Fit for 2026

Unternehmen stehen weltweit vor tiefgreifenden technologischen, organisatorischen und wirtschaftlichen Veränderungen. Mit Fit for 2026 bieten wir Ihnen ein ganzheitliches Leistungsportfolio, das Sie in jeder Phase der Transformation zielgerichtet unterstützt. Unsere Leistungen sind global verfügbar und darauf ausgerichtet, Ihre Organisation nachhaltig zu stärken und Sie schnell handlungsfähig zu machen.

Unsere Dienstleistung zur Optimierung, Transformation und Restrukturierung

• Wir analysieren Ihren Footprint und sorgen für die anschließende Kapazitätsanpassung

• Wir schließen Standorte und steuern alle damit verbundenen Aktivitäten (Kommunikationsvorbereitung, Produktionsverlagerung, Mitarbeiterabbau, Einzel- und Standortvereinbarungen, etc.)

• Wir steuern für Sie die Restrukturierung Ihres Unternehmens, Geschäftsbereiches, Standortes, usw. unter Einsatz eines CRO oder Gestellen Ihnen einen Sparingspartner in der Restrukturierung

• Wir analysieren und optimieren die Personal- und Kostenstruktur (direkte und indirekte Kosten) Ihres Unternehmens, Geschäftsbereiches,  Standortes/Werkes (weltweit) und sorgen anschließend für den erfolgreichen Roll-Out

• Wir optimieren ihr Cash-Management mit hoher Priorität und in kurzer Zeit: Liquidität, Forderungsmanagement, Re-Finanzierung

• Wir analysieren und Optimierung Ihr Regress-Management gegenüber Ihren Lieferanten und Kunden und sorgen für die (rechtssichere) Durchsetzung

• Wir analysieren und optimieren Ihr Risk-Management in der Entwicklung (Benchmark, Best-Practice) und sorgen für eine prozessuale und kulturelle Implementierung

• Wir analysieren Ihren OEM-Vertrieb und geben Ihnen wichtige Tipps zur Optimierung (Organisation, Systeme, Prozesse, Verträge, Personal)

• Wir unterstützen beim Aufbau von Kooperationen mit automotiven OEM‘s (u.a. auch chinesischen) sowie international tätigen Zulieferern

• Wir beraten Sie beim Aufbau Ihres Business  innerhalb der Rüstungs-, Luftfahrt- und Medizintechnik.

• Wir optimieren Ihr Controlling & Finance im Hinblick auf Prozesse, Schnelligkeit und Kosten

• Wir übernehmen für Sie das Transaktions-Management (M&A, Carve-Out, etc.)

• Wir unterstützen Sie in Ihrem Outplacement-Programm durch Sichtung und Aufnahme von potenziellen Kandidaten in unseren Pool (bei entsprechender Eignung)

• Wir besetzen weltweit vakante Fach- und Führungspositionen entlang der gesamten Wertschöpfungskette  (Einkauf, Logistik, Entwicklung, Produktion, Vertrieb, Controlling, Finance, Treasury, HR, IT, Werk- und Standortleitung, etc.) interimistisch oder in Festanstellung

• Wir identifizieren Einsatzfelder von KI in Entwicklung, Fertigung und Vertrieb und implementieren praxisnahe Lösungen mit messbarem Nutzen (KI als Business Impact Driver)

• Wir unterstützen bei der Auswahl und Umsetzung diverser Plattformstrategien (Ecosystem Development & Cloud Strategie)

• Wir übernehmen die Projektleitung Ihrer ERP-Migration (z.B. SAP S/4HANA), harmonisieren Prozesse und sichern Kosten- und Zeitziele ab (Integration & Operationalisierung)

• Wir bewerten Ihre Datenstrategie und zeigen auf, wie Sie Produktions-, Kunden- und Fahrzeugdaten für neue Geschäftsmodelle nutzen können (Operation Model Development)

• Wir führen Quick-Checks/IT-Assessments Ihrer IT-Architektur durch, identifizieren Schwachstellen, begleiten Sie bei der Umsetzung und Entwicklung einer G2M Strategie (Digital Transformation)

Unser Experte

steht Ihnen gerne Rede und Antwort.

Die anhaltende Wirtschaftskrise kostet in Deutschland tausende Arbeitsplätze. Besonders betroffen ist jedoch die Automobilbranche. Zum Ende des dritten Quartals 2025 wurden ca. 50.000 Menschen weniger beschäftigt als ein Jahr zuvor (so das Statistische Bundesamt).

Neue Geschäftsfelder, aber keine Annäherung an China

Auf der anderen Seite sollen Rüstungsausgaben den Job-Motor anheizen. Laut einer Studie der Beratungsgesellschaft EY-Pantheon und der Dekabank könnten bis 2029 ca. 145.000 neue Arbeitsplätze hierzulande entstehen. Bereits bestehende Industriejobs könnten zusätzlich abgesichert werden. Doch was hat das eine mit dem anderen zu tun ? Ganz einfach: 79 Prozent der deutschen Automobilzulieferer wollen sich neuen Branchen zuwenden. Dies ergab eine Umfrage des Umfrageforschungsinstitutes Allensbach im Auftrag der Unternehmensberatung FTI-Andersch 169. Drei von vier deutschen Automobilzulieferern bauen ihr Geschäft im Bereich der Rüstung auf (25 Prozent), gefolgt von Energie (16 Prozent), Luftfahrt (9 Prozent), Medizintechnik (9 Prozent) und Bahn (9 Prozent).

Wenngleich die Automobilzulieferer hier ihre Stärken nutzen können, sind diese Branchen ebenfalls eigen (z.B. die Rüstungsindustrie im Hinblick auf Ausschreibungen, Mengen, Zulassungsverfahren und Produktzyklen).

Erstaunlich: Die verstärkte Zusammenarbeit mit chinesischen OEMs ist für die Mehrheit bis dato keine Option. Insgesamt halten 83 Prozent die Zusammenarbeit mit chinesischen OEMs für zumindest schwierig, jeder zweite sogar für sehr schwierig.

Der Blick in Richtung Rüstung, Energie, Luftfahrt, Medizintechnik und Bahn liegt also nahe und sicherlich auch richtig. Doch wer sich jetzt nicht auch in Richtung chinesischer Hersteller bewegt, schmälert seine zukünftigen Chancen in seiner Core-Industry. Chinesische Hersteller sind bereits führend in der Elektromobilität, suchen Produktion und Absatz in Europa und der Markt für Verbrenner schrumpft zunehmen..

Unser Experte

steht Ihnen gerne Rede und Antwort.

Smarte Plug-ins zur Effizienzsteigerung in Unternehmen.

Atreus präsentiert mit Toolkit die kompakten Expertentalks für Entscheidungsträger, die smarte Plug-ins mit messbarem Impact auf Ergebnis, Cash und Resilienz erwarten. Erfahren Sie etwa, wie KI‑gestützte Feinplanung, intelligente Supply‑Chain‑Suche, Maschinenvernetzung, präzises Produktkosten‑Benchmarking oder digitale Finanzierungsplattformen in Ihrem Unternehmen schnell Wirkung entfalten – mit klaren KPIs, bewährten Verfahren und nahtloser Integration in bestehende Systeme.

Keine Big‑Bang‑Programme, sondern schlanke Erweiterungen, um datenbasierte Funktionen agil zu pilotieren, nahtlos in Prozesse zu integrieren und mit geringem Implementierungsaufwand zu skalieren.

Das Ergebnis: eine kuratierte Shortlist konkreter Hebel, die Prioritäten schärft und Investitionen belastbar argumentiert. Toolkit bringt Sie von der Idee zur Wirksamkeit – und das schneller.

Sprechen Sie uns an:

Die IAA Mobility in München zeigt: Die globale Leitmesse-Rolle ist verloren, doch sie spiegelt den tiefen Umbruch der Branche. Während westliche Hersteller technologisch wieder aufholen, verschiebt sich die Produktionslandkarte rasant nach Osteuropa – mit weitreichenden Folgen für Wettbewerbsfähigkeit und Standortstrategie.

Eine Executive Summary von Stefan Randak, Atreus Partner und Leiter Automotive & Mobility

Die IAA Mobility in München ist vorüber

Zeitgleich dürfen die Automobilmanager auf Ihre Halbjahreszahlen blicken. Wie aus einer Studie der Prüfungs- und Beratungsgesellschaft EY hervorgeht, halbierte sich der operative Gewinn (EBIT) der 19 größten Autobauer, in diesem Jahr, nahezu (Minus 49,2 %). Von Januar bis Juni lag er bei 42,8 Mrd. Euro, nach 84,3 Mrd. Euro im Vorjahreszeitraum.

Der Umsatz? Stagnierte in Summe.

Wenngleich die etablierten Autoindustrie in einer großen Krise steckt, bot die IAA Mobility in München durchaus Hoffnung für die gebeutelte Branche. Die Fahrzeuge der westlichen Anbieter haben deutlich aufgeholt, sind vielfach auf Augenhöhe mit den östlichen Konkurrenten, insbesondere im Hinblick auf Car Connectivity, Fahrassistenzsysteme und elektrischen Reichweiten. BMW mit dem neuen iX3 (erstes Fahrzeug der “Neuen Klasse”), sowie MERCEDES mit dem neuen GLC zeigen auf, wo die gute Reise hingehen könnte.

Ein erster Blick auf den kommenden E-Cayenne von Porsche zeigte sogar die Möglichkeit des induktiven Ladens auf.

Keine Überraschungen aus China

Wenngleich die chinesischen Anbieter zahlreich zugegen waren, so boten sie doch keine wesentlichen Überraschungen. Ihre Herausforderung liegt nun darin, in die westlichen Märkte einzudringen und hier nachhaltig Fuß zu fassen. Stella Li, Executive Vice Präsidentin von BYD, erklärte hierzu auf der IAA: “Wir werden bis Ende des Jahres 120 Händlerverträge abschließen, von denen mehr als 100 aktiv in den Markt gehen”.

Auch im Hinblick auf die EU-Zölle reagieren die Chinesen und werden ihre neuen Produktionskapazitäten in erster Linie in Osteuropa errichten: XPENG kooperiert mit MAGNA in Österreich, BYD baut in Ungarn (Kapazität 150.000 bis 200.000 Einheiten in der ersten Phase), VOLVO baut ein eigenes E-Fahrzeug-Werk in der Slowakei. NIO baut ebenfalls in Ungarn. SVOLT, CALB und SUNWODA (alles chinesische Batteriezellenlieferanten) planen ebenfalls in Ungarn zu bauen. CATL, einer der größten chinesischen Batteriezellenlieferanten, baut dort bereits (Debrecen).

Fazit

Ob der Markt diese zusätzlichen Mengen aufnehmen wird, muss sich erst zeigen. Mit Sicherheit sind in Bezug auf die Fahrzeug-Produktionskapazitäten im Allgemeinen Veränderungen, Verlagerungen und standortbezogene Verringerungen bis hin zu Schließungen zu erwarten, insbesondere im teuren Deutschland.

BMW startet seine Neue Klasse übrigens auch nicht in Deutschland. Dafür hat man – ebenfalls in Ungarn – ein eigenes, neues Werk “i-Factory”, in Debrecen, gebaut. 150.000 Einheiten ist die Kapazität unter Vollauslastung. Die Zeitschrift Automobilproduktion spricht von einem “Dreiklang aus neuer Fahrzeugplattform, fossilfreiem Betrieb und digitalem Zwillling”. Die Automobilzulieferer, insbesondere auf dem Messegelände in Riem präsent, werden sich auch auf diese Veränderungen einstellen müssen. Wer auf der IAA genau hingehört hat, konnte diese Diskussionen auf deren Ständen durchaus miterleben.

Unser Experte

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Führungskompetenz in der Automobilbranche für nachhaltigen Wandel

Willkommen zu unserer Videoreihe „Automotive Manager – Erfolg ist machbar“. Atreus Partner und Direktor Stefan Randak spricht mit erfolgreichen Top-Manager:innen der Automobilindustrie.

In einer Branche, die wie kaum eine andere vor enormen Herausforderungen steht, zeigen wir, was echte Führungspersönlichkeiten anders machen, wie sie auf Umbrüche nicht nur reagieren, sondern sie aktiv gestalten und dabei nachhaltige Erfolge erzielen – trotz und gerade in fordernden Zeiten.

Diese Serie richtet sich speziell an Interim Manager:innen, Führungskräfte und Expert:innen, die mehr als nur theoretisches Wissen suchen und den Mut haben, Dinge neu zu denken. Wir beleuchten Strategien, Denkweisen und Entscheidungen, die den Unterschied machen und Unternehmen an die Spitze bringen.

Begleiten Sie uns auf dieser Reise durch Innovation, Leadership und Transformation in der Automobilbranche

Sprechen Sie mich an:

Die Ergebniszahlen zum zweiten Quartal liegen vor und zeigen gravierende Gewinneinbrüche gegenüber den Vorjahren.

• Porsche: Minus 91 %
• Mercedes : Minus 69 %
• Audi: Minus 66 %
• BMW: Minus 32 %
• VW: Minus 29 %

Aber nicht nur die Ergebnisse, auch Absatz und Umsatz leiden

Die Ursachen sind vielschichtig:

1. Die rückläufige Absatzentwicklung der deutschen Premiumhersteller in China konnte bis dato nicht gestoppt werden.
2. Der schleppende Anlauf der E-Mobilität. Während sich in China die Käufer mehr für heimische Modelle entscheiden (aufgrund Preis und Features) sind die Käufer in Europa weitgehendst verunsichert (Infrastruktur, Preis, Wiederverkaufswert). In den USA gibt es einen „Revival“ der Verbrenner.
3. Laufende aber auch noch geplante Stellenabbaumaßnahmen kosten die deutschen Unternehmen Millionenbeträge.
4. Die Kosten für Zölle lagen für die Premiumhersteller in der Regel im dreistelligen Millionenbereich.
5. Auch steigende Logistikkosten machen den Herstellern zunehmend zu schaffen.

Wo liegt die Zukunft bzw. wie können sich die deutschen Hersteller der Abwärtsspirale entziehen?

1. Es bedarf einer Optimierung der Kosten und einer Steigerung der Effizienz in allen Bereichen
2. Auch der automotive „Footprint“ muss verbessert werden (d.h. in welchem Land macht es anlässlich der zunehmenden Abschottung durch Zölle Sinn zu produzieren oder zu montieren) bzw. welche nachhaltig unrentable Standorte sind vom Netz zu nehmen.
3. Ebenfalls bedarf es neuer Modelle mit besseren Features, um die Kunden in den größten Märkten (z.B. China) wieder mehr für die Marke zu begeistern.
4. Wo wären sogar sinnvoll Firmenübernahmen anzustreben, um sich strategisch und/ oder im Hinblick auf fehlendes Knowhow, besser zu positionieren.
5. Auch Partnerschaften mit anderen Herstellern (z.B. bei der Beschaffung) sind stärker in Betracht zu ziehen, um Kostenvorteile zu erreichen.

Unser Experte

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Auswirkungen von KI auf SAP S/4 HANA-Projektteams

1. Automatisierung und Effizienz:KI kann zahlreiche manuelle und repetitive Aufgaben übernehmen, wie etwa Datenmigration, Testmanagement und Fehlererkennung. Dadurch wird der Bedarf an umfangreichen Teams, die diese Aufgaben manuell durchführen müssen, reduziert.
2. Fokus auf strategische Aufgaben: Mit der Automatisierung durch KI können Projektteams sich stärker auf strategische und kreative Aufgaben konzentrieren, wie z.B. die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und die Optimierung von Prozessen.
3. Veränderung der Rollen: Die Integration von KI verändert die Rollen innerhalb der Projektteams. Berater und Entwickler müssen sich stärker auf die Interpretation von KI-generierten Daten und die Anpassung von KI-Modellen konzentrieren.
4. Kollaboration und Flexibilität: KI kann die Zusammenarbeit innerhalb von Teams verbessern, indem sie Echtzeitdaten und prädiktive Analysen bereitstellt. Dies ermöglicht eine flexiblere und agilere Arbeitsweise 

KI zur Analyse für die IT-, Prozess- und Datenlandschaft

1. Prozessoptimierung: KI kann bestehende Geschäftsprozesse analysieren und Verbesserungspotenziale identifizieren. Durch die Automatisierung und Optimierung von Prozessen können Unternehmen ihre Effizienz steigern und Kosten senken.
2. IT-Infrastrukturüberwachung: KI-gestützte Tools können die IT-Infrastruktur kontinuierlich überwachen und potenzielle Probleme frühzeitig erkennen. Dies ermöglicht eine schnelle Fehlerbehebung und minimiert Ausfallzeiten.
3. Klassifizierung und Diagnose: KI kann Probleme in der IT- und Prozesslandschaft klassifizieren und deren Hauptursachen diagnostizieren. Dies führt zu einer gezielten und effektiven Problemlösung 

KI als Hilfe für Requirements Engineering (RE) von SAP-Projekten

KI kann das Requirements Engineering in SAP-Projekten effizient unterstützen, indem sie Anforderungen automatisch aus verschiedenen Quellen extrahiert, validiert und verifiziert. Sie hilft, technische Anforderungen aus allgemeinen Geschäftsanforderungen abzuleiten und liefert datenbasierte Einblicke zur Priorisierung und Entscheidungsfindung. Zudem automatisiert KI die Erstellung und Pflege von Anforderungsdokumenten, was die Konsistenz und Aktualität verbessert.

Mehr Effizienz und Präzision: Wie KI das Testmanagement in SAP-Projekten revolutioniert

KI kann das Testmanagement in SAP-Projekten deutlich verbessern und automatisieren. Sie übernimmt repetitive Aufgaben, wie das Ausführen von Testfällen oder den Vergleich von Ergebnissen und reduziert so den Aufwand sowie menschliche Fehler. Darüber hinaus erkennt KI mithilfe intelligenter Musteranalysen potenzielle Fehler und Anomalien, die sonst leicht übersehen werden. Durch die Priorisierung und Optimierung von Testfällen sowie die Analyse großer Datenmengen trägt sie zur gezielten Weiterentwicklung der Teststrategie bei. Prädiktive Analysen ermöglichen es zusätzlich, zukünftige Probleme frühzeitig zu identifizieren und proaktiv zu beheben.

KI-gestützte Schulung und Unterstützung

KI kann personalisierte Lernpfade erstellen, die auf den individuellen Bedürfnissen und dem Wissenstand der Nutzer basieren, sodass jeder Nutzer die notwendige Schulungsschulung erhält. Generative KI erzeugt maßgeschneiderte Schulungsmaterialien wie Videos, Dokumentationen und interaktive Lernmodule. KI-gestützte virtuelle Assistenten helfen den Nutzern in Echtzeit bei Fragen und Problemen und bieten rund um die Uhr Unterstützung. Realistische Simulationen und Rollenspiele ermöglichen es Nutzern, praktische Erfahrungen in einer sicheren Umgebung zu sammeln. Zudem analysiert KI Lernfortschritte und -muster, um frühzeitig Nutzer zu identifizieren, die zusätzliche Unterstützung benötigen, was eine gezielte und effiziente Nachschulung ermöglicht.

KI für die Anwendung von SAP S/4HANA-Projekten

KI kann den Migrationsprozess in SAP S/4HANA durch automatisierte Datenbereinigung, Datenmapping und -transformation verbessern, wodurch Fehler reduziert und die Datenqualität sichergestellt werden. Sie hilft, potenzielle Probleme vorherzusagen und proaktive Lösungen vorzuschlagen, um Ausfallzeiten zu minimieren. Zudem übernimmt KI die automatische Validierung der migrierten Daten und optimiert den gesamten Migrationsprozess durch die Erkennung von Mustern und Trends.

Interim Management für die Implementierung von SAP-Systemen

Interim Manager und Managerinnen sind besonders kompetent darin, Künstliche Intelligenz in SAP S/4HANA-Projekten einzusetzen, vor allem wenn sie erfahren in der Nutzung von SAP-Systemen sind. Ihre Kompetenz basiert auf umfassendem Fachwissen, gezielten Schulungen sowie der Nutzung der SAP Activate Methodik, die Templates und Tools zur KI-Integration bietet. Zudem bringt praktische Erfahrung in KI-gestützten Projekten einen großen Vorteil. Trotz der Automatisierung durch KI bleibt menschliche Expertise essenziell, um sicherzustellen, dass die Lösungen den spezifischen Geschäftsanforderungen entsprechen.

 Bernhard Gruber

Steht gerne für Fragen und Antworten zur Verfügung.

Jessica Breuer: Liebes Atreus Netzwerk, mein Name ist Jessica Breuer und ich begrüße Sie zum heutigen Macherinnen-Talk. Dafür konnte ich Beate Peters gewinnen. Danke dir dafür, Du bist seit einiger Zeit auch Teil des Atreus Netzwerks und Service-Expertin. Rauf und runter, du hast da ganz viel davon im Leben gesehen. Vielleicht mal so ein paar Fakten für die Herrschaften da draußen zu deiner Person, also: Führungspersönlichkeit durch und durch, mit Blick auf Kunden, Mitarbeiter, vor allen Dingen Strukturen und die Umsetzung, kontinuierliche Verbesserung des Themenfelds Service. Du kommst ursprünglich aus der Kommunikationselektronik und das heißt, Technik ist immer schon so ein Herzstück von dir, eine Leidenschaft, die dich begleitet und zieht sich auch ein bisschen wie so ein roter Faden durch alle Themenfelder, die du so in der Karriere gemacht hast. Du warst auch viel global unterwegs, international, auch bei vielen US-Unternehmen und Konzernen, EMEA-verantwortlich, APAC-verantwortlich, mit kaufmännischen Leitungsfunktionen und Strategieentwicklung, Change und Weitertreiben im Servicegeschäft – das ist dein Steckenpferd.

Beate Peters: Ja, absolut, absolut. Vielen Dank für die Einladung, freue mich hier zu sein.

Jessica Breuer: Ja, sehr schön, danke dir. Springen wir doch gleich mal rein. Wir sind jetzt in Zeiten, in denen wir Transformation rauf und runter reden, sie an so vielen Stellen notwendig ist und Service ist ja auch etwas, was ich immer versuche zu treiben. Das Thema ist oft so ein bisschen, aus meiner Erfahrung, ein bisschen stiefmütterlich behandelt, sag ich jetzt einfach mal, oft so ein bisschen vergessenes Kind und gerade, ich glaube, da reden wir jetzt auch gleich dann drüber, hier ist oft das Thema auch Digitalisierung noch deutlich hinterher, indem man das Ganze effizient und kosten-sinnvoll aufstellen kann. Schauen wir mal auf das erste Thema: Effizienzsteigerung insgesamt im Servicebereich. Wie bringst du das übereinander? Geht da was konträr oder wie kann man das verbinden mit der langfristigen Kundenbindung und der Nachhaltigkeit des gesamten Geschäftsmodells, wie ich es aufgestellt habe?

Beate Peters: Ja, also ich finde Effizienz ist ja eigentlich absolut positiv für den Kunden, weil er dann ja zum richtigen Zeitpunkt den richtigen Service in der richtigen Reaktionszeit und Feld bekommt, so wie der Kunde es braucht. Und insofern widerspricht sich das ja überhaupt gar nicht. Und wir haben halt im Moment eine Zeit, in der Service auch mehrere Herausforderungen hat, im Grunde genommen, der berühmte Fachkräftemangel, der in aller Munde ist, aber auch Prozessoptimierung und ähnliches. Und für mich ist technischer Service, Instandhaltung, eigentlich nichts anderes als die Produktion des Dienstleistungsproduktes. Ja und du hast es eben schon gesagt, ich habe so ein bisschen das Steckenpferd der kontinuierliche Verbesserung, Prozessreengineering und so weiter. Und das ist ja genau das Thema in der Produktion. Es kommt ja auch ursprünglich von der Toyota-Philosophie aus der Produktion. Und die ganzen Prozessoptimierungen, Effizienzsteigerungen werden da sehr häufig stiefmütterlich behandelt. Und das verstehe ich eigentlich gar nicht, weil in der Produktion sind die Lean-Management-Themen ganz hoch angesiedelt, aber im Service sehr häufig noch nicht so. Und der gesamte Prozess von “Kunde meldet sich” bis “die technische Lösung” ist da, hat viele Gaps, manchmal noch manuelle Schnittstellen und ähnliches. Das heißt, ganze Prozessoptimierung ist eine Riesenschance weiterhin, ein ewiges Thema. Viele sagen mir dann, ja wir haben ja ISO-Prozesse. Ja, haben sie auch, gut dokumentiert. Ein ISO-Handbuch ist da, aber die Prozesse wurden vor zwei, drei Jahren definiert. Inzwischen hat sich viel verändert, Mitarbeiter haben Workarounds gesucht, weil vielleicht die Nachbarabteilung ein neues IT-Tool hat und die Schnittstelle nicht mehr funktioniert. Das heißt, es tauchen immer wieder Dinge auf, bei denen man reinschauen muss. Und ich bin schon ein Fan davon, regelmäßig die Prozesse zu überprüfen und zu schauen, welchen neuen Änderungen haben sich ergeben und wo können wir noch weiter optimieren.

Jessica Breuer: So ist es – nach der Transformation ist vor der Transformation und Veränderung oder Weiterentwicklung. Sprechen wir mal über die Rolle von Automatisierung und KI im Feld. Wir haben ja einerseits die kontinuierliche Verbesserung, ein Thema, bei dem man schon immer ansetzen konnte. Heute haben wir natürlich auch noch einen anderen Wettbewerbsdruck, der mit einhergeht. Wenn es im Moment eine Frage war von “Möchte ich das vollends ausschöpfen und das Geld nicht auf der Straße liegen lassen”, so ist es jetzt auch sicherlich ein Druck auf den Service, zu sagen, ich muss gewisse Dinge auch anpassen oder verändern, um auch wettbewerbsfähig zu bleiben.

Beate Peters: Absolut. Und ich sehe KI als Riesenschance. Wir haben gerade schon über Prozessverbesserung gesprochen. Wir haben nun mal auch Fachkräfteprobleme. Technische Mitarbeitende sind schwierig zu bekommen. Somit muss ich die entlasten und die KI ist da eine Chance. Wenn ich das Wissen alleine zentralisiere, aber dann eben die Möglichkeit habe, auf dieses Wissen gut zuzugreifen. Wissenszentralisierung war schon immer ein Thema: Knowledge Database, Sharepoint und andere ähnliche Lösungen. Aber die Herausforderung ist ja, wie bekommt der Mitarbeitende in dem Moment die richtigen Informationen, die er braucht, in dem Moment, wo er sie benötigt. Und ich sage immer: “I have a dream” – Technikerinnen und Techniker stehen vor der Anlage, haben Probleme, Fehler zu diagnostizieren. Was machen sie heute? Sie greifen zum Telefon und rufen Kollegen an und sagen: “Ich stehe hier, habe ein Problem.” Die sind meistens 2nd- oder 3rd-Level-Support, haben 1000 Themen auf dem Tisch und versuchen, allen zu helfen. Wie wäre es denn, wenn derjenige einfach am beste ein Sprachinterface zur KI, zur zentralen Wissensdatenbank, nutzt. Die KI wertet aus und er sagt dann: “Liebe KI, ich stehe hier vor der Maschine mit der entsprechenden Seriennummer, das ist das Problem, das habe ich schon gemacht. Und er bekommt dann direkt eine Anleitung, was als Nächstes zu machen ist. Das würde Zeit sparen und unglaublich professionell beim Kunden wirken. Kommentare von Kunden wie “Sie sind ja nur am Telefon”, gibt es auch immer mal wieder. Es würde die Spezialisten entlasten und direkt helfen, sofort das Wissen auszuwerten und gezielt anzuwenden. Deswegen ist KI für mich eine Riesenchance, natürlich auch in der Automatisierung der Prozesse. Das ist natürlich auch ein Thema, das da mit drinsteckt. Es ist ein Riesenfeld und ich kenne tatsächlich noch kein Unternehmen, das KI so intensiv im Service anwendet. Ich denke, da ist eine Riesenchance, dem Fachkräftemangel vorzubeugen und die Prozesse viel effizienter zu gestalten.

Jessica Breuer: Ich denke da tatsächlich auch an das Ausrollen oder ein Weiterentwickeln von Geschäftsfeldern auf internationaler Basis. Wenn ich jetzt meine Maschinen beispielsweise in der Zukunft in Asien vertreiben will, da einen Standort aufbauen möchte, eine Dependance oder Handelseinheiten, werde ich dort auch ein Servicegeschäft mit einbringen oder möchte ich mir das von regionalen Vertretern abgraben lassen, die im Zweifel auch nicht auf meinem Qualitätsniveau sind? Man kann es nur schwer beurteilen. Aber auch da ist ein anwendbares System für verschiedene Länder ganz elementar.

Beate Peters: Hinzu kommt noch der Sprachvorteil, denn heute ist es sehr häufig so, dass alle Unterlagen in Englisch verfügbar sind, aber nicht alle Mitarbeitenden sind weltweit so gut in Englisch, dass sie es anwenden können. Und mit KI sind die ganzen Übersetzungsgeschichten ja kein Problem mehr. Also ein riesiges Potenzial, den Service sehr effizient zu gestalten.

Jessica Breuer: Da haben wir noch einiges zu tun. Dass der kontinuierliche Entwicklungsprozess wichtig ist, hast Du schon gesagt. Was spricht auch dafür, nicht immer erst 5 nach 12 da draufzuschauen, sondern präventiv und zukunftsorientierter mit den Themen umzugehen?

Beate Peters: Ich sage immer, technischer Service, Instandhaltung, ist manchmal ein Tanker – bis man den gedreht und neu ausgerichtet kriegt, dauert es. Nicht nur, weil viele Mitarbeiter dranhängen, die man mitnehmen und entsprechend kommunizieren muss, sondern auch deshalb, weil es lange dauert, bis die Produktivität eines neuen Mitarbeiters da ist – das eine Thema ist, den Mitarbeiter erst mal zu finden, einstellen und dann ausbilden. Es ist nicht selten, dass es von der Entscheidung bis zur Produktivität 10 bis 12 Monate dauert. Deswegen ist es für mich entscheidend, ganz frühzeitig schon zu schauen, was machen die Vertriebskollegen gerade, sind sie gerade erfolgreich mit einem neuen Produkt? Bin ich darauf eingestellt, dass dieses Produkt auch serviciert werden muss? Das dauert. Und dann muss ich mir gut überlegen, was investiere ich heute. Ich muss auch akzeptieren, dass der Return on Invest unter Umständen erst in 10 bis 12 Monaten kommt. Das ist natürlich auch schwierig, denn wir sind am Ende des Tages auch margengetrieben. Insofern muss das Basisbusiness gut laufen.

Eine kleine Übung, die da manchmal hilft, einfach mal die Umsätze des Vertriebes in der Historie mit den Umsätzen des Service parallel zu setzen. Dann hat man ein gutes Gefühl dafür, wie lange es dauert, bis es im Service ankommt. Und auf der anderen Seite natürlich, wenn ich im negativen Falle merke, dass der Vertrieb leider schwächel, dass es irgendwann im Service ankommt. Wenn ich nicht frühzeitig reagiere, dann kann ich nach ein paar Monaten nur mit schmerzhaften Aktionen reagieren, bis hin zu Mitarbeiterentlassungen. Und das will natürlich auch niemand.

Jessica Breuer: Ich finde es sehr spannend, dass du auch sagst, dass man hier so analytisch rangehen soll. Meine Erfahrung ist tatsächlich auch oft so im Servicebereich. Und ich möchte damit niemandem zu nahe treten – es kommt sicherlich auf die Branche an. Wir kennen es zum Beispiel aus dem Automotive-Bereich. Da ist der Servicebereich natürlich ein extrem großer, der stark ausgebaut worden ist, weil das ein eigenes Geschäftsmodell bildet. Manchmal sogar größer als der Neuwagenverkauf. Wir kennen es aber im Engineering und Anlagenmaschinenbau oft so, dass man Service so einschätzt, dass Wartungen und Instandhaltung eher Themen sind, die nachgelagert einfach entstehen. Ich glaube, sich tatsächlich damit tiefergehend auseinanderzusetzen und Dinge abzuleiten kann dieses Geschäftsmodell irrsinnig beleben und es wirklich zum Geschäftsmodell machen, nicht nur zu einem After-Sales-Service.

Du hast es schon zwei-, dreimal angesprochen und wir kennen es alle: Der demografische Wandel. Wir sind mittendrin. Fachkräfte fallen nun mal nicht vom Himmel, man muss sie auf dem Weg begleiten. Das haben wir vielleicht etwas versäumt in den letzten Jahren. Was sagst du dazu? Was fällt dir insgesamt zum Thema Fachkräftemangel im Servicebereich ein?

Beate Peters: Die eine Frage ist natürlich, wie binde ich Mitarbeiter. Das sind dann mehr HR-Themen, aber jede Führungskraft im Service sollte das sehr ernst nehmen. Darauf möchte ich jetzt nicht im Detail eingehen. Eine andere Frage im Service ist die gute Aus- und Weiterbildung. Heutzutage ist es so, dass ich selten jemanden habe, der nur die Mechanik können muss oder nur die Elektronik. Alles wird heute vernetzt. Das bedeutet, dass das Wissensportfolio einer Technikerin oder eines Technikers sehr breit wird. Der Servicetechniker steht dann meistens alleine beim Kunden. Und wir finden niemanden, der immer alles kann. Das heißt, es ist wichtig, gute Unterstützung und gute Weiterbildung zu leisten. Natürlich gibt es seit vielen Jahren schon Blended-Learning-Konzepte und ähnliches. Aber wie bereite ich den Einsatz wirklich vor? Welche Hilfsmittel gebe ich dem Techniker an die Hand, zum Beispiel Videotutorials und ähnliches? Denn die meisten technischen Mitarbeitenden möchten gut vorbereitet sein, sind lernwillig, wollen manchmal zu viel wissen. Also ich habe noch nie die Beschwerde erhalten: “Ich bekomme zu viel Training”. Ich höre immer nur: “Ich fühle mich nicht vorbereitet. Ich muss zu einem Produkt, das ich vor zwölf Monaten das letzte Mal gesehen habe und fühle mich unwohl.” Ich kann aber nicht jedes Mal die Mitarbeiter in den Trainingsraum bringen und wieder neu trainieren. Das ist unwirtschaftlich und zeitintensiv. Das heißt ich muss mir clevere Ideen ausdenken, wie ich wirklich eine gute Vorbereitung mache. KI ist natürlich dann die Zukunft, das liegt auf der Hand. Zudem muss ich darauf achten, dass ich die Mitarbeitenden sich auf den Job konzentrieren lasse. Ganz oft kriegt man zu hören: “Die sind ja eh beim Kunden. Dann könnten die ja vielleicht noch das oder das mitmachen.

Jessica Breuer: Es stehen noch drei Maschinen da, schauen wir mal gleich darüber.

Beate Peters: Ich komme wieder zurück zum Vergleich mit der Produktion. Ich würde einen Produktionsmitarbeiter niemals darum bitten, während er an einer Produktionsanlage steht, noch nebenbei etwas anderes mitzumachen, weil es einfach unwirtschaftlich ist. Aber bei Service-Mitarbeitern hat es sich eingebürgert, zu fragen: “Haben Sie noch weitere Themen?” Auch die Kollegen sagen: “Du gehst doch sowieso zu dem Kunden, dann mach doch auch noch dies und jenes.” Dadurch entstehen wieder Effizienzlücken. Man muss sich also gut überlegen, wie man die Mitarbeitenden einsetzt, sie auf ihr Tätigkeitsfeld fokussiert und in Themen unterstützt, bei welchen sie nicht so fit sind, zum Beispiel bei IT-Anwendung. Wir haben ganz oft das Thema, das Servicemitarbeiter super in Mechanik und Elektronik sind und plötzlich wird die Maschine in die IT angebunden. Der Kunde schickt seinen IT-Mitarbeiter und jetzt muss der Servicemitarbeiter sich plötzlich mit dem IT-Spezialisten unterhalten. Ja, was eine IP-Adresse ist, wissen sie meistens noch, und dann wird es schwierig. Dabei fühlen sie sich unwohl und da müssen wir sie unterstützen.

Jessica Breuer: Ich kann jetzt auch an sie da draußen appellieren: Es klingt ja auch deutlich spannender, wenn man ein solches Zukunftsszenario, mit allem was damit einhergeht, sieht. Es ist ein viel breiterer Scope. Klar, das bedeutet Weiterbildung, Vorbereitung, aber natürlich auch viel mehr Spaß im Job. Technischer Service ist spannend. Man ist immer wieder bei anderen Kunden und sieht andere Umfelder. Man kann so viel von verschiedenen Branchen und von verschiedenen Anwendungen adaptieren.

Inwieweit kann die gezielte Förderung von Self-Service-Angeboten ein strategisches Mittel sein, um Kosten zu senken, ohne die Kundenbindung dabei zu verlieren?

Beate Peters: Ich habe die Erfahrung gemacht, dass mir Kollegen sagen: “Wenn der Kunde alles selber macht, dann ist das ja meine Konkurrenz. Ich kann ihm gar nicht den Service verkaufen, den ich gerne möchte.” Auf der anderen Seite ist die Frage: Kann ich den Service überhaupt liefern, den der Kunde braucht? Denn es ist selten, dass ich so eine Abdeckung habe, dass ich wirklich so schnell reagieren kann, wie der Kunde es braucht. Gerade im Produktionsumfeld. Bandstillstand für zwei Stunden ist Armageddon. Das heißt, die haben auch meistens Instandhaltungsteams vor Ort. Wenn ich mit denen zusammenarbeiten kann, ist das etwas, das der Kunde unheimlich schätzt und woraus dann eine Kundenbindung entsteht. Dann kann der Servicemitarbeiter sagen: Pass auf, wir befähigen deine Mitarbeitenden so dass sie sich zunächst selbst helfen können und dein Band weiterlaufen kann. Wir sind für dich da. Wir stellen auch Tools für Remote-Support zur Verfügung, echte Predictive Maintenance, die in die Anlage eingebaut ist, und nicht nur per Teams auf den Controller sieht. Wir stellen Tools zur Verfügung, so dass die Mitarbeitenden des Kunden auf eine Datenbank zugreifen können, KI-Tool-Unterstützung haben und ähnliches. Das ist etwas was der Kunde sehr wertschätzt und was ich auch durchaus in Rechnung stellen kann.

Jessica Breuer: Ich glaube, am Ende ist ja auch immer die Frage, was ist mir als Kunde ein Service wert. Wenn ich mir das im Voraus betrachte, sage ich eher: Für den Bedarfsfall. In dem Moment, wo ich im Bedarfsfall stecke, und das kennen wir im Interim ja sehr gut, man kommt oft auf uns zu, wenn das Kind gerade schon im Brunnen gefallen ist, und dann ist der Druck super hoch. Und wenn ich da einen guten Service erfahre und sage, die sind gegangen, haben jetzt ein, zwei Stunden daran gearbeitet, mein Problem ist gelöst und ich habe auch noch einen angenehmen Service und Austausch gehabt, dann glaube ich tatsächlich, dass mir das einen gewissen Preis XY absolut wert ist. Vor allem, wenn man es dreimal anders erlebt hat.

Beate Peters: Ehrlich sein zum Kunden, was geht und was geht nicht. Gemeinsam eine Lösung für seinen Bedarf finden. Das ist da das Stichwort. Und dann auch sagen, wir machen die Arbeit bis dahin und dann übernimmt dein Team. Dafür gibt es auch Support-Verträge, die der Kunde dann auch abschließen wird. Darauf kann ich dann wiederum mein Geschäft aufbauen.

Jessica Breuer: Ja, sehr gut. Ich glaube, wir haben schon viele Ideen heute mitgegeben. Was aus deiner Sicht, welche strukturellen Veränderungen sind notwendig, um den Service nicht nur operativ effizienter, sondern auch strategisch resilienter zu gestalten?

Beate Peters: Ja, also das eine Thema, das mich immer wieder umtreibt, ist, wirklich im voraus mit den Kollegen aus der Entwicklung zu reden, um das Produkt auch servicefähig zu machen. Ich habe oft genug erlebt, dass ich mit einem Techniker zum Kunden fahre und wir benötigen zum Tausch eines Netzteiles 45 Minuten. Dann frage ich mich ernsthaft, wer da so viele Schrauben verbaut hat? Ein Netzteil geht schon mal kaputt, das muss in fünf Minuten austauschbar sein. Das heißt, Service-Möglichkeiten am Produkt werden häufig vernachlässigt. Die Entwickler bauen ein tolles Produkt, das läuft auch bestimmt gut, aber es ist nun mal so: Technik fällt aus, das heißt, es muss hinter serviciert werden. Ich muss also ganz frühzeitig im Unternehmen bereits an Service denken. Und dann ist natürlich das nächste Thema, welche Serviceleistung erbringt wer? Warum nicht mit Outsourcing-Überlegungen arbeiten, mit Partnern arbeiten? Ich meine, in manchen Ländern macht man das immer gerne, weil man eben in den Ländern nicht vor Ort ist. Aber warum nicht auch im eigenen Land? Wenn ich merke, ich habe ein Service-Team, das unglaublich stark in Mechanik und Elektronik ist, aber nicht in Vernetzung, Queranlage, warum nicht mit einem IT-Provider zusammenarbeiten und gemeinsam ein Service-Portfolio anbieten und ähnliches. Wirklich genau verstehen, was braucht der Kunde?

Ich habe auch schon sehr häufig erlebt, dass Unternehmen denken, sie wissen, was der Kunde braucht, sie haben aber schon sehr lange nicht mehr mit dem Kunden geredet. In meinen Führungspositionen war ich sehr gerne regelmäßig mit Technikerinnen und Technikern vor Ort und habe die Chance genutzt, mit dem Kunden zu reden. Das ist wirklich erforderlich, um zu sehen, was der Bedarf ist und den Service auf diesen zuzuschneidern. Die 0815-Standardregelung geht heutzutage nicht mehr.

Jessica Breuer: Ich glaube, wir sind in Deutschland auch gewohnt, vom Produkt aus zu denken, Dieses manchmal so lange anzupassen, bis es dem gerecht wird, was der andere will. Ich mache generell viel im Sales-Bereich und da kann ich nur bestätigen, dass ich es sehr ähnlich empfinde, wie du es sagst. Natürlich können wir nicht jede Idee der Kunden aufnehmen. Die Bearbeitung wird sonst zu manuell und eine große Herausforderung. Am Ende muss es immer noch ein vertretbares Produkt- und Kostenspektrum sein. Auf der anderen Seite ist es genau das, dass wir lange mit unseren Produkten zu gut auf dem Markt waren und jetzt kommt preislich ein starker Wettbewerb dazu. Das verschafft uns aber auch den Vorteil, nochmal gezielter auf die Kunden zuzugehen, sie zu fragen, was sie brauchen, und selbst festzustellen, was hilfreich wäre und dem Kunden nicht auffällt.

Beate Peters: Es ist entscheidend, Vorschläge zu machen, Kunden mitdenken zu lassen, Kundenrunden zu machen und überlegen, wie man sich verbessern kann. Service wird sehr häufig als Enabler für Sales gesehen. Häufig wird vernachlässigt, den Service als Geschäftsbereich wirklich profitabel zu machen, in aller Konsequenz, mit einem ordentlichen Produktmanagement, mit einer Marktanalyse und mit zielführenden Kundengesprächen.

Jessica Breuer: Ja, genau, also wie gesagt so haben wir gestartet, so ist auch meine Beobachtung, deshalb, kommen sie gern auf uns zu, sprechen sie mit Beate und mir. Ich bin sicher, da gibt es noch einiges zu tun. Zum Abschluss, Beate, magst du dem Netzwerk da draußen noch etwas mitgeben zum aktuellen Markt, zur Situation, zum Service an sich, es ist ja dein Herzensthema. Gibt es da noch etwas, was du sagen möchtest?

Beate Peters: Ja, es ist so, dass der Service in letzten Jahren immer noch vernachlässigt wurde. Wir haben jetzt die Chance, gerade mit der KI-Einführungen den Service sehr professionell aufzustellen. Ich finde, diese Chance muss man nutzen, um sich zukunftsträchtig aufzustellen, resilient zu sein, aber auch ein gutes Geschäftsmodell zu haben, das margenträchtig ist.

Jessica Breuer: Eine schöne Zusammenfassung. Ich sage, vielen Dank, dass Sie dabei waren, und lade Sie herzlich ein, mit uns bilatera weiterl über Service zu diskutieren. Bis zum nächsten Mal.

Unsere Gastgeberin

Rahmenbedingungen für den erfolgreichen Einsatz von KI in der Softwareentwicklung

1. Datenverfügbarkeit und -qualität: KI-Modelle benötigen große Mengen an qualitativ hochwertigen Daten, um effektiv zu arbeiten. Unternehmen müssen sicherstellen, dass sie Zugang zu relevanten und gut strukturierten Daten haben.
2. Infrastruktur: Eine robuste IT-Infrastruktur ist notwendig, um die Rechenleistung und Speicherkapazität bereitzustellen, die für das Training und den Einsatz von KI-Modellen erforderlich sind.
3. Sicherheits- und Datenschutzmaßnahmen: Der Schutz sensibler Daten und die Einhaltung von Datenschutzbestimmungen sind unerlässlich. Unternehmen müssen sicherstellen, dass ihre KI-Systeme sicher und datenschutzkonform sind.
4. Regulatorische Rahmenbedingungen: Die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und ethischer Standards ist entscheidend, um rechtliche Probleme zu vermeiden und das Vertrauen der Nutzer zu gewinnen.

Umbau von traditioneller zu KI-unterstützter Softwareentwicklung

Der Übergang von traditioneller Softwareentwicklung zu einer KI-unterstützten Entwicklung erfordert mehrere Schritte:

1. Bewertung und Planung: Unternehmen müssen zunächst ihre aktuellen Prozesse und Werkzeuge bewerten und einen Plan für die Integration von KI erstellen.
2. Schulung und Weiterbildung: Entwickler und andere Mitarbeiter müssen in den Umgang mit KI-Tools und -Technologien geschult werden.
3. Pilotprojekte: Es ist ratsam, mit kleineren Pilotprojekten zu beginnen, um die Effektivität der KI-Integration zu testen und Erfahrungen zu sammeln.
4. Skalierung: Nach erfolgreichen Pilotprojekten können die KI-gestützten Prozesse auf größere Projekte und das gesamte Unternehmen ausgeweitet werden.

Notwendige Kompetenzen für die erfolgreiche Implementierung von KI in der Softwareentwicklung

1. Technisches Verständnis: Entwickler müssen ein solides Verständnis von KI-Technologien, maschinellem Lernen und Datenanalyse haben.
2. Systemarchitektur: Kenntnisse in der Gestaltung und Implementierung von Systemarchitekturen sind entscheidend, um KI-Modelle effektiv zu integrieren.
3. Kritisches Denken: Die Fähigkeit, KI-generierte Ergebnisse kritisch zu hinterfragen und zu validieren, ist unerlässlich, um Fehler und unvorhergesehene Probleme zu vermeiden.
4. Interdisziplinäre Zusammenarbeit: Die Zusammenarbeit zwischen Entwicklern, Datenwissenschaftlern und anderen Fachbereichen ist entscheidend für den Erfolg von KI-Projekten.

Vorteile von KI in der Softwareentwicklung

1. Produktivitätssteigerung: KI-Tools können repetitive Aufgaben automatisieren und Entwicklern ermöglichen, sich auf komplexere und kreativere Aufgaben zu konzentrieren.
2. Verbesserte Codequalität: KI-gestützte Code-Review-Tools können Fehler und Sicherheitslücken schneller und genauer erkennen.
3. Schnellere Markteinführung: Durch die Automatisierung von Entwicklungsprozessen können Produkte schneller auf den Markt gebracht werden.
4. Personalisierte Lernerfahrungen: KI kann personalisierte Schulungsprogramme für Entwickler erstellen, um deren Fähigkeiten kontinuierlich zu verbessern

Nachteile von KI in der Softwareentwicklung

1. Hohe Implementierungskosten: Die Einführung von KI-Technologien kann teuer sein, insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen.
2. Abhängigkeit von Datenqualität: Die Effektivität von KI-Modellen hängt stark von der Qualität der verfügbaren Daten ab. Schlechte Datenqualität kann zu ungenauen Ergebnissen führen.
3. Komplexität und Wartung: KI-Modelle können komplex und schwer zu warten sein, was zusätzliche Ressourcen und Fachkenntnisse erfordert.
4. Ethische und rechtliche Herausforderungen: Der Einsatz von KI wirft ethische und rechtliche Fragen auf, die sorgfältig berücksichtigt werden müssen

Fazit

Interim Manager spielen eine entscheidende Rolle bei der Transformation traditioneller Softwareentwicklung hin zu KI-unterstützten Prozessen. Durch ihre umfassende Erfahrung und Expertise in der Einführung von KI-Technologien können sie Unternehmen helfen, die Integration sorgfältig zu planen und die richtigen Kompetenzen zu entwickeln. Ihre Flexibilität ermöglicht es, schnell auf neue Herausforderungen zu reagieren und bestehende Prozesse effektiv zu transformieren. Mit technischem Fachwissen wählen sie die geeigneten Tools und Methoden aus und organisieren Schulungen für das Team. Darüber hinaus verfügen sie über starke Projektmanagement-Fähigkeiten, um komplexe Transformationsprojekte zu leiten und ein umfangreiches Netzwerk und Ressourcen einzubringen, die den Erfolg der Implementierung von KI-Technologien unterstützen können.

 Bernhard Gruber

Steht gerne für Fragen und Antworten zur Verfügung.