-Strategie & Transformation sowie Cyber Security stehen 2021 in allen Branchen an vorderster Stelle. Das hat eine Befragung unter rund 100 IT-Experten im Atreus Netzwerk ergeben.

Corona-Krise als Challenger für IT-Strategie & -Transformation
Die Pandemie hat die Digitalisierung weltweit enorm beschleunigt. Zugleich rückt sie die Bedürfnisse und Anforderungen der Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten stärker in den Fokus der Unternehmens-IT. Im Vordergrund stehen vor allem die Digitalisierung von Produkten und Dienstleistungen, Kundenkommunikation, Supply Chain und Remote-Arbeitsplatzlösungen. Diese Anforderungen und das enorme Veränderungstempo stellen die IT-Abteilungen vor gewaltige Herausforderungen und erfordern eine radikale Neuausrichtung der IT-Strategie. Kern von IT-Transformationen werden zunehmend Plattformlösungen sein. Neben den gängigen Hyper-Scalern und Cloud-Plattformen für IT-Infrastruktur und Anwendungsentwicklung spielen hier Industrieplattformen eine größere Rolle, etwa für den Einsatz von IoT in der Produktion oder im Supply-Chain-Management.

Homeoffice als größte Herausforderung für die Cyber-Resilienz in Unternehmen
Bei unserer Umfrage nehmen die Themen IT & Cyber Security fast in jeder Branche einen der drei Spitzenplätze ein, nicht zuletzt getrieben durch permanente Medienpräsenz: Fast wöchentlich wird in der Presse oder auf einschlägigen Foren ein neuer Fall publik, in dem Unternehmen, staatliche Einrichtungen oder Personen des öffentlichen Lebens Opfer eines Cyber-Angriffs geworden sind. Große Einfallstore für Gefährder bieten während der Pandemie vor allem die zunehmende Remote- oder Homeoffice-Arbeit, die teils überstürzte und sehr uneinheitliche Auslieferung von Hardware, die Nutzung privater Geräte sowie unsichere Zugriffsmöglichkeiten auf Firmennetzwerke. Damit verstärkt die Pandemie zusätzlich die bereits sprunghaft steigende Zahl der Angriffe aus den letzten Jahren. Zudem warnen das BSI sowie zahlreiche weitere Institutionen vor einer starken Zunahme von Phishing-Mails oder dem Betrug bei der Beantragung der staatlichen Corona-Hilfen.

Modernisierung von ERP- & CRM-Systemen ermöglicht Automatisierung von Geschäftsprozessen und höhere Produktivität
Ein weiterer Schwerpunkt sind Programme und Projekte rund um die Einführung neuer ERP- und CRM-Systeme. Vor allem SAP S4/Hana, SalesForce und Microsoft Dynamics werden hier eine maßgebliche Rolle spielen. Mehr und mehr ERP-/CRM-Lösungen wandern in die Cloud, was den Markteintritt neuer plattformbasierter Player mit sich bringen dürfte. In den neuesten Versionen der ERP-/CRM-Systeme lassen sich die Geschäftsprozesse mit branchenspezifischen Funktionen und Best Practices automatisieren. Analysen in Echtzeit erstellen damit zuverlässige Prognosen für die wichtigsten Geschäftsvorfälle. Pandemiebedingt konnten wir 2020 einen deutlichen Rückgang großer ERP- & CRM-Projekte feststellen. Geplante Projekte wurden verschoben, laufende Projekte entweder gestoppt oder deutlich heruntergefahren. Hier erwarten unsere Experten in den nächsten Monaten wieder eine deutliche Belebung des Geschäftes. Die Reaktivierung der aufgeschobenen Projekte könnte dann zu Engpässen bei erfahrenen Programm- und Projektmanagern am Markt führen.

Digitalisierung, Master Data Management, Analytics und AI beeinflussen die zukünftigen Geschäftsmodelle
Neben den oben genannten Schwerpunktthemen ist ein klarer Fokus auf das Thema Daten zu erkennen. Wie schafft man Transparenz in der Flut existierender und permanent neu entstehender Daten? Wie lassen sich daraus tragbare Geschäftsmodelle entwickeln und absichern? Unsere IT-Experten teilen diese Einschätzung und setzen damit einen weiteren Fokus auf IT-Controlling (vor allem im Hinblick auf Kosteneinsparungen)? KI/AI? IoT und?IIoT? Blockchain? Digitalisierung? Gemeinsam mit einem tragfähigen Managernetzwerk aus erfahrenen IT-Experten unterstützt Atreus Sie dabei, diese umfangreichen IT-Change-Projekte erfolgreich umzusetzen und unter Einbindung sämtlicher Beteiligter Reibungsverluste zu minimieren.

Atreus Restrukturierungsbarometer Herbst 2020

Anfang bis Mitte Oktober 2020 hat Atreus 1.253 Experten und Manager nach ihren Einschätzungen zu Konjunktur, Insolvenzen und Restrukturierung gefragt. Die Ergebnisse im Überblick:

Umfassende Restrukturierungen werden in den kommenden Monaten unvermeidbar sein”, sagt Atreus Partner Dr. Christian Frank. “Abseits der Covid19-Pandemie treffen fundamentale Trends wie Digitalisierung und verändertes Konsumentenverhalten auf geschwächte Unternehmen.” Wie mehr als 1.200 Experten die aktuellen Trends in Sachen Restrukturierung und Insolvenzgeschehen einschätzen, erfahren Sie in unserem 2-Pager zum Atreus Restrukturierungsbarometer Herbst 2020: