Behind GTS – Februar 2026 Recap

Ausgabe 2 der monatlichen Serie aus der Solution Group Global Technology & Services mit Informationen, Updates, News und Einordnungen aus der Branche.

Im Februar hat sich der rote Faden erneut bestätigt

Enterprise-AI wird Infrastruktur und gleichzeitig entscheidet sich, wer die Distributionskanäle kontrolliert. Foundation Model Anbieter, Hyperscaler und globale Beratungshäuser positionieren sich als Plattform, Integrator und Delivery-Partner. Parallel dazu beginnt die nächste Infrastrukturwelle bereits: Quantencomputing bewegt sich Richtung kommerzielle Infrastruktur.

Accenture und Mistral AI haben Ende Februar eine mehrjährige strategische Zusammenarbeit angekündigt, um Organisationen in Europa und weltweit bei der Skalierung von Enterprise-AI zu unterstützen. Im Kern geht es um Sovereign AI als strategisches Differenzierungsmerkmal: Mistral bringt europäische Modelle mit voller Datensouveränität, Accenture bringt globale Delivery-Kapazität, Zertifizierungsprogramme und tiefe Regulatory-Kompetenz, insbesondere für regulierte Industrien in der EU. Accenture hat in kurzer Folge Partnerships mit OpenAI, Anthropic und nun Mistral AI geschlossen und positioniert sich damit als modellunabhängiger AI-Integrator, der je nach Kundenanforderung den passenden Foundation Model Stack liefert. Für Mid-Market IT Services Player ohne vergleichbare Ökosystem Tiefe steigt der Differenzierungsdruck. Wer kein glaubwürdiges AI-Partnerportfolio vorweisen kann, wird in Enterprise Ausschreibungen zunehmend als zweite Wahl wahrgenommen.

Börsengang von IQM

IQM Quantum Computers hat am 23. Februar seinen Börsengang via SPAC-Merger mit Real Asset Acquisition Corp. Angekündigt. Bei einer Pre-Money Bewertung von 1,8 Mrd. US Dollar. Damit wird IQM das erste börsennotierte europäische Quantencomputing-Unternehmen. Im Kern geht es um mehr als einen Kapitalmarkt-Move: IQM hat bereits 21 Quantensysteme an 13 Kunden ausgeliefert, darunter vier der weltweit führenden Supercomputing-Zentren, und verfügt über strategische Integrationen mit NVIDIA, HPE, AWS und Bechtle. Damit positioniert sich IQM nicht als Forschungsprojekt, sondern als kommerzielle Infrastrukturplattform mit On-Premise Deployment, offenem Architekturansatz und einer klaren Enterprise Kundenlogik. Für IT-Service Provider und Systemintegratoren im DACH-Raum ist das ein frühes Signal: Quantencomputing beginnt, aus dem HPC Nischenumfeld in Enterprise Architekturen zu wandern und wer Implementierungs- und Integrationskompetenz aufbaut, sichert sich einen First-Mover-Vorteil.

Milliarden für KI

OpenAI hat Ende Februar eine Finanzierungsrunde über 110 Mrd. US-Dollar abgeschlossen – mit Amazon (50 Mrd.), Nvidia (30 Mrd.) und SoftBank (30 Mrd.) als Kerninvestoren, bei einer Pre-Money Bewertung von 730 Mrd. US-Dollar. Im Kern geht es um Kapital als Infrastrukturhebel. Als Teil der Partnerschaft wird OpenAI´s Enterprise AI Toolset über AWS Infrastruktur und Kundennetzwerk distribuiert. Foundation Model Anbieter entwickeln sich damit endgültig zu strategischen Plattformpartnern, nicht zu reinen Modell Lieferanten. OpenAI gibt an, inzwischen über 900 Millionen wöchentlich aktive Nutzer und mehr als 50 Millionen zahlende Consumer-Subscriber zu haben und adressiert nun systematisch den Enterprise Markt. Für Mid-Market IT-Services Player heißt das: Der Distributionskanal für Enterprise AI wird durch Hyperscaler-Partnerschaften neu definiert.

Für Executives im Mid-Market zeichnen sich zwei Implikationen ab: Erstens wird AI-Partnerportfolio zur Eintrittskarte: Wer in Enterprise Ausschreibungen keine glaubwürdige Ökosystem Tiefe vorweisen kann, verliert Mandate an modellunabhängige Integratoren wie Accenture. Zweitens ist Quantencomputing kein Zukunftsthema mehr, sondern ein Planungsthema. Wer heute keine Roadmap entwickelt, verliert in drei bis fünf Jahren den Anschluss an Kunden, die es bereits tun.

Marktchallenge: Talentknappheit: Warum die Bindung wichtiger Talente zur eigentlichen Wachstumsstrategie geworden ist

Alle reden über digitale Transformation, aber kaum jemand spricht über die Menschen, die sie umsetzen sollen. Die Transformation scheitert nicht an der Technologie, sondern am Fachkräftemangel. Die Beratungs- und Technologiedienstleistungsbranche läuft mit halbem Tank auf Hochtouren und jede verlorene Fachkraft schmerzt doppelt: einmal durch verminderte Lieferfähigkeit und einmal durch den Verlust von Know-how, das Projekte am Laufen hält.

Wenn der Markt heiß ist, sind Projekte leicht zu gewinnen, aber schwer umzusetzen. Top-Performer sind überlastet, Talente wechseln zu Start-ups oder Remote-Jobs, und die Personalbeschaffung hält mit der Nachfrage nicht Schritt. Das Ergebnis ist eine stille Erosion: der Kultur, der Lieferqualität und der Führungskontinuität. Die Ironie dabei: Unternehmen investieren Millionen in Transformationsprojekte, vergessen aber ihre eigene Karrierearchitektur zu transformieren.

Drei Hebel machen in der Praxis den Unterschied.

• Erstens ist die Mitarbeiterbindung wichtiger als Personalbeschaffung: Jeder gehaltene Schlüsselberater spart Monate an Rekrutierung, Einarbeitung und Wissensverlust und hält Teams aus dem permanenten Krisenmodus heraus.
• Zweitens schafft Klarheit Loyalität: Wer Rollen, Karrierewege und Lernpfade neu definiert, gibt Fachkräften ein Gefühl von Entwicklung auch in sich schnell verändernden Umgebungen.
• Drittens ist Kultur kein Soft-Thema, sondern der eigentliche Wachstumsmotor: Eine gesunde, transparente Kultur zieht die richtigen Mitarbeiter an und bindet sie. Interim-Führungskräfte im Bereich People & Culture können Führungsgewohnheiten neu kalibrieren und Vertrauen gezielt wiederherstellen.

Ein Praxisbeispiele: Von Verlust zu Engagement

Ein Software- und Plattformanbieter kämpfte mit einer jährlichen Fluktuationsrate von 25 %. Wichtige Mitarbeiter verließen das Unternehmen schneller, als die Personalabteilung sie ersetzen konnte. Ein Interim Head of People & Culture gestaltete die gesamte Karrierestruktur neu, führte Mentorenprogramme ein und schuf transparente Aufstiegsmöglichkeiten. Innerhalb von acht Monaten sank die Fluktuationsrate auf unter 10 %, die Engagement Werte stiegen sprunghaft an. Denn Transformation funktioniert nur, wenn die Menschen, die sie vorantreiben, an Bord bleiben.

Talente sind keine Ressource, sie sind der Motor der Transformation. Die Bindung wichtiger Mitarbeiter ist keine HR-Aufgabe, sondern eine Strategie zur Sicherung der Unternehmensstabilität.

Genau hier kommen Interim-Führungskräfte ins Spiel: Für viele Mid-Market-SaaS- und Service-Unternehmen ist es effizienter, einen erfahrenen Head of People & Culture temporär zu mandatieren, als Kulturwandel und Karrierestruktur langsam, intern zu entwickeln, während die besten Leute bereits die Kündigung vorbereiten.

Hören, was Entscheider bewegt

Wer tiefer einsteigen möchte, findet in aktuellen „Behind-the-C“-Folgen zusätzliche Perspektiven aus anderen Branchen. Und jetzt auch neu: Behind PE (Private Equity)

• NEW SUB-FORMAT: Behind PE – #1 mit Kai Hesselmann (DEALCIRCLE)
  Kai Hesselmann, Gründer einer M&A Plattform für den deutschen Mittelstand, erklärt wie Unternehmensverkäufe wirklich funktionieren und warum Private Equity für Executives, die Geschwindigkeit, Ownership und klare Anreizsysteme schätzen, eines der spannendsten Arbeitsumfelder überhaupt ist.
  Link zur Episode PE #1

• Episode 287 mit Sophie-Theres Ebert (CFO, SHW AG)
  Sophie-Theres Ebert, CFO der SHW Automotive GmbH, spricht über Führung und Transformation in einem Unternehmen mit 650 Jahren Geschichte und darüber, warum Vertrauen und Talentförderung der eigentliche Hebel sind, wenn Traditionsunternehmen sich neu erfinden müssen.
  Link zur Episode 287

• Episode 286 mit Ralf Seiz (CEO & Gründer, Finreon)
  Ralf Seiz hat aus der Universität St. Gallen heraus nicht nur Finreon gegründet, ein wissenschaftsbasiertes Asset-Management mit heute 7 Mrd. Schweizer Franken AuM, sondern auch Focus Water zu einer der bekanntesten Getränkemarken der Schweiz aufgebaut: wie serielles Unternehmertum aus der Wissenschaft heraus funktioniert.
  Link zur Episode 286

Unser Experte

steht Ihnen gerne Rede und Antwort.

Ausgabe 1 einer monatlich geplanten Serie aus der Solution Group Global Technology & Services mit Informationen, Updates, News und Einordnungen aus der Branche.

1. Marktbewegungen im GTS-Umfeld

Im Januar hat sich der rote Faden erneut bestätigt: KI verschiebt sich von „nice demo“ zu produktivem Infrastruktur Layer mit direkten Auswirkungen auf Mid-Market SaaS- und Service Provider.​

Anthropic hat eine Series-G-Finanzierungsrunde über rund 30 Mrd. US-Dollar abgeschlossen und wird mit etwa 380 Mrd. US-Dollar bewertet; das Unternehmen hinter Claude baut damit seine Position als Enterprise-AI-Infrastruktur massiv aus. Im Kern geht es um Kapital als Infrastrukturhebel: Mit dieser Größenordnung lassen sich Modelltraining, GPU-Kapazitäten und Enterprise-Distribution global skalieren, inklusive API-Layer, Agenten-Frameworks und Governance-Features. Foundation Model Anbieter entwickeln sich zu strategischen Plattform Partnern, nicht zu reinen Modell Lieferanten und erhöhen den Druck auf SaaS-Player, AI-Funktionen tief in ihre Workflows zu integrieren, statt punktuell anzudocken.

• NTT DATA vertieft Ende Januar seine strategische Zusammenarbeit mit Amazon Web Services, um Cloud-Modernisierung und agentische KI use Cases gemeinsam in Enterprise-Architekturen zu skalieren. Die Partnerschaft adressiert Cloud-Migration, hybride Betriebsmodelle und AI-Orchestrierung aus einer Hand und folgt klar einer „Platform-of-Platforms“-Logik, bei der SAP-, ServiceNow und AWS-Stacks enger verzahnt werden. Damit positioniert sich NTT DATA als Integrator für AI-gestützte End-to-End Workflows über mehrere Kernsysteme hinweg. Differenzierung entsteht weniger über Einzelkompetenzen, sondern über die Fähigkeit, mehrere Plattformen inklusive AI-Layer operativ und wirtschaftlich integrierbar zu machen.
  

• Palo Alto Networks stärkt seine Plattformstrategie durch die Übernahme von CyberArk und integriert Privileged Access Management tief in sein Security Ökosystem. Im Kern geht es um Identity Security als verbindenden Layer für menschliche, maschinelle und zunehmend agentische Identitäten. Ein Schritt hin zu einer konsolidierten Security-Architektur statt isolierter Tools. Damit verschiebt sich die Diskussion von Perimeter-Schutz zu einem „Identity First“ Ansatz, der Cloud, SaaS und AI-Workflows gleichermaßen umfasst. Identitäts und Zugriffsmodelle müssen neu bedacht werden, insbesondere wenn AI-Agenten produktiv in Enterprise Prozesse eingebunden werden. Governance und Auditierbarkeit werden zum strategischen Differenzierungsfaktor.
  

Für Executives mit Mid-Market zeichnen sich drei Implikationen ab:

Erstens wird AI-Architektur zur strategischen Infrastrukturfrage nicht zur Feature-Entscheidung. Zweitens verschiebt Plattform-Konsolidierung die Machtbalance hin zu Integratoren mit Multi-Stack Kompetenz. Drittens wird Identity und Data-Governance zum zwingenden Fundament produktiver Enterprise-KI ohne belastbare Kontrolle bleiben KI gestützte Prozesse ineffizient und riskant.

2. Marktchallenge: Wachstum frisst Marge

Viele Technologie- und Beratungsunternehmen reporten aktuell Rekord Backlogs und gleichzeitig Druck auf EBIT und Cash Conversion. Ein wiederkehrendes Muster in B2B SaaS und Services: Delivery wächst schneller als die Organisation, Reporting und Governance halten nicht Schritt, und jede Einheit liefert „auf ihre Art“.​

Typische Symptome, die wir in Mandaten sehen:​

• Heterogene Projektberichte und fehlende standardisierte KPIs erschweren Portfolio-Steuerung und Forecasting.​
• Versteckte Nacharbeiten, Scope-Creep und unklare Verantwortlichkeiten drücken die Projektmargen, obwohl der Umsatz steigt.​
• Führungsteams verbringen zu viel Zeit im operativen Firefighting und zu wenig in Produkt, Kunden und Kapitalmarktkommunikation.​

Kurz gesagt: Ohne konsistente Delivery wird Wachstum zur Margenfalle. Ein Befund, den man in ähnlicher Form in Branchenanalysen zu Professional Services- und SaaS-Geschäftsmodellen wiederfindet.​​

3. Wie ein Transformations-PMO die Kurve kriegt

Ein professionell aufgesetztes Transformations-PMO wirkt in solchen Situationen weniger wie „Bürokratie“, sondern eher wie ein Skalierungsbetriebssystem.​Drei Hebel, die sich in der Praxis bewährt haben:​

• Transparenz: Einführung eines klaren KPI-Frameworks über alle Programme, standardisierte Reporting-Templates und einheitliche Steuerungslogik. Führungsteams sehen erstmals, welche Projekte Wert schaffen und welche Marge verbrennen.​
• Struktur: Portfolio-Governance mit klaren Entscheidungsforen, definierten Risk-Gates und abgestimmter Ressourcenplanung; Teams arbeiten synchron statt parallel aneinander vorbei.​
• Delivery-Exzellenz: Vereinheitlichung von Qualitätsstandards, Übergaben und Playbooks über Produkte, Regionen und Partner hinweg, was die Vorhersagbarkeit von Ergebnis und Cashflows erhöht.​

Ein reales Beispiel aus einem digitalen Transformations- und Services Umfeld: Ein Unternehmen mit Rekordauftragsbestand, aber sinkenden Margen, hat ein erfahrenes Interim-Transformations-PMO mandatiert, um Governance, Reporting und KPIs zu harmonisieren. Innerhalb von sechs Monaten sanken die Lieferkosten, die Kundenzufriedenheit verbesserte sich und das Management erhielt wieder eine einheitliche Sicht auf das gesamte Projektportfolio. Disziplin ließ sich skalieren, Chaos nicht.​

Genau hier kommen Interim-Führungskräfte ins Spiel: Für viele Mid-Market-SaaS- und Service Unternehmen ist es effizienter, ein solches PMO temporär mit externer Skalierungserfahrung aufzubauen, statt es langsam, trial and error basiert intern zu entwickeln. Ein Ansatz, den man zunehmend in Investorengesprächen rund um Value-Creation-Pläne hört.​

4. Hören, was Entscheider bewegt

Wer tiefer einsteigen möchte, findet in aktuellen „Behind-the-C“-Folgen zusätzliche Perspektiven aus anderen Branchen – von Bau über Luftfahrt bis Telekommunikation:​

• Episode 284 mit Gertrud Kolb (CTO, Scout24 Gruppe)
  „Mut, Risiken einzugehen und Dinge einfach zu machen“, Einblicke in technologische Strategie, AI-gestützte User Experience und Security, sowie den Umgang mit Geschwindigkeit, Unsicherheit und kontinuierlichem Wandel im digitalen Immobilienmarkt.
  Link zur Episode 184

• Episode 283 mit Daniela Groher (CFO, Bayernwerk)
  „Nähe zum Menschen entscheidet über wirksame Führung“, Einblicke in Energiewende, Netzausbau, Digitalisierung und milliardenschwere Infrastrukturinvestitionen.
  Link zur Episode 283

• Episode 282 mit Karin Till (Kreutzpointner Gruppe) und Dr. Kristin Nagel (Atreus):
  „Die Karriere kommt mit dem Spaß an der Sache“, Entwicklung eines international tätigen, familiengeführten Unternehmens für komplexe Elektro- und Informationstechnik.
  Link zur Episode 282

Wenn Sie diskutieren möchten, wie ein temporär eingesetztes Transformations PMO Ihr Delivery Portfolio stabilisieren und Margen im laufenden Wachstum zurückholen kann, melden Sie sich jederzeit gerne direkt bei uns.

Dieser Newsletter soll der Anfang eines laufenden Dialogs sein, nicht das Ende.​

Unser Experte

steht Ihnen gerne Rede und Antwort.

Zukunft sichern statt Strategien verwalten

Atreus arbeitet gemeinsam mit Philipp Raasch von “Der Autopreneur” daran, Zukunftsstrategien für die Automobilindustrie auf die Spur zu bringen. Denn Strategien gibt es viele, was fehlt ist die konsequente Umsetzung. Ob Restrukturierungsprojekt, IT-Transformation, Produktionsverlagerung oder internationales Managementprojekt – mit Interim Management holen Sie sich temporär Profis an Bord, die Ihre derzeitige Herausforderung bereits vielfach erfolgreich bewältigt haben.

Nicht beratend. Sondern operativ und mit Ergebnisverantwortung.

Warum Interim Management mit Atreus?

Unsere Manager:innen

• sind innerhalb weniger Tage einsatzbereit.
• übernehmen volle Ergebnisverantwortung.
• haben vergleichbare Sondersituationen vielfach erfolgreich gemeistert.
• agieren auf C-Level und liefern messbare Bottom-Line-Effekte.
• arbeiten mit klar definierten Zielen, Zeitrahmen und Budgettransparenz

Kurz gesagt: Sie holen sich temporär genau die Führungskompetenz ins Haus, die Ihre Situation jetzt erfordert.

20-Minuten Transformations-Check

Was ist Ihre Herausforderung? In einem unverbindlichen Check-in klären wir gemeinsam:

• Ist Interim Management in Ihrer Situation sinnvoll?
• Welche Art von Expertise wird wirklich benötigt?
• Wie schnell können wir unterstützen?

Unternehmen stehen weltweit vor tiefgreifenden technologischen, organisatorischen und wirtschaftlichen Veränderungen. Mit Fit for 2026 bieten wir Ihnen ein ganzheitliches Leistungsportfolio, das Sie in jeder Phase der Transformation zielgerichtet unterstützt. Unsere Leistungen sind global verfügbar und darauf ausgerichtet, Ihre Organisation nachhaltig zu stärken und Sie schnell handlungsfähig zu machen.

Unsere Dienstleistung zur Optimierung, Transformation und Restrukturierung

• Wir analysieren Ihren Footprint und sorgen für die anschließende Kapazitätsanpassung

• Wir schließen Standorte und steuern alle damit verbundenen Aktivitäten (Kommunikationsvorbereitung, Produktionsverlagerung, Mitarbeiterabbau, Einzel- und Standortvereinbarungen, etc.)

• Wir steuern für Sie die Restrukturierung Ihres Unternehmens, Geschäftsbereiches, Standortes, usw. unter Einsatz eines CRO oder Gestellen Ihnen einen Sparingspartner in der Restrukturierung

• Wir analysieren und optimieren die Personal- und Kostenstruktur (direkte und indirekte Kosten) Ihres Unternehmens, Geschäftsbereiches,  Standortes/Werkes (weltweit) und sorgen anschließend für den erfolgreichen Roll-Out

• Wir optimieren ihr Cash-Management mit hoher Priorität und in kurzer Zeit: Liquidität, Forderungsmanagement, Re-Finanzierung

• Wir analysieren und Optimierung Ihr Regress-Management gegenüber Ihren Lieferanten und Kunden und sorgen für die (rechtssichere) Durchsetzung

• Wir analysieren und optimieren Ihr Risk-Management in der Entwicklung (Benchmark, Best-Practice) und sorgen für eine prozessuale und kulturelle Implementierung

• Wir analysieren Ihren OEM-Vertrieb und geben Ihnen wichtige Tipps zur Optimierung (Organisation, Systeme, Prozesse, Verträge, Personal)

• Wir unterstützen beim Aufbau von Kooperationen mit automotiven OEM‘s (u.a. auch chinesischen) sowie international tätigen Zulieferern

• Wir beraten Sie beim Aufbau Ihres Business  innerhalb der Rüstungs-, Luftfahrt- und Medizintechnik.

• Wir optimieren Ihr Controlling & Finance im Hinblick auf Prozesse, Schnelligkeit und Kosten

• Wir übernehmen für Sie das Transaktions-Management (M&A, Carve-Out, etc.)

• Wir unterstützen Sie in Ihrem Outplacement-Programm durch Sichtung und Aufnahme von potenziellen Kandidaten in unseren Pool (bei entsprechender Eignung)

• Wir besetzen weltweit vakante Fach- und Führungspositionen entlang der gesamten Wertschöpfungskette  (Einkauf, Logistik, Entwicklung, Produktion, Vertrieb, Controlling, Finance, Treasury, HR, IT, Werk- und Standortleitung, etc.) interimistisch oder in Festanstellung

• Wir identifizieren Einsatzfelder von KI in Entwicklung, Fertigung und Vertrieb und implementieren praxisnahe Lösungen mit messbarem Nutzen (KI als Business Impact Driver)

• Wir unterstützen bei der Auswahl und Umsetzung diverser Plattformstrategien (Ecosystem Development & Cloud Strategie)

• Wir übernehmen die Projektleitung Ihrer ERP-Migration (z.B. SAP S/4HANA), harmonisieren Prozesse und sichern Kosten- und Zeitziele ab (Integration & Operationalisierung)

• Wir bewerten Ihre Datenstrategie und zeigen auf, wie Sie Produktions-, Kunden- und Fahrzeugdaten für neue Geschäftsmodelle nutzen können (Operation Model Development)

• Wir führen Quick-Checks/IT-Assessments Ihrer IT-Architektur durch, identifizieren Schwachstellen, begleiten Sie bei der Umsetzung und Entwicklung einer G2M Strategie (Digital Transformation)

Unser Experte

steht Ihnen gerne Rede und Antwort.

Die anhaltende Wirtschaftskrise kostet in Deutschland tausende Arbeitsplätze. Besonders betroffen ist jedoch die Automobilbranche. Zum Ende des dritten Quartals 2025 wurden ca. 50.000 Menschen weniger beschäftigt als ein Jahr zuvor (so das Statistische Bundesamt).

Neue Geschäftsfelder, aber keine Annäherung an China

Auf der anderen Seite sollen Rüstungsausgaben den Job-Motor anheizen. Laut einer Studie der Beratungsgesellschaft EY-Pantheon und der Dekabank könnten bis 2029 ca. 145.000 neue Arbeitsplätze hierzulande entstehen. Bereits bestehende Industriejobs könnten zusätzlich abgesichert werden. Doch was hat das eine mit dem anderen zu tun ? Ganz einfach: 79 Prozent der deutschen Automobilzulieferer wollen sich neuen Branchen zuwenden. Dies ergab eine Umfrage des Umfrageforschungsinstitutes Allensbach im Auftrag der Unternehmensberatung FTI-Andersch 169. Drei von vier deutschen Automobilzulieferern bauen ihr Geschäft im Bereich der Rüstung auf (25 Prozent), gefolgt von Energie (16 Prozent), Luftfahrt (9 Prozent), Medizintechnik (9 Prozent) und Bahn (9 Prozent).

Wenngleich die Automobilzulieferer hier ihre Stärken nutzen können, sind diese Branchen ebenfalls eigen (z.B. die Rüstungsindustrie im Hinblick auf Ausschreibungen, Mengen, Zulassungsverfahren und Produktzyklen).

Erstaunlich: Die verstärkte Zusammenarbeit mit chinesischen OEMs ist für die Mehrheit bis dato keine Option. Insgesamt halten 83 Prozent die Zusammenarbeit mit chinesischen OEMs für zumindest schwierig, jeder zweite sogar für sehr schwierig.

Der Blick in Richtung Rüstung, Energie, Luftfahrt, Medizintechnik und Bahn liegt also nahe und sicherlich auch richtig. Doch wer sich jetzt nicht auch in Richtung chinesischer Hersteller bewegt, schmälert seine zukünftigen Chancen in seiner Core-Industry. Chinesische Hersteller sind bereits führend in der Elektromobilität, suchen Produktion und Absatz in Europa und der Markt für Verbrenner schrumpft zunehmen..

Unser Experte

steht Ihnen gerne Rede und Antwort.

Smarte Plug-ins zur Effizienzsteigerung in Unternehmen.

Atreus präsentiert mit Toolkit die kompakten Expertentalks für Entscheidungsträger, die smarte Plug-ins mit messbarem Impact auf Ergebnis, Cash und Resilienz erwarten. Erfahren Sie etwa, wie KI‑gestützte Feinplanung, intelligente Supply‑Chain‑Suche, Maschinenvernetzung, präzises Produktkosten‑Benchmarking oder digitale Finanzierungsplattformen in Ihrem Unternehmen schnell Wirkung entfalten – mit klaren KPIs, bewährten Verfahren und nahtloser Integration in bestehende Systeme.

Keine Big‑Bang‑Programme, sondern schlanke Erweiterungen, um datenbasierte Funktionen agil zu pilotieren, nahtlos in Prozesse zu integrieren und mit geringem Implementierungsaufwand zu skalieren.

Das Ergebnis: eine kuratierte Shortlist konkreter Hebel, die Prioritäten schärft und Investitionen belastbar argumentiert. Toolkit bringt Sie von der Idee zur Wirksamkeit – und das schneller.

Sprechen Sie uns an:

Die IAA Mobility in München zeigt: Die globale Leitmesse-Rolle ist verloren, doch sie spiegelt den tiefen Umbruch der Branche. Während westliche Hersteller technologisch wieder aufholen, verschiebt sich die Produktionslandkarte rasant nach Osteuropa – mit weitreichenden Folgen für Wettbewerbsfähigkeit und Standortstrategie.

Eine Executive Summary von Stefan Randak, Atreus Partner und Leiter Automotive & Mobility

Die IAA Mobility in München ist vorüber

Zeitgleich dürfen die Automobilmanager auf Ihre Halbjahreszahlen blicken. Wie aus einer Studie der Prüfungs- und Beratungsgesellschaft EY hervorgeht, halbierte sich der operative Gewinn (EBIT) der 19 größten Autobauer, in diesem Jahr, nahezu (Minus 49,2 %). Von Januar bis Juni lag er bei 42,8 Mrd. Euro, nach 84,3 Mrd. Euro im Vorjahreszeitraum.

Der Umsatz? Stagnierte in Summe.

Wenngleich die etablierten Autoindustrie in einer großen Krise steckt, bot die IAA Mobility in München durchaus Hoffnung für die gebeutelte Branche. Die Fahrzeuge der westlichen Anbieter haben deutlich aufgeholt, sind vielfach auf Augenhöhe mit den östlichen Konkurrenten, insbesondere im Hinblick auf Car Connectivity, Fahrassistenzsysteme und elektrischen Reichweiten. BMW mit dem neuen iX3 (erstes Fahrzeug der “Neuen Klasse”), sowie MERCEDES mit dem neuen GLC zeigen auf, wo die gute Reise hingehen könnte.

Ein erster Blick auf den kommenden E-Cayenne von Porsche zeigte sogar die Möglichkeit des induktiven Ladens auf.

Keine Überraschungen aus China

Wenngleich die chinesischen Anbieter zahlreich zugegen waren, so boten sie doch keine wesentlichen Überraschungen. Ihre Herausforderung liegt nun darin, in die westlichen Märkte einzudringen und hier nachhaltig Fuß zu fassen. Stella Li, Executive Vice Präsidentin von BYD, erklärte hierzu auf der IAA: “Wir werden bis Ende des Jahres 120 Händlerverträge abschließen, von denen mehr als 100 aktiv in den Markt gehen”.

Auch im Hinblick auf die EU-Zölle reagieren die Chinesen und werden ihre neuen Produktionskapazitäten in erster Linie in Osteuropa errichten: XPENG kooperiert mit MAGNA in Österreich, BYD baut in Ungarn (Kapazität 150.000 bis 200.000 Einheiten in der ersten Phase), VOLVO baut ein eigenes E-Fahrzeug-Werk in der Slowakei. NIO baut ebenfalls in Ungarn. SVOLT, CALB und SUNWODA (alles chinesische Batteriezellenlieferanten) planen ebenfalls in Ungarn zu bauen. CATL, einer der größten chinesischen Batteriezellenlieferanten, baut dort bereits (Debrecen).

Fazit

Ob der Markt diese zusätzlichen Mengen aufnehmen wird, muss sich erst zeigen. Mit Sicherheit sind in Bezug auf die Fahrzeug-Produktionskapazitäten im Allgemeinen Veränderungen, Verlagerungen und standortbezogene Verringerungen bis hin zu Schließungen zu erwarten, insbesondere im teuren Deutschland.

BMW startet seine Neue Klasse übrigens auch nicht in Deutschland. Dafür hat man – ebenfalls in Ungarn – ein eigenes, neues Werk “i-Factory”, in Debrecen, gebaut. 150.000 Einheiten ist die Kapazität unter Vollauslastung. Die Zeitschrift Automobilproduktion spricht von einem “Dreiklang aus neuer Fahrzeugplattform, fossilfreiem Betrieb und digitalem Zwillling”. Die Automobilzulieferer, insbesondere auf dem Messegelände in Riem präsent, werden sich auch auf diese Veränderungen einstellen müssen. Wer auf der IAA genau hingehört hat, konnte diese Diskussionen auf deren Ständen durchaus miterleben.

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Führungskompetenz in der Automobilbranche für nachhaltigen Wandel

Willkommen zu unserer Videoreihe „Automotive Manager – Erfolg ist machbar“. Atreus Partner und Direktor Stefan Randak spricht mit erfolgreichen Top-Manager:innen der Automobilindustrie.

In einer Branche, die wie kaum eine andere vor enormen Herausforderungen steht, zeigen wir, was echte Führungspersönlichkeiten anders machen, wie sie auf Umbrüche nicht nur reagieren, sondern sie aktiv gestalten und dabei nachhaltige Erfolge erzielen – trotz und gerade in fordernden Zeiten.

Diese Serie richtet sich speziell an Interim Manager:innen, Führungskräfte und Expert:innen, die mehr als nur theoretisches Wissen suchen und den Mut haben, Dinge neu zu denken. Wir beleuchten Strategien, Denkweisen und Entscheidungen, die den Unterschied machen und Unternehmen an die Spitze bringen.

Begleiten Sie uns auf dieser Reise durch Innovation, Leadership und Transformation in der Automobilbranche

Sprechen Sie mich an:

Die Ergebniszahlen zum zweiten Quartal liegen vor und zeigen gravierende Gewinneinbrüche gegenüber den Vorjahren.

• Porsche: Minus 91 %
• Mercedes : Minus 69 %
• Audi: Minus 66 %
• BMW: Minus 32 %
• VW: Minus 29 %

Aber nicht nur die Ergebnisse, auch Absatz und Umsatz leiden

Die Ursachen sind vielschichtig:

1. Die rückläufige Absatzentwicklung der deutschen Premiumhersteller in China konnte bis dato nicht gestoppt werden.
2. Der schleppende Anlauf der E-Mobilität. Während sich in China die Käufer mehr für heimische Modelle entscheiden (aufgrund Preis und Features) sind die Käufer in Europa weitgehendst verunsichert (Infrastruktur, Preis, Wiederverkaufswert). In den USA gibt es einen „Revival“ der Verbrenner.
3. Laufende aber auch noch geplante Stellenabbaumaßnahmen kosten die deutschen Unternehmen Millionenbeträge.
4. Die Kosten für Zölle lagen für die Premiumhersteller in der Regel im dreistelligen Millionenbereich.
5. Auch steigende Logistikkosten machen den Herstellern zunehmend zu schaffen.

Wo liegt die Zukunft bzw. wie können sich die deutschen Hersteller der Abwärtsspirale entziehen?

1. Es bedarf einer Optimierung der Kosten und einer Steigerung der Effizienz in allen Bereichen
2. Auch der automotive „Footprint“ muss verbessert werden (d.h. in welchem Land macht es anlässlich der zunehmenden Abschottung durch Zölle Sinn zu produzieren oder zu montieren) bzw. welche nachhaltig unrentable Standorte sind vom Netz zu nehmen.
3. Ebenfalls bedarf es neuer Modelle mit besseren Features, um die Kunden in den größten Märkten (z.B. China) wieder mehr für die Marke zu begeistern.
4. Wo wären sogar sinnvoll Firmenübernahmen anzustreben, um sich strategisch und/ oder im Hinblick auf fehlendes Knowhow, besser zu positionieren.
5. Auch Partnerschaften mit anderen Herstellern (z.B. bei der Beschaffung) sind stärker in Betracht zu ziehen, um Kostenvorteile zu erreichen.

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