Behind GTS – Juni 2026 Recap

Ausgabe 6 der monatlichen Serie aus der Solution Group Global Technology & Services mit Informationen, Updates, News und Einordnungen aus der Branche.

Marktbewegungen im GTS-Umfeld im Juni

Der Juni stand im Zeichen einer klaren Bewegung: Der Technologiemarkt sortiert sich neu. Wer wird übernommen, wer kauft sich Fähigkeiten dazu, und wer beweist endlich, dass das eigene Modell trägt? Drei Meldungen erzählen genau diese Geschichten.

Der indische IT-Dienstleister Persistent will den Münchner Digital-Engineering Spezialisten Nagarro übernehmen und hat dafür ein öffentliches Übernahmeangebot vorgelegt. Geboten werden 81 Euro je Aktie, ein Aufschlag von rund 140 Prozent auf den Kurs vor Bekanntwerden der Gespräche. Vorstand und Aufsichtsrat von Nagarro stehen hinter dem Angebot, und Persistent hat sich über den größten Aktionär bereits rund 21 Prozent der Anteile gesichert. Abgeschlossen ist der Deal damit aber noch nicht: Das Angebot steht unter dem Vorbehalt einer Mindestannahmequote und regulatorischer Freigaben. Anschließend soll Nagarro von der Börse genommen werden. Für den Markt ist das ein deutliches Signal, dass gut aufgestellte Digital-Engineering Häuser aus dem DACH-Raum zu begehrten Übernahmezielen werden, wenn internationale Wettbewerber ihre KI-Kapazitäten in einem Zug ausbauen wollen.

Auch Salesforce setzt auf Zukauf. Der US-Softwarekonzern will den auf KI-Agenten spezialisierten Anbieter Fin für rund 3,6 Milliarden US-Dollar übernehmen, dessen Agenten Kundenanfragen weitgehend eigenständig lösen und künftig eng mit Salesforces eigener Plattform Agentforce verzahnt werden sollen. Es ist bereits die zweite solche Übernahmevereinbarung innerhalb von zwei Wochen: Kurz zuvor hatte Salesforce bereits die Übernahme des ursprünglich in Berlin gegründeten Anbieters Contentful angekündigt, der Agentforce die passende Inhalts-Ebene liefern soll. Das Muster ist bekannt: Wie zuvor bei Slack oder MuleSoft kauft sich Salesforce eine neue Produktkategorie hinzu, statt sie mühsam selbst aufzubauen. Generell bedeutet das, dass KI-Agenten aus der Erprobungsphase in den festen Bestandteil großer Software Suiten wandern. Wer heute Standardsoftware einführt, bekommt zunehmend Agentenfunktionen serienmäßig mitgeliefert.

Eine ganz andere, aber ebenso bemerkenswerte Nachricht kommt von N26. Die deutsche Neobank hat zum ersten Mal in ihrer Geschichte ein komplettes Geschäftsjahr mit Gewinn abgeschlossen. Bei einem Umsatz von über 500 Millionen Euro blieb 2025 unter dem Strich ein kleiner, aber symbolträchtiger Nettogewinn, getragen von höheren Zinserträgen und einer wachsenden Zahl aktiver Kunden, die inzwischen bei rund 5,6 Millionen liegt. Über Jahre lautete die entscheidende Frage bei Neobanken nicht, ob sie Kunden gewinnen, sondern ob sie damit jemals profitabel wirtschaften können. N26 liefert darauf nun eine Antwort. Für den Markt ist das ein wichtiges Signal: Europäische Tech-Unternehmen können Wachstum und nachhaltige Profitabilität verbinden.

Marktchallenge: Wenn Wachstum ins Stocken gerät

Warum Produkt, Vertrieb und Customer Success an einem Strang ziehen müssen:

Viele Software- und SaaS-Unternehmen erleben dasselbe Phänomen: Das Produkt entwickelt sich schnell, der Vertrieb jagt neuen Abschlüssen hinterher, und Customer Success kämpft damit, Kunden zu halten, die nie richtig abgeholt wurden. Das Ergebnis sind verpasste Upselling-Chancen, sinkende Zufriedenheit und eine Organisation, die mehr Energie in das Ausgleichen von Reibungsverlusten steckt als in echtes Wachstum. Diese fehlende Verbindung zwischen den drei Bereichen ist keine reine Kommunikationsfrage, sondern ein strukturelles Problem. Genau hier setzt ein Interim-CRO oder Go-to-Market-Lead an.

Der Grund für das Stottern der Wachstumsmaschine liegt meist in der Entstehung. In vielen SaaS-Unternehmen werden Produkt und Vertrieb parallel aufgebaut, aber selten synchronisiert. Das Produktteam denkt in Features, der Vertrieb in Deals, Customer Success in Verlängerungsraten. Echtes Wachstum entsteht aber nur, wenn alle drei dieselbe Sprache sprechen: Kundennutzen. Wenn Vertrieb und Produkt aneinander vorbeiarbeiten, verkauft das eine Team Versprechen, die das andere nicht einlösen kann. Und wenn Customer Success nicht in den Zyklus eingebunden ist, fehlt der Kreislauf, der Retention und Upselling erst möglich macht.

Ein Interim-CRO oder Go-to-Market-Lead schlägt die Brücke zwischen Markt und Organisation. Die Rolle bringt Produkt, Vertrieb und Customer Success auf eine gemeinsame Linie, mit klaren Prozessen, Kennzahlen und Verantwortlichkeiten. Der Fokus liegt dabei auf drei Hebeln:

• Vertriebsprozesse professionalisieren: vom Einzelabschluss zu einer skalierbaren, datenbasierten Sales Motion.
• Preis- und Retentionsmodelle definieren: klare Monetarisierung, transparente Kommunikation des Kundennutzens, stabile Wiederkehr.
• Feedback-Schleifen schaffen: aus Kundeninteraktionen wird Produktinnovation, aus Vertriebserkenntnissen wird Marktorientierung.

Das Ergebnis ist eine Organisation, die nicht nur verkauft, sondern versteht, warum sie erfolgreich verkauft. Wo Produkt, Vertrieb und Customer Success getrennt arbeiten, entstehen Silos. Ein Interim-CRO baut stattdessen ein System, das Kundennutzen in jede Abteilung übersetzt, und schafft so eine Wachstumsstruktur, die sich nicht auf Glück oder einzelne Leistungsträger stützt, sondern auf gemeinsame Ziele und Metriken. Führung heißt hier nicht Kontrolle, sondern Koordination: die Fähigkeit, alle auf denselben Takt einzustellen.

Wie das in der Praxis wirkt, zeigt ein konkretes Beispiel:

Ein SaaS-Unternehmen wuchs stark, verlor aber 19 Prozent seiner Kunden nach dem ersten Vertragsjahr. Customer Success war zu spät eingebunden und reagierte auf Probleme, statt Kundenerfolg aktiv zu gestalten. Ein Interim-CRO führte ein neues Go-to-Market-Framework ein, verzahnte Sales-Feedback mit der Produkt-Roadmap und etablierte ein wertbasiertes Preismodell. Nach neun Monaten stieg die Retention-Rate von 59 auf 76 Prozent, der Umsatz pro Kunde legte um 12 Prozent zu. Das Wichtigste: Das ganze Team sprach endlich dieselbe Sprache.

SaaS-Wachstum entsteht nicht allein durch mehr Leads, sondern durch bessere Verbindungen zwischen Menschen, Prozessen und Kundenwert. Genau das macht ein Interim-CRO oder Go-to-Market-Lead möglich: Er übersetzt Strategie, Kundennutzen in Umsatz und einzelne Teams in eine geschlossene Einheit.

Hören, was Entscheider bewegt:

Wer tiefer einsteigen möchte, findet in aktuellen Folgen zusätzliche Perspektiven aus anderen Branchen. Führung zeigt sich selten im Lauten, sondern im Umgang mit Veränderung. Die drei aktuellen “Behind the C” Folgen zeigen das aus ganz unterschiedlichen Blickwinkeln: eine Branche neu denken, mit Haltung führen und Menschen durch den technologischen Wandel mitnehmen.

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Ausgabe 5 der monatlichen Serie aus der Solution Group Global Technology & Services mit Informationen, Updates, News und Einordnungen aus der Branche.

Marktbewegungen im GTS-Umfeld im Mai

Im Mai zeigt sich folgendes: Künstliche Intelligenz verlässt die aktuelle Phase und wird zur Frage von Infrastruktur, Daten und Kontrolle. Drei Bewegungen zeigen das besonders deutlich.

Die Deutsche Telekom und SAP haben gemeinsam den Zuschlag für die souveräne KI-Cloud des Bundes gewonnen. Über ihre Tochter T-Systems setzte sich die Telekom in einem Vergabeverfahren mit einem Gesamtvolumen von knapp 250 Millionen Euro durch. Dahinter steht eine strategische Frage, die deutsche Behörden und Unternehmen gleichermaßen umtreibt: Wo dürfen sensible Daten liegen, und wer hat am Ende Zugriff darauf? Mit der neuen Plattform entsteht eine Infrastruktur, auf der Verwaltung und öffentlicher Sektor KI-Anwendungen entwickeln können, ohne die Kontrolle über ihre Daten abzugeben. Für den Mittelstand ist das ein Signal, dass souveräne KI-Infrastruktur in Deutschland nicht länger Konzept, sondern buchbare Realität wird.

Einen anderen Weg geht DATAGROUP. Der deutsche IT-Dienstleister hat mit der Übernahme des niederländischen Anbieters Valid Managed Services die erste Auslandsakquisition seiner Geschichte abgeschlossen. Valid beschäftigt rund 180 Mitarbeitende und bringt etwa 35 Millionen Euro Jahresumsatz mit. Was nach einer normalen kauf Meldung klingt, ist strategisch bemerkenswert. Ein etablierter Mittelständler, der jahrelang vor allem im Heimatmarkt gewachsen ist, traut sich erstmals über die Grenze. Für viele Unternehmen in einer ähnlichen Lage ist das ein Beleg dafür, dass internationale Expansion auch ohne Konzernstruktur funktionieren kann, wenn das operative Fundament stimmt.

Auch Celonis sorgte für Bewegung. Der Münchner Software-Champion, übernimmt das KI-Unternehmen Ikigai Labs und legt damit den Finger auf ein Problem, das viele Unternehmen gerade erleben. KI-Projekte scheitern selten an der Technologie, sondern daran, dass die KI nicht versteht, wie ein Unternehmen tatsächlich arbeitet. Genau diese Lücke will Celonis mit einem neuen Kontextmodell schließen, einer Art lebendigem Abbild aller Geschäftsprozesse, das der KI den nötigen Zusammenhang liefert. Ikigai Labs, hervorgegangen aus langjähriger Forschung am MIT in den USA, steuert die Fähigkeit zur Simulation bei, das Durchspielen von Szenarien, bevor eine Entscheidung fällt. Dass das MIT im Zuge der Übernahme sogar Anteilseigner wird, unterstreicht den Anspruch. Der Wettbewerb verschiebt sich von immer größeren KI-Modellen hin zu der Frage, wer den besten Kontext liefert. Wer seine Prozesse und Daten im Griff hat, zieht aus KI schneller echten Nutzen.

Marktchallenge: Vom Gründerunternehmen zum zukunftsfähigen Unternehmen

Die meisten SaaS-Unternehmen beginnen gleich: eine gute Idee, ein kleines Team und ein Gründer, der überall mit anpackt und jede Entscheidung selbst trifft. Eine Zeit lang ist genau das die Stärke. Doch irgendwann kippt es. Das Unternehmen wächst weiter, aber der Erfolg, der es einst angetrieben hat, beginnt es zu bremsen. Diesen Moment darf man nicht verpassen. Es ist der Punkt, an dem aus einem gründergeführten ein institutionell geführtes Unternehmen werden muss. Davon hängt ab, ob ein Unternehmen zu einem nachhaltigen Player wird oder in der Scale-up-Phase stecken bleibt.

In der Anfangsphase kennen die Gründer jeden Kunden, jeden Mitarbeiter, jede Entscheidung. Mit zunehmender Größe wird diese Nähe zum Problem. Entscheidungen dauern länger, Teams verlieren an Klarheit, und die Kultur hängt weiter an der persönlichen Energie einzelner Personen. Die Herausforderung liegt also nicht in fehlender Führung, sondern darin, dass das Unternehmen über den Gründer hinauswächst. Ohne Struktur riskiert selbst der visionärste Gründer ein Unternehmen, das ohne ihn nicht funktioniert.

Genau hier kommen Interim-Führungskräfte ins Spiel. Ein erfahrener Interim-CEO oder Scale-up-Berater bringt mit, was schnell wachsenden SaaS-Unternehmen oft fehlt: Struktur, Governance und einen klaren Company Rhythmus. Die Aufgabe ist dabei ausdrücklich nicht, die Vision des Gründers zu ersetzen, sondern sie in ein System zu übersetzen, das auch andere umsetzen können. In der Praxis heißt das in erster Linie: KPIs und OKRs einzuführen, die Strategie und Umsetzung verbinden, und die Organisation auf eine investorentaugliche Steuerung und Berichterstattung vorzubereiten. Das Ziel ist ein Unternehmen, das funktioniert, weil seine Strukturen es tragen, und nicht, weil der Gründer jede Lücke persönlich füllt.

Wie das aussieht, zeigt ein konkretes Beispiel. Ein SaaS-Unternehmen hatte sich in 18 Monaten verdoppelt, doch die Entscheidungswege des Gründers kamen nicht mehr hinterher. Projekte verzögerten sich, Prioritäten verschwammen, jedes Team wartete auf seine Freigabe. Ein hinzugezogener Interim-CEO entwarf neue Führungsstrukturen, etablierte feste Leitungsmeetings und begleitete den Gründer durch den Übergang. Das Resultat: Die betriebliche Effizienz stieg um 23 Prozent, die Zeit bis zur Entscheidung halbierte sich, und der Gründer konnte sich wieder auf Strategie konzentrieren, statt einzelne Brände zu löschen.

Gründer schaffen Unternehmen. Interim-Manager helfen dabei, die Systeme zu bauen, die diese Unternehmen zukunftsfähig machen.

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Ausgabe 4 der monatlichen Serie aus der Solution Group Global Technology & Services mit Informationen, Updates, News und Einordnungen aus der Branche.

Marktbewegungen im GTS-Umfeld im April

Das Münchner Softwareunternehmen Nemetschek hat Anfang April den US-Spezialisten HCSS für über 2 Mrd. USD übernommen und damit die größte Akquisition seiner Geschichte abgeschlossen. HCSS ist in Nordamerika der führende Anbieter von Software für den Schwer- und Infrastrukturbau. Tausende Bauprojekte, von Highways bis Brücken, werden täglich mit den Tools von HCSS geplant und gesteuert. Im Kern geht es um eine klare Wachstumsstrategie. Nemetschek war bislang stark in Europa und im Hochbau, HCSS öffnet den nordamerikanischen Markt für Infrastrukturprojekte. Zwei komplementäre Welten, die zusammen einen globalen Construction Technology Leader ergeben. Damit verschiebt sich Nemetschek vom deutschen Softwareanbieter zum internationalen Plattformspieler mit einzigartigen Daten aus Tausenden Bauprojekten als Fundament für das nächste Kapitel, vertikale KI in der Bauindustrie zu etablieren. Auch in traditionellen Industrien wie dem Bauwesen entscheidet heute die Datenstrategie über die Marktführerschaft von morgen

Personio erweitert sein HR-Ökosystem mit KI und beweist Profitabilität

Das Münchner HR-Software Unternehmen Personio hat im April gleich zwei Meldungen auf einmal veröffentlicht: das erste profitable Quartal der Unternehmensgeschichte und die Übernahme des Münchner KI-Startups aurio. Im Kern geht es um eine klare Produkterweiterung: aurio bringt KI gestützte Recruiting Workflows mit von der automatisierten Kandidatensuche bis zur Bewerbungsbewertung. Das passt, weil bereits mehr als die Hälfte der Personio Kunden die Recruiting Funktion aktiv nutzt. Personio ist damit nicht mehr nur eine HR Verwaltungslösung, sondern wächst zum integrierten HR-Stack von der Einstellung bis zur Gehaltsabrechnung. Für den Markt ist das ein klares Signal: agentische KI hält Einzug in die Kernprozesse des HR und Unternehmen, die heute in die richtigen Tools investieren, verschaffen sich einen echten Wettbewerbsvorteil beim Aufbau und der Bindung von Talenten. Genau das wird in den nächsten Jahren zur strategischen Führungsaufgabe.

Cohere und Aleph Alpha senden ein Signal für souveräne europäische KI

Cohere übernimmt das Heidelberger KI-Unternehmen Aleph Alpha und schafft damit einen großen KI-Anbieter außerhalb der USA. Die Schwarz Group, Mutterkonzern von Lidl und Kaufland, begleitet den Deal als größter Einzelinvestor der begleitenden Finanzierungsrunde. Im Kern geht es um eine einfache, aber strategisch wichtige Frage: Muss europäische KI zwingend auf amerikanischen Servern laufen? Die Antwort dieses Deals lautet nein. Aleph Alpha bringt langjährige Erfahrung mit deutschen Behörden und regulierten Umgebungen mit, Cohere die globale Reichweite. Der Deal ist noch nicht final geschlossen, aber das Signal ist bereits klar. Für Unternehmen, die KI-Projekte bislang aus Datenschutz und Compliance Gründen auf Eis gelegt haben, liefert dieser Deal neu Möglichkeiten.

Marktchallenge: Die Wachstumsgrenze durchbrechen: Warum Skalierbarkeit mit intelligenteren Geschäftsmodellen beginnt

Wachstum ist großartig, bis es nicht mehr skalierbar ist. Viele Technologie und Dienstleistungsunternehmen stecken in einem Paradoxon: Je mehr sie wachsen, desto schwieriger wird es, profitabel zu bleiben. Das liegt selten an mangelnder Nachfrage, sondern daran, dass das eigene Geschäftsmodell nicht mitwächst.

Der Kern des Problems: Viele Unternehmen wachsen über Menschen, nicht über Modelle. Jedes neue Projekt braucht neue Teams, mehr Aufwand, mehr Komplexität. Warum? Weil Geschäftsmodelle noch immer auf abrechenbaren Stunden basieren, nicht auf wiederverwendbarem Know-how. Der Umsatz steigt linear mit der Mitarbeiteranzahl, jeder neue Kunde erfordert neue Kapazitäten statt wiederkehrender Wertschöpfung. Der Markt hat sich verändert: Kunden erwarten plattformbasierte Lösungen, Automatisierung und Ergebnisse, keinen Aufwand. Wer noch immer auf Einzelprojekte, manuelle Lieferung und individuelles Fachwissen setzt, kämpft mit uneinheitlicher Rentabilität und keiner Hebelwirkung aus früheren Erfolgen.

Zwei Interim Funktionen haben sich dabei in der Praxis bewährt:

Ein Interim Business Development Lead, hilft Unternehmen, ihre Wertschöpfung neu zu definieren, durch wiederverwendbare Servicebausteine statt individueller Projektlösungen, standardisierte Angebote und IP-basierte Leistungen sowie die Einführung von Abo, Plattform oder managed Service-Modellen. Das Ergebnis: planbare Umsätze, höhere Effizienz und eine klare Differenzierung im Markt.

Ein Interim CFO, implementiert Analysen zur Rentabilität von Aufträgen, identifiziert frühzeitig verlustbringende Projekte, erfasst Margen über Dienstleistungsbereiche und Kunden hinweg und wandelt Daten in umsetzbare Steuerungserkenntnisse um. So wird finanzielle Transparenz zum Wachstumsbeschleuniger, nicht zur Berichtsaufgabe.

Was das in der Praxis bedeutet, zeigt ein konkretes Beispiel:

Eine europäische Technologie & Dienstleistungsunternehmen stand trotz Rekordumsätzen vor stagnierenden Margen. Ein Interim Business Development Lead gestaltete das Betriebsmodell neu, konsolidierte Projekterfahrung in modularen Servicepaketen und führte Rentabilitätsanalysen ein. Innerhalb eines Jahres stieg der Anteil wiederkehrender Einnahmen von 15 auf 29 Prozent, die EBITDA-Margen um 8 Prozentpunkte. Skalierbarkeit ist keine Frage der Teamgröße, sondern der Strukturen, die Know-how in nachhaltigen Erfolg überführen. Genau hier kommen Interim-Führungskräfte ins Spiel: Sie bringen die externe Perspektive und operative Erfahrung mit, um Geschäftsmodelle zukunftsfähig aufzustellen, bevor das Wachstum zur Belastung wird.

Mit der richtigen Interim-Expertise in den Bereichen Business Development und Finance können Unternehmen das Know-how von heute in den wiederkehrenden Wert von morgen verwandeln.

Hören, was Entscheider bewegt

Wer tiefer einsteigen möchte, findet in aktuellen „Behind-the-C“-Folgen zusätzliche Perspektiven aus anderen Branchen. Und jetzt auch neu: Behind PE (Private Equity)

• Episode 296 mit Dr. Rebecca Koch (Chief People Officer)
  Rebecca Koch spricht darüber, warum Unternehmenskultur kein weicher Faktor, sondern direkt mit Umsatz, EBIT und Unternehmenserfolg verknüpft ist und wie moderne People-Organisationen Kultur aktiv messen und gestalten können. Zur Episode

• Episode 295 mit Gabriel von Mitschke-Collande (Group CDO, Giesecke+Devrient)
  Gabriel von Mitschke-Collande spricht darüber, wie sich Giesecke+Devrient vom klassischen Gelddrucker zu einem internationalen Security-Tech-Konzern entwickelt hat. Von digitaler Identität bis zu digitalen Zentralbankwährungen. Außerdem erklärt er, warum langfristiges Denken, technologische Souveränität und Sicherheit zentrale Erfolgsfaktoren für Europa und Unternehmen sind. Zur Episode

• Episode 294 mit Hamarz Mehmanesh (CEO & Gründer, mgm technology partners)
  Hamarz Mehmanesh erzählt, wie er aus dem Philosophie- und Psychologiestudium heraus mgm technology partners aufgebaut hat und warum nachhaltige Softwareentwicklung wichtiger ist als kurzfristige Trends. Im Fokus stehen außerdem Low-Code-Plattformen, KI in Fachanwendungen und die Frage, wie man Enterprise-Software entwickelt, die auch nach Jahrzehnten noch funktioniert. Zur Episode
  

Unser Experte

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Ausgabe 3 der monatlichen Serie aus der Solution Group Global Technology & Services mit Informationen, Updates, News und Einordnungen aus der Branche.

Marktbewegungen im GTS-Umfeld: Enterprise-AI verschiebt den Fokus auf Infrastruktur und Daten-Layer

Im März geht es weiter – Enterprise-AI wird immer klarer zu Infrastruktur, und gleichzeitig verschieben sich die Hebel im Daten- und Souveränitäts-Layer. Google, IBM und OVHcloud adressieren jeweils einen anderen Teil der Stack-Frage: Security als integrierte Cloud-Funktion, Datenströme als Fundament für Enterprise-AI und souveräne europäische LLM-Plattformen für regulierte Branchen. Für den GTS-Markt heißt das: Wer künftig Relevanz beansprucht, muss sich entlang dieser Ebenen: Security, Data Fabric, Sovereign AI, klar positionieren, nicht nur über klassische Service- oder SaaS-Labels.

Google + Wiz: Security als integrierter Cloud- und AI-Baustein

Google hat im März 2026 die rund 32 Mrd. US‑Dollar schwere Übernahme des Cloud-Security-Anbieters Wiz final abgeschlossen und die Plattform tief in den eigenen Cloud- und AI-Stack integriert, gleichzeitig bleibt Wiz als Multi Cloud Sicherheitslayer bestehen. Im Kern geht es darum, den kompletten Security Layer rund um Cloud Workloads von Anwendungen über die Überwachung von Konfigurationen bis hin zum Schutz laufender Workloads direkt in der Google Cloud zu kontrollieren und Security als festen Bestandteil der Daten und AI-Infrastruktur zu verankern. Damit positioniert sich Google als vollintegrierter Cloud und AI-Plattformanbieter, bei dem Kunden Security, Datenplattform und AI-Funktionalitäten zunehmend aus einer Hand beziehen. Für Mid-Market IT-Service-Provider reduziert das den Differenzierungsspielraum bei der Auswahl und Integration von Spezial-Security-Lösungen und verlagert Wertschöpfung hin zu Governance, Identity-Architektur und sicheren Betriebsmodellen in einem starken Hyperscaler-Stack. Für Systemintegratoren und Corporate-IT wird die Frage entscheidend, wie man Security-Architekturen in der Tiefe des jeweiligen Cloud-Stacks beherrscht, statt nur Produkte auf der Oberfläche zu integrieren.

IBM + Confluent: Echtzeit-Datenströme als Basis von Enterprise-AI

Am 17. März 2026 hat IBM die rund 11 Mrd. US-Dollar schwere Übernahme von Confluent final abgeschlossen; Confluent wurde von der Nasdaq delistet und vollständig als Tochtergesellschaft integriert. Es geht um Echtzeit-Datenströme als Basis für Enterprise-AI: IBM nutzt Confluent, um Daten aus unterschiedlichen Systemen kontinuierlich zusammenzuführen und AI-fähig zu machen. Damit positioniert sich IBM als „Smart Data Platform“ für Enterprise IT und verbindet Infrastruktur, Kernsysteme und AI-Funktionen in einem durchgängigen Stack. Für Mid-Market IT-Service-Provider entsteht ein weiterer Vollanbieter, der Datenplattform und AI-Services gemeinsam adressiert und damit den Druck auf reine Spezialisten ohne konsistente Datenstrategie erhöht. Für Systemintegratoren und Corporate IT wird wichtiger, eine klare Zielarchitektur für Datenströme und AI zu definieren, statt nur punktuelle Projekte rund um einzelne Tools aufzusetzen.

OVHcloud + Dragon LLM: Souveräne europäische AI-Plattformen

Am 25. März 2026 hat OVHcloud bekanntgegeben, eine verbindliche Vereinbarung zur Übernahme von Dragon LLM, einer französischen Plattform für das Fine-Tuning generativer AI-Modelle in regulierten Branchen, unterzeichnet und gleichzeitig den Start eines eigenen AI Labs angekündigt. Dragon LLM (ehemals Lingua Custodia) entwickelt spezialisierte, souveräne LLMs für Finanzdienstleister und andere regulierte Use Cases und war Gewinner der Large AI Grand Challenge der EU-Kommission. Im Kern geht es darum, die eigene europäische Cloud-Infrastruktur mit einem proprietären Stack für domänenspezifische, betriebs- und kosteneffiziente LLM Services zu kombinieren, die sowohl in der Cloud als auch On Premises für sensible Daten eingesetzt werden können. Damit positioniert sich OVHcloud als souveräner AI-Plattformanbieter, der sich klar über Datenschutz, Datenresidenz und regulatorische Compliance gegenüber US-Hyperscalern differenziert. Für Mid-Market IT-Service-Provider eröffnet sich eine attraktive Option, AI-Projekte in regulierten Umfeldern auf einem europäischen Cloud-Player mit klarer Datensouveränität zu realisieren, während Systemintegratoren, SaaS-Player und Corporate-IT OVHcloud/Dragon LLM gezielt als Baustein in Multi-Cloud- und Hybrid-Architekturen nutzen können, um besonders schutzbedürftige Workloads auf eine souveräne AI-Plattform zu verlagern.

Strategische Implikationen für Executives im Mid-Market

Für Executives im Mid-Market zeichnen sich damit zwei Linien ab: Erstens wird der Daten- und Security-Layer zum strategischen Schlachtfeld. Wer keine belastbare Data Fabric- und Security Story im Kontext von Enterprise-AI hat, verliert an integrierte Plattformanbieter wie Google und IBM. Zweitens gewinnt souveräne europäische AI-Infrastruktur an Schlagkraft: Akteure, die heute keine klare Positionierung zu souveränen AI-Stacks und regulierten Use Cases entwickeln, laufen Gefahr, mittelfristig von Kunden mit hohen Compliance- und Datenresidenzanforderungen abgehängt zu werden.

Marktchallenge: Heute die Führungskräfte von morgen aufbauen

Warum Technologieunternehmen eine Führungskräftepipeline der nächsten Generation brauchen

Technologiezyklen werden kürzer, Marktfenster kleiner, doch viele Führungsmodelle sehen noch genauso aus wie vor zehn Jahren. Vor diesem Hintergrund stellt sich für Technologieunternehmen nicht die Frage, ob sie eine Führungskräftepipeline der nächsten Generation brauchen, sondern wie konsequent sie sie aufbauen.

Ausgangslage: Technologie entwickelt sich schneller als Führung.

Cloud, AI und Datenplattformen verändern Geschäftsmodelle im Quartalstakt, viele Organisationen steuern diese Entwicklung aber noch mit Führungsbildern aus der Vor-Cloud-Ära. Das Ergebnis sind starke Expertenteams, aber zu wenig Führung, die Technologie, Geschäft und Menschen zusammenbringt. Der Engpass sind nicht Ideen oder Tools, sondern Führungskräfte, die daraus skalierbares Wachstum machen.

Das eigentliche Risiko: fehlende Nachfolge.

Das Wachstum in Cloud-, AI- und Datendiensten schafft neue Rollen schneller, als Unternehmen sie qualifiziert besetzen können. Dienstalter ist kein verlässlicher Indikator mehr für digitale Kompetenz, und exzellente Engineers werden zu früh und zu abrupt in Führungsrollen gehoben. Ohne klare Pipeline entsteht Abhängigkeit von wenigen Akteuren, fällt eine aus, verliert die Organisation an Schlagkraft.

Das Wachstum in Cloud-, AI- und Datendiensten schafft neue Rollen schneller, als Unternehmen sie qualifiziert besetzen können. Dienstalter ist kein verlässlicher Indikator mehr für digitale Kompetenz, und exzellente Engineers werden zu früh und zu abrupt in Führungsrollen gehoben. Ohne klare Pipeline entsteht Abhängigkeit von wenigen Akteuren, fällt eine aus, verliert die Organisation an Schlagkraft.

Warum ein Practice Lead den Unterschied machen kann

Ein Practice Lead ist eine klar definierte Führungsrolle für einen Wachstumsbereich – etwa Cloud, AI oder Data. Er oder sie trägt die Verantwortung für Inhalt, Angebot, Team und wirtschaftliches Ergebnis eines Bereichs. Drei Hebel stehen im Mittelpunkt:

1. Fokussierte Kompetenzzentren aufbauen

Ein Interim Practice Lead bündelt verstreute Aktivitäten in einer Praxis: klare Themen, definierte Angebote, messbare Ziele. Aus vielen Einzelinitiativen wird ein erkennbarer Schwerpunkt, der intern Priorität hat und extern wiedererkennbar ist. So entsteht ein Zentrum, in dem Fachlichkeit, Delivery und Kommerz zusammenlaufen – statt lose nebeneinander zu stehen.

2. Talente gezielt in Führung entwickeln

In vielen Technologieunternehmen werden High Potentials eher „befördert“, als dass sie systematisch aufgebaut werden. Practice Leads können hier gegensteuern: Sie identifizieren frühe Führungstalente, geben schrittweise Verantwortung (kleine Teams, Teilbudgets, Angebotsbausteine) und koppeln das mit klarer Reflexion. So entstehen Führungskräfte, die sowohl fachlich als auch in der Steuerung sicher sind.

3. Struktur schaffen, die skalierbar ist

Starke Einzelpersonen reichen nicht aus, wenn das Geschäft wächst. Ein Practice Lead etabliert einfache, aber verbindliche Strukturen: Wer entscheidet was? Welche Angebote gehören zur Praxis? Nach welchen Kennzahlen steuern wir? Führung wird damit weniger zur Frage einzelner Personen und mehr zu einer stabilen Architektur, die auch dann trägt, wenn Rollen wechseln.

Ein Modell hin zu verteilter Führung

Viele Technologieunternehmen hängen noch an inoffiziellen Knotenpunkten: eine Person, die alles weiß, alles koordiniert und in jeder Eskalation sitzt. Kurzfristig gibt das Sicherheit, langfristig blockiert es Skalierung und macht verletzlich.

Ein Interim Practice Lead setzt an zwei Stellen an:

• führt Teams inhaltlich und operativ,
• baut gleichzeitig Rahmenbedingungen, Rollen und Nachfolge auf.

Damit wird ein Wachstumsbereich professionalisiert: Verantwortlichkeiten werden klar, Transparenz steigt, und die nächste Führungsebene wächst mit.

Praxisbeispiel: Daten- und AI-Bereich auf Kurs bringen

Ein globaler Digitaldienstleister wollte seinen Bereich Data & AI skalieren. Die Verantwortung lag faktisch bei einem technischen Direktor, der gleichzeitig für Pre-Sales, Delivery und Weiterentwicklung zuständig war. Neue Angebote kamen nur langsam in den Markt, interne Nachfolger waren nicht sichtbar.

Ein Interim Practice Lead übernahm für sechs Monate:

• Strukturierung der Praxis (Themenfelder, Angebotsportfolio, Zielkunden),
• Aufbau eines kleinen Führungskerns durch Coaching und geteilte Verantwortung,
• Entwicklung eines klaren Wachstumsfahrplans mit wenigen, priorisierten Initiativen.

Das Ergebnis: Neue, klar geschnittene Data-&-AI-Angebote im Markt, zwei interne Nachfolger, die bereit waren, Verantwortung zu übernehmen, und ein deutlich gewachsener Pipeline-Umsatz. Entscheidend: Der Bereich hing nicht mehr an einer Einzelperson, sondern an einer klaren Struktur mit mehreren Führungsträgern.

Fazit: Führung aktiv designen, nicht dem Zufall überlassen

Die technologische Transformation ist nur so stark wie die Menschen, die sie tragen. Eine durchdachte Pipeline an Führungskräften der nächsten Generation ist kein „nice to have“, sondern eine Grundvoraussetzung für nachhaltiges Wachstum.

Für Technologieunternehmen heißt das:

• Führung als eigenständiges Thema in Cloud-, AI- und Datenbereichen verankern.
• Practice Leads gezielt einsetzen, um Wachstumsfelder zu bündeln, Talente aufzubauen und Strukturen zu schaffen, die über Einzelpersonen hinaustragen.
• Abhängigkeit von Heldenfiguren reduzieren und Führung als bewusst gestalteten Teil des Operating Models begreifen.

Dort, wo Führung nicht nebenbei entsteht, sondern aktiv gestaltet wird, entsteht die nächste Generation von Führungskräften und damit die Voraussetzung, dass technologische Ambition auch langfristig in Ergebnissen ankommt.

Hören, was Entscheider bewegt

Wer tiefer einsteigen möchte, findet in aktuellen „Behind-the-C“-Folgen zusätzliche Perspektiven aus anderen Branchen. Und jetzt auch neu: Behind PE (Private Equity)

• Behind PE – #2 mit Dr. Cornelius Maas (SHS Capital)
  „Am Ende entscheiden nicht die Zahlen, sondern die Menschen dahinter.“

• Episode 291 mit Nicolas Rampf (Geschäftsführer, Stock Spirits DE)

• Episode 290 Ulrich Grillo (CEO, Grillo-Werke & AR Vorsitzender, Rheinmetall)

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Im deutschen Maschinen- und Anlagenbau – mit vergleichbaren Trends im deutschsprachigen Raum (DACH) – hat das Jahr 2026 mit Gegenwind begonnen: Der Strukturwandel in der Industrie, zunehmende geopolitische Spannungen, die Eskalation im Nahen Osten und die Unsicherheit über wirtschaftspolitische Rahmenbedingungen bremsen die Investitionsbereitschaft der Unternehmen spürbar. Laut ifo-Konjunkturumfrage ist der Saldo der Investitionserwartungen im Maschinenbau zwischen März und November 2025 von +0,9 auf –15,3 Punkte gefallen. Für 2025 ging der VDMA zuletzt von einem realen Produktionsrückgang von 5 Prozent aus; für 2026 erwartet der Verband bislang lediglich ein leichtes Wachstum von 1 Prozent. Im PwC-Maschinenbau-Barometer blicken 59 Prozent der befragten Unternehmen pessimistisch auf die Konjunktur, nur 14 Prozent erwarten Wachstum. Tatsächlich stottert die Produktion im deutschen Maschinen- und Anlagenbau erheblich. Die durchschnittliche Kapazitätsauslastung der Unternehmen liegt mit 81 % weiterhin auf einem historisch niedrigen Niveau. Jedes dritte Unternehmen erreicht nicht einmal eine Auslastung über der 80-Prozent-Marke.

Investitionsstau, Kosten- und Standortdruck

Parallel zur Nachfrageschwäche verschärft ein massiver Kosten- und Standortdruck die Lage. Energieintensive Wertschöpfungsschritte geraten unter Wettbewerbsdruck, weil Industriestrom in Europa im Durchschnitt zwei- bis dreimal so teuer ist wie in den USA und etwa doppelt so hoch wie in China. Deutschland bleibt dabei ein Hochkostenstandort. Hinzu kommen hohe Steuern, regulatorischer Mehraufwand und eine vom VDMA scharf kritisierte Bürokratielast. Eine Orgalim-Untersuchung zu ausgewählten Produkten der europäischen Technologieindustrien zeigt zudem, dass CBAM und der schrittweise Wegfall kostenloser ETS-Zuteilungen die Produktionskosten in Einzelfällen um bis zu 48 Prozent erhöhen könnten.

Transformation als Ausweg: Digitalisierung, Services und Internationalisierung

Trotz schwacher Konjunktur bleibt der Arbeitsmarkt in Schlüsselrollen angespannt. Im KfW-ifo-Fachkräftebarometer meldeten zu Beginn des vierten Quartals 2025 26 Prozent der Unternehmen insgesamt und 16,4 Prozent im Maschinenbau Behinderungen durch Fachkräftemangel; zugleich stieg die durchschnittliche Vakanzdauer auf 161 Tage. Besonders kritisch bleiben digitale und softwarebezogene Kompetenzen. Gleichzeitig kommt die Digitalisierung vieler Maschinenbauer nur zögerlich voran: Fraunhofer sieht erheblichen Nachholbedarf bei datenbasierten Services und Plattformen. Zwar messen über 80 Prozent der Unternehmen KI eine mittlere bis hohe strategische Bedeutung bei, doch nur rund 43 Prozent setzen KI-/ML-Lösungen bereits ein.

International nimmt der Wettbewerbsdruck zu. Laut einer Horváth-Studie erwarten rund drei Viertel der befragten Maschinen- und Anlagenbauer, in Europa Marktanteile an chinesische Wettbewerber zu verlieren; 73 Prozent rechnen mit offensiven Markteintritten chinesischer Anbieter. Gleichzeitig erwarten 60 Prozent schmerzhafte Umsatzeinbußen im US-Geschäft, und neun von zehn sehen negative Effekte der US-Handelspolitik. In einer INFORM-Befragung unter 39 Experten aus dem Maschinen- und Anlagenbau nannten 87 Prozent Unsicherheiten globaler Lieferketten als zentralen Einflussfaktor für die künftige Produktionsplanung. Für den Maschinen- und Anlagenbau bedeutet dies: 2026 wird zum Bewährungsjahr. Wer Investitionsstau, Kosten- und Standortrisiken aktiv adressiert, Lieferketten resilienter aufstellt und konsequent in Digitalisierung, Servicegeschäft und internationale Aufstellung investiert, kann gestärkt aus dieser Phase hervorgehen – viele andere laufen Gefahr, in der anstehenden Konsolidierung an den Rand gedrängt zu werden.

Stephan Haimerl, Leiter der Atreus Solution Group Maschinen- und Anlagenbau

gibt Ihnen gerne Auskunft.

Ausgabe 2 der monatlichen Serie aus der Solution Group Global Technology & Services mit Informationen, Updates, News und Einordnungen aus der Branche.

Marktbewegungen im GTS-Umfeld

Enterprise-AI wird Infrastruktur und gleichzeitig entscheidet sich, wer die Distributionskanäle kontrolliert. Foundation Model Anbieter, Hyperscaler und globale Beratungshäuser positionieren sich als Plattform, Integrator und Delivery-Partner. Parallel dazu beginnt die nächste Infrastrukturwelle bereits: Quantencomputing bewegt sich Richtung kommerzielle Infrastruktur.

Accenture und Mistral AI haben Ende Februar eine mehrjährige strategische Zusammenarbeit angekündigt, um Organisationen in Europa und weltweit bei der Skalierung von Enterprise-AI zu unterstützen. Im Kern geht es um Sovereign AI als strategisches Differenzierungsmerkmal: Mistral bringt europäische Modelle mit voller Datensouveränität, Accenture bringt globale Delivery-Kapazität, Zertifizierungsprogramme und tiefe Regulatory-Kompetenz, insbesondere für regulierte Industrien in der EU. Accenture hat in kurzer Folge Partnerships mit OpenAI, Anthropic und nun Mistral AI geschlossen und positioniert sich damit als modellunabhängiger AI-Integrator, der je nach Kundenanforderung den passenden Foundation Model Stack liefert. Für Mid-Market IT Services Player ohne vergleichbare Ökosystem Tiefe steigt der Differenzierungsdruck. Wer kein glaubwürdiges AI-Partnerportfolio vorweisen kann, wird in Enterprise Ausschreibungen zunehmend als zweite Wahl wahrgenommen.

Börsengang von IQM

IQM Quantum Computers hat am 23. Februar seinen Börsengang via SPAC-Merger mit Real Asset Acquisition Corp. Angekündigt. Bei einer Pre-Money Bewertung von 1,8 Mrd. US Dollar. Damit wird IQM das erste börsennotierte europäische Quantencomputing-Unternehmen. Im Kern geht es um mehr als einen Kapitalmarkt-Move: IQM hat bereits 21 Quantensysteme an 13 Kunden ausgeliefert, darunter vier der weltweit führenden Supercomputing-Zentren, und verfügt über strategische Integrationen mit NVIDIA, HPE, AWS und Bechtle. Damit positioniert sich IQM nicht als Forschungsprojekt, sondern als kommerzielle Infrastrukturplattform mit On-Premise Deployment, offenem Architekturansatz und einer klaren Enterprise Kundenlogik. Für IT-Service Provider und Systemintegratoren im DACH-Raum ist das ein frühes Signal: Quantencomputing beginnt, aus dem HPC Nischenumfeld in Enterprise Architekturen zu wandern und wer Implementierungs- und Integrationskompetenz aufbaut, sichert sich einen First-Mover-Vorteil.

Milliarden für KI

OpenAI hat Ende Februar eine Finanzierungsrunde über 110 Mrd. US-Dollar abgeschlossen – mit Amazon (50 Mrd.), Nvidia (30 Mrd.) und SoftBank (30 Mrd.) als Kerninvestoren, bei einer Pre-Money Bewertung von 730 Mrd. US-Dollar. Im Kern geht es um Kapital als Infrastrukturhebel. Als Teil der Partnerschaft wird OpenAI´s Enterprise AI Toolset über AWS Infrastruktur und Kundennetzwerk distribuiert. Foundation Model Anbieter entwickeln sich damit endgültig zu strategischen Plattformpartnern, nicht zu reinen Modell Lieferanten. OpenAI gibt an, inzwischen über 900 Millionen wöchentlich aktive Nutzer und mehr als 50 Millionen zahlende Consumer-Subscriber zu haben und adressiert nun systematisch den Enterprise Markt. Für Mid-Market IT-Services Player heißt das: Der Distributionskanal für Enterprise AI wird durch Hyperscaler-Partnerschaften neu definiert.

Für Executives im Mid-Market zeichnen sich zwei Implikationen ab: Erstens wird AI-Partnerportfolio zur Eintrittskarte: Wer in Enterprise Ausschreibungen keine glaubwürdige Ökosystem Tiefe vorweisen kann, verliert Mandate an modellunabhängige Integratoren wie Accenture. Zweitens ist Quantencomputing kein Zukunftsthema mehr, sondern ein Planungsthema. Wer heute keine Roadmap entwickelt, verliert in drei bis fünf Jahren den Anschluss an Kunden, die es bereits tun.

Marktchallenge: Talentknappheit: Warum die Bindung wichtiger Talente zur eigentlichen Wachstumsstrategie geworden ist

Alle reden über digitale Transformation, aber kaum jemand spricht über die Menschen, die sie umsetzen sollen. Die Transformation scheitert nicht an der Technologie, sondern am Fachkräftemangel. Die Beratungs- und Technologiedienstleistungsbranche läuft mit halbem Tank auf Hochtouren und jede verlorene Fachkraft schmerzt doppelt: einmal durch verminderte Lieferfähigkeit und einmal durch den Verlust von Know-how, das Projekte am Laufen hält.

Wenn der Markt heiß ist, sind Projekte leicht zu gewinnen, aber schwer umzusetzen. Top-Performer sind überlastet, Talente wechseln zu Start-ups oder Remote-Jobs, und die Personalbeschaffung hält mit der Nachfrage nicht Schritt. Das Ergebnis ist eine stille Erosion: der Kultur, der Lieferqualität und der Führungskontinuität. Die Ironie dabei: Unternehmen investieren Millionen in Transformationsprojekte, vergessen aber ihre eigene Karrierearchitektur zu transformieren.

Drei Hebel machen in der Praxis den Unterschied.

• Erstens ist die Mitarbeiterbindung wichtiger als Personalbeschaffung: Jeder gehaltene Schlüsselberater spart Monate an Rekrutierung, Einarbeitung und Wissensverlust und hält Teams aus dem permanenten Krisenmodus heraus.
• Zweitens schafft Klarheit Loyalität: Wer Rollen, Karrierewege und Lernpfade neu definiert, gibt Fachkräften ein Gefühl von Entwicklung auch in sich schnell verändernden Umgebungen.
• Drittens ist Kultur kein Soft-Thema, sondern der eigentliche Wachstumsmotor: Eine gesunde, transparente Kultur zieht die richtigen Mitarbeiter an und bindet sie. Interim-Führungskräfte im Bereich People & Culture können Führungsgewohnheiten neu kalibrieren und Vertrauen gezielt wiederherstellen.

Ein Praxisbeispiele: Von Verlust zu Engagement

Ein Software- und Plattformanbieter kämpfte mit einer jährlichen Fluktuationsrate von 25 %. Wichtige Mitarbeiter verließen das Unternehmen schneller, als die Personalabteilung sie ersetzen konnte. Ein Interim Head of People & Culture gestaltete die gesamte Karrierestruktur neu, führte Mentorenprogramme ein und schuf transparente Aufstiegsmöglichkeiten. Innerhalb von acht Monaten sank die Fluktuationsrate auf unter 10 %, die Engagement Werte stiegen sprunghaft an. Denn Transformation funktioniert nur, wenn die Menschen, die sie vorantreiben, an Bord bleiben.

Talente sind keine Ressource, sie sind der Motor der Transformation. Die Bindung wichtiger Mitarbeiter ist keine HR-Aufgabe, sondern eine Strategie zur Sicherung der Unternehmensstabilität.

Genau hier kommen Interim-Führungskräfte ins Spiel: Für viele Mid-Market-SaaS- und Service-Unternehmen ist es effizienter, einen erfahrenen Head of People & Culture temporär zu mandatieren, als Kulturwandel und Karrierestruktur langsam, intern zu entwickeln, während die besten Leute bereits die Kündigung vorbereiten.

Hören, was Entscheider bewegt

Wer tiefer einsteigen möchte, findet in aktuellen „Behind-the-C“-Folgen zusätzliche Perspektiven aus anderen Branchen. Und jetzt auch neu: Behind PE (Private Equity)

• NEW SUB-FORMAT: Behind PE – #1 mit Kai Hesselmann (DEALCIRCLE)
  Kai Hesselmann, Gründer einer M&A Plattform für den deutschen Mittelstand, erklärt wie Unternehmensverkäufe wirklich funktionieren und warum Private Equity für Executives, die Geschwindigkeit, Ownership und klare Anreizsysteme schätzen, eines der spannendsten Arbeitsumfelder überhaupt ist.
  Link zur Episode PE #1

• Episode 287 mit Sophie-Theres Ebert (CFO, SHW AG)
  Sophie-Theres Ebert, CFO der SHW Automotive GmbH, spricht über Führung und Transformation in einem Unternehmen mit 650 Jahren Geschichte und darüber, warum Vertrauen und Talentförderung der eigentliche Hebel sind, wenn Traditionsunternehmen sich neu erfinden müssen.
  Link zur Episode 287

• Episode 286 mit Ralf Seiz (CEO & Gründer, Finreon)
  Ralf Seiz hat aus der Universität St. Gallen heraus nicht nur Finreon gegründet, ein wissenschaftsbasiertes Asset-Management mit heute 7 Mrd. Schweizer Franken AuM, sondern auch Focus Water zu einer der bekanntesten Getränkemarken der Schweiz aufgebaut: wie serielles Unternehmertum aus der Wissenschaft heraus funktioniert.
  Link zur Episode 286

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Ausgabe 1 einer monatlich geplanten Serie aus der Solution Group Global Technology & Services mit Informationen, Updates, News und Einordnungen aus der Branche.

Marktbewegungen im GTS-Umfeld

Im Januar hat sich der rote Faden erneut bestätigt: KI verschiebt sich von „nice demo“ zu produktivem Infrastruktur Layer mit direkten Auswirkungen auf Mid-Market SaaS- und Service Provider.​

Anthropic hat eine Series-G-Finanzierungsrunde über rund 30 Mrd. US-Dollar abgeschlossen und wird mit etwa 380 Mrd. US-Dollar bewertet; das Unternehmen hinter Claude baut damit seine Position als Enterprise-AI-Infrastruktur massiv aus. Im Kern geht es um Kapital als Infrastrukturhebel: Mit dieser Größenordnung lassen sich Modelltraining, GPU-Kapazitäten und Enterprise-Distribution global skalieren, inklusive API-Layer, Agenten-Frameworks und Governance-Features. Foundation Model Anbieter entwickeln sich zu strategischen Plattform Partnern, nicht zu reinen Modell Lieferanten und erhöhen den Druck auf SaaS-Player, AI-Funktionen tief in ihre Workflows zu integrieren, statt punktuell anzudocken.

• NTT DATA vertieft Ende Januar seine strategische Zusammenarbeit mit Amazon Web Services, um Cloud-Modernisierung und agentische KI use Cases gemeinsam in Enterprise-Architekturen zu skalieren. Die Partnerschaft adressiert Cloud-Migration, hybride Betriebsmodelle und AI-Orchestrierung aus einer Hand und folgt klar einer „Platform-of-Platforms“-Logik, bei der SAP-, ServiceNow und AWS-Stacks enger verzahnt werden. Damit positioniert sich NTT DATA als Integrator für AI-gestützte End-to-End Workflows über mehrere Kernsysteme hinweg. Differenzierung entsteht weniger über Einzelkompetenzen, sondern über die Fähigkeit, mehrere Plattformen inklusive AI-Layer operativ und wirtschaftlich integrierbar zu machen.
  

• Palo Alto Networks stärkt seine Plattformstrategie durch die Übernahme von CyberArk und integriert Privileged Access Management tief in sein Security Ökosystem. Im Kern geht es um Identity Security als verbindenden Layer für menschliche, maschinelle und zunehmend agentische Identitäten. Ein Schritt hin zu einer konsolidierten Security-Architektur statt isolierter Tools. Damit verschiebt sich die Diskussion von Perimeter-Schutz zu einem „Identity First“ Ansatz, der Cloud, SaaS und AI-Workflows gleichermaßen umfasst. Identitäts und Zugriffsmodelle müssen neu bedacht werden, insbesondere wenn AI-Agenten produktiv in Enterprise Prozesse eingebunden werden. Governance und Auditierbarkeit werden zum strategischen Differenzierungsfaktor.
  

Für Executives mit Mid-Market zeichnen sich drei Implikationen ab:

Erstens wird AI-Architektur zur strategischen Infrastrukturfrage nicht zur Feature-Entscheidung. Zweitens verschiebt Plattform-Konsolidierung die Machtbalance hin zu Integratoren mit Multi-Stack Kompetenz. Drittens wird Identity und Data-Governance zum zwingenden Fundament produktiver Enterprise-KI ohne belastbare Kontrolle bleiben KI gestützte Prozesse ineffizient und riskant.

Marktchallenge: Wachstum frisst Marge

Viele Technologie- und Beratungsunternehmen reporten aktuell Rekord Backlogs und gleichzeitig Druck auf EBIT und Cash Conversion. Ein wiederkehrendes Muster in B2B SaaS und Services: Delivery wächst schneller als die Organisation, Reporting und Governance halten nicht Schritt, und jede Einheit liefert „auf ihre Art“.​

Typische Symptome, die wir in Mandaten sehen:​

• Heterogene Projektberichte und fehlende standardisierte KPIs erschweren Portfolio-Steuerung und Forecasting.​
• Versteckte Nacharbeiten, Scope-Creep und unklare Verantwortlichkeiten drücken die Projektmargen, obwohl der Umsatz steigt.​
• Führungsteams verbringen zu viel Zeit im operativen Firefighting und zu wenig in Produkt, Kunden und Kapitalmarktkommunikation.​

Kurz gesagt: Ohne konsistente Delivery wird Wachstum zur Margenfalle. Ein Befund, den man in ähnlicher Form in Branchenanalysen zu Professional Services- und SaaS-Geschäftsmodellen wiederfindet.​​

Wie ein Transformations-PMO die Kurve kriegt

Ein professionell aufgesetztes Transformations-PMO wirkt in solchen Situationen weniger wie „Bürokratie“, sondern eher wie ein Skalierungsbetriebssystem.​Drei Hebel, die sich in der Praxis bewährt haben:​

• Transparenz: Einführung eines klaren KPI-Frameworks über alle Programme, standardisierte Reporting-Templates und einheitliche Steuerungslogik. Führungsteams sehen erstmals, welche Projekte Wert schaffen und welche Marge verbrennen.​
• Struktur: Portfolio-Governance mit klaren Entscheidungsforen, definierten Risk-Gates und abgestimmter Ressourcenplanung; Teams arbeiten synchron statt parallel aneinander vorbei.​
• Delivery-Exzellenz: Vereinheitlichung von Qualitätsstandards, Übergaben und Playbooks über Produkte, Regionen und Partner hinweg, was die Vorhersagbarkeit von Ergebnis und Cashflows erhöht.​

Ein reales Beispiel aus einem digitalen Transformations- und Services Umfeld: Ein Unternehmen mit Rekordauftragsbestand, aber sinkenden Margen, hat ein erfahrenes Interim-Transformations-PMO mandatiert, um Governance, Reporting und KPIs zu harmonisieren. Innerhalb von sechs Monaten sanken die Lieferkosten, die Kundenzufriedenheit verbesserte sich und das Management erhielt wieder eine einheitliche Sicht auf das gesamte Projektportfolio. Disziplin ließ sich skalieren, Chaos nicht.​

Genau hier kommen Interim-Führungskräfte ins Spiel: Für viele Mid-Market-SaaS- und Service Unternehmen ist es effizienter, ein solches PMO temporär mit externer Skalierungserfahrung aufzubauen, statt es langsam, trial and error basiert intern zu entwickeln. Ein Ansatz, den man zunehmend in Investorengesprächen rund um Value-Creation-Pläne hört.​

Hören, was Entscheider bewegt

Wer tiefer einsteigen möchte, findet in aktuellen „Behind-the-C“-Folgen zusätzliche Perspektiven aus anderen Branchen – von Bau über Luftfahrt bis Telekommunikation:​

• Episode 284 mit Gertrud Kolb (CTO, Scout24 Gruppe)
  „Mut, Risiken einzugehen und Dinge einfach zu machen“, Einblicke in technologische Strategie, AI-gestützte User Experience und Security, sowie den Umgang mit Geschwindigkeit, Unsicherheit und kontinuierlichem Wandel im digitalen Immobilienmarkt.
  Link zur Episode 184

• Episode 283 mit Daniela Groher (CFO, Bayernwerk)
  „Nähe zum Menschen entscheidet über wirksame Führung“, Einblicke in Energiewende, Netzausbau, Digitalisierung und milliardenschwere Infrastrukturinvestitionen.
  Link zur Episode 283

• Episode 282 mit Karin Till (Kreutzpointner Gruppe) und Dr. Kristin Nagel (Atreus):
  „Die Karriere kommt mit dem Spaß an der Sache“, Entwicklung eines international tätigen, familiengeführten Unternehmens für komplexe Elektro- und Informationstechnik.
  Link zur Episode 282

Wenn Sie diskutieren möchten, wie ein temporär eingesetztes Transformations PMO Ihr Delivery Portfolio stabilisieren und Margen im laufenden Wachstum zurückholen kann, melden Sie sich jederzeit gerne direkt bei uns.

Dieser Newsletter soll der Anfang eines laufenden Dialogs sein, nicht das Ende.​

Unser Experte

steht Ihnen gerne Rede und Antwort.

Unternehmen stehen weltweit vor tiefgreifenden technologischen, organisatorischen und wirtschaftlichen Veränderungen. Mit Fit for 2026 bieten wir Ihnen ein ganzheitliches Leistungsportfolio, das Sie in jeder Phase der Transformation zielgerichtet unterstützt. Unsere Leistungen sind global verfügbar und darauf ausgerichtet, Ihre Organisation nachhaltig zu stärken und Sie schnell handlungsfähig zu machen.

Unsere Dienstleistung zur Optimierung, Transformation und Restrukturierung

• Wir analysieren Ihren Footprint und sorgen für die anschließende Kapazitätsanpassung

• Wir schließen Standorte und steuern alle damit verbundenen Aktivitäten (Kommunikationsvorbereitung, Produktionsverlagerung, Mitarbeiterabbau, Einzel- und Standortvereinbarungen, etc.)

• Wir steuern für Sie die Restrukturierung Ihres Unternehmens, Geschäftsbereiches, Standortes, usw. unter Einsatz eines CRO oder Gestellen Ihnen einen Sparingspartner in der Restrukturierung

• Wir analysieren und optimieren die Personal- und Kostenstruktur (direkte und indirekte Kosten) Ihres Unternehmens, Geschäftsbereiches,  Standortes/Werkes (weltweit) und sorgen anschließend für den erfolgreichen Roll-Out

• Wir optimieren ihr Cash-Management mit hoher Priorität und in kurzer Zeit: Liquidität, Forderungsmanagement, Re-Finanzierung

• Wir analysieren und Optimierung Ihr Regress-Management gegenüber Ihren Lieferanten und Kunden und sorgen für die (rechtssichere) Durchsetzung

• Wir analysieren und optimieren Ihr Risk-Management in der Entwicklung (Benchmark, Best-Practice) und sorgen für eine prozessuale und kulturelle Implementierung

• Wir analysieren Ihren OEM-Vertrieb und geben Ihnen wichtige Tipps zur Optimierung (Organisation, Systeme, Prozesse, Verträge, Personal)

• Wir unterstützen beim Aufbau von Kooperationen mit automotiven OEM‘s (u.a. auch chinesischen) sowie international tätigen Zulieferern

• Wir beraten Sie beim Aufbau Ihres Business  innerhalb der Rüstungs-, Luftfahrt- und Medizintechnik.

• Wir optimieren Ihr Controlling & Finance im Hinblick auf Prozesse, Schnelligkeit und Kosten

• Wir übernehmen für Sie das Transaktions-Management (M&A, Carve-Out, etc.)

• Wir unterstützen Sie in Ihrem Outplacement-Programm durch Sichtung und Aufnahme von potenziellen Kandidaten in unseren Pool (bei entsprechender Eignung)

• Wir besetzen weltweit vakante Fach- und Führungspositionen entlang der gesamten Wertschöpfungskette  (Einkauf, Logistik, Entwicklung, Produktion, Vertrieb, Controlling, Finance, Treasury, HR, IT, Werk- und Standortleitung, etc.) interimistisch oder in Festanstellung

• Wir identifizieren Einsatzfelder von KI in Entwicklung, Fertigung und Vertrieb und implementieren praxisnahe Lösungen mit messbarem Nutzen (KI als Business Impact Driver)

• Wir unterstützen bei der Auswahl und Umsetzung diverser Plattformstrategien (Ecosystem Development & Cloud Strategie)

• Wir übernehmen die Projektleitung Ihrer ERP-Migration (z.B. SAP S/4HANA), harmonisieren Prozesse und sichern Kosten- und Zeitziele ab (Integration & Operationalisierung)

• Wir bewerten Ihre Datenstrategie und zeigen auf, wie Sie Produktions-, Kunden- und Fahrzeugdaten für neue Geschäftsmodelle nutzen können (Operation Model Development)

• Wir führen Quick-Checks/IT-Assessments Ihrer IT-Architektur durch, identifizieren Schwachstellen, begleiten Sie bei der Umsetzung und Entwicklung einer G2M Strategie (Digital Transformation)

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