„Security ist auch ein Business-Thema“

„Security ist auch ein Business-Thema“

Security wird in den kommenden Jahren noch deutlich an Bedeutung gewinnen. Es ist ein Thema, an dem IT und Business gemeinsam arbeiten müssen, erklärt Atreus Manager Roger Schwarz im Video.

Transformation im Recruiting-Prozess

Wie sich das Recruitment 4.0 in Richtung „Creative Engagement“ entwickelt

Die klassische Stellenanzeige, optisch und inhaltlich gut gestaltet, reicht heute nicht mehr aus. Wir befinden uns in einem Bewerbermarkt, in dem sich Unternehmen um die besten Köpfe viel mehr bemühen müssen. Kreativität, Innovation und Agilität braucht es zukünftig nicht nur in internen Geschäftsprozessen, sondern auch, um sich innerhalb der Unternehmenslandschaft als attraktiver Arbeitgeber abzugrenzen. Wie könnte eine Lösung in der digitalisierten Welt aussehen? „Recruitainment“ – Recruiting & Entertainment – könnte eine Antwort darauf sein. Social Media Plattformen werden mit eigener Webpage kombiniert, um online wie offline einen Dialog mit potenziellen Kandidaten als Teammitglieder zu gestalten.

Gute Kandidaten erwarten heute mehr

Moderne Unternehmen bieten dabei zukünftigen Bewerbern Einblicke in ihre Arbeitswelt. Durch professionelle Videosequenzen zeigen sie die jeweiligen Möglichkeiten einer spannenden Zusammenarbeit auf. Klassische tabellarische Lebensläufe werden durch Video-Bewerbungen bequem über das Smartphone ersetzt. Dabei geht es weniger um einen vollständigen Lebenslauf, sondern vielmehr darum, wie sich ein Kandidat bereits bei der ersten Kontaktaufnahme verhält. Was ist seine Motivation, sich für dieses Unternehmen zu interessieren? Warum gerade für eine spezifische Aufgabe? Wie überzeugend ist der Kandidat in seiner Kommunikation und seinem Auftreten? Spontaneität und Wirkung im ersten Kontakt sagen mehr aus als Foto und tabellarischer Lebenslauf. Diese sind heute bereits als Profile auf beruflichen Netzwerken hinterlegt. Vielmehr sollte das Gesamtbild des Unternehmens mit dem eines interessierten Bewerbers zusammenpassen. Sehr gute Kandidaten wollen nicht nur linearkausal auf eine Stelle passen, sondern sich mit der Unternehmenskultur, ihrem Team und der zukünftigen Aufgabe identifizieren. Hier ist die Kreativität des Unternehmens gefragt.

In einer VUKA-Welt kommt es ganz besonders auf die persönliche Passung an

Recruitment 4.0 verändert sich in Richtung „Creative Engagement“. Künstliche Intelligenz optimiert und automatisiert die HR-Prozesse, so dass Chatbots den HR-Verantwortlichen übliche Standardfragen der Bewerber abnehmen. Umgekehrt können Chatbots gezielte Fragen an die Kandidaten richten, um die tatsächlich Interessierten automatisch vorzuselektieren. HR-Manager haben dadurch mehr Zeit für die kundenorientierte Personalarbeit. So können Beziehungen, Erfahrungen und Erlebnisse mit den Kandidaten konsequenter aufgebaut werden. Der Kontakt zu potenziellen Kandidaten, die manchmal noch heute als Bittsteller verstanden werden, verändert sich zu einer Kundenwahrnehmung und deren Bedürfnissen in einer neuen Verantwortung.

Gerade in unserer von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUKA) gekennzeichneten Welt wird die Zusammenarbeit in hierarchieloseren Strukturen mit komplexeren, unsichereren Arbeitsumgebungen immer wichtiger. Dafür sollte die persönliche Passung in einer guten Balance zur fachlichen Kompetenz stehen und in Bewerbungsprozessen kritisch hinterfragt werden. Wenn es um Emotionalität, Gefühle und Empathie geht, sind Menschen der künstlichen Intelligenz deutlich überlegen. Durch den neuen Fokus lassen sich Interviewer nicht mehr von den Bewerbern verbal durch ihre beruflichen Stationen führen, sondern prüfen zum Beispiel, wie ein Kandidat eine schwierige Situation selbstständig gelöst hat oder welche Rahmenbedingungen für ihn persönlich in einer neuen Aufgabe besonders wichtig sind. 

Der Psychologe Prof. Dr. Hans-Dieter Hermann betreut seit vielen Jahren deutsche und internationale Spitzenmannschaften sportpsychologisch. Unter anderem ist er seit 2004 Mentalcoach der Deutschen Fußball-Nationalmannschaft. Für A·network erläutert Prof. Dr. Hermann, was Unternehmen von Mannschaften aus dem Spitzensport lernen können – und umgekehrt.

Nutzen Sie alle Chancen staatlicher Förderungen

Der automotiven Zulieferindustrie steht eine Vielzahl von staatlichen Fördermitteln zur Verfügung. Diese werden gerade von den Ländern, dem Bund sowie der EU zur Verfügung gestellt bzw. sind bereits im Angebot.

Nach einer Erstanalyse von 4 Wochen zeigen wir Ihnen Ihre finanziellen Möglichkeiten gerne auf!

Umdenken gefordert! Transformation der Arbeit

Künstliche Intelligenz (KI) verändert die Arbeitswelt. Es werden Fachkräfte benötigt, die derzeit nur sehr schwer auf dem Bewerbermarkt zu finden sind. Unternehmen müssen viel mehr Anstrengungen in Kauf nehmen, um die immer größere Lücke von Experten zu füllen.

Was uns erwartet

Der Fachbereich Human Resources (HR) befindet sich in einer großen Transformation. Schwerpunkte verändern sich und intelligente Tools – wie Machine Learning – befreien Firmen und Mitarbeiter zukünftig von lästigen Routinearbeiten. Ständig wiederkehrende Arbeitsprozesse werden sukzessive von Maschinen übernommen, die keine Ermüdungserscheinungen zeigen und kontinuierlich mit hundertprozentiger Aufmerksamkeit arbeiten. Der Ter­minus lautet Robotic-Process-Automation: In Kombina­tion mit KI werden wissensintensive Prozesse aus vieler­lei Daten in unterschiedlichen Softwareapplikationen durch Algorithmen gesteuert.

Darüber hinaus lernen Computer bereits ohne menschli­che Unterstützung, so dass sie zukünftig von allein immer besser werden. Die Produktivität steigt und zugleich wer­den Arbeitswerte neu definiert. Es bleibt mehr Zeit, über kreative Modelle der Zusammenarbeit und zukünftige Geschäftsideen nachzudenken. Traditionelle Kompetenz­profile und Funktionen führen zu veränderten Formen der Zusammenarbeit mit neuen Gestaltungsmöglichkeiten. Eine große Herausforderung für die meisten Mitarbeiter, die bisher Abteilungs- bzw. Bereichsstrukturierung gewohnt waren. Das verursacht Unsicherheit und Irrita­tion auf der einen Seite, bietet aber gleichzeitig Spielraum für mehr Offenheit gegenüber selbstverantwortlichen, hierarchieneutralen, heterogenen sowie virtuellen Teams. Eine drastische und strategisch-kulturelle Veränderung, welche die bisherigen Rollen und Organisationen ganz­heitlich auf den Prüfstand stellt. Eine Schlüsselrolle für diese Neuausrichtung nimmt die Personalarbeit ein. Wie kann diese Herkulesaufgabe gelingen?

Der Fachbereich Human Resources (HR) befindet sich in einer großen Transformation. Schwerpunkte verändern sich und intelligente Tools – wie Machine Learning – befreien Firmen und Mitarbeiter zukünftig von lästigen Routinearbeiten. Ständig wiederkehrende Arbeitsprozesse werden sukzessive von Maschinen übernommen, die keine Ermüdungserscheinungen zeigen und kontinuierlich mit hundertprozentiger Aufmerksamkeit arbeiten. Der Ter­minus lautet Robotic-Process-Automation: In Kombina­tion mit KI werden wissensintensive Prozesse aus vieler­lei Daten in unterschiedlichen Softwareapplikationen durch Algorithmen gesteuert.

Darüber hinaus lernen Computer bereits ohne menschli­che Unterstützung, so dass sie zukünftig von allein immer besser werden. Die Produktivität steigt und zugleich wer­den Arbeitswerte neu definiert. Es bleibt mehr Zeit, über kreative Modelle der Zusammenarbeit und zukünftige Geschäftsideen nachzudenken. Traditionelle Kompetenz­profile und Funktionen führen zu veränderten Formen der Zusammenarbeit mit neuen Gestaltungsmöglichkeiten. Eine große Herausforderung für die meisten Mitarbeiter, die bisher Abteilungs- bzw. Bereichsstrukturierung gewohnt waren. Das verursacht Unsicherheit und Irrita­tion auf der einen Seite, bietet aber gleichzeitig Spielraum für mehr Offenheit gegenüber selbstverantwortlichen, hierarchieneutralen, heterogenen sowie virtuellen Teams. Eine drastische und strategisch-kulturelle Veränderung, welche die bisherigen Rollen und Organisationen ganz­heitlich auf den Prüfstand stellt. Eine Schlüsselrolle für diese Neuausrichtung nimmt die Personalarbeit ein. Wie kann diese Herkulesaufgabe gelingen?

Unternehmenszweck

Wer heute leistungsstarke Mitarbeiter nachhaltig binden oder für sich gewinnen möchte, muss eine sinnhafte Tätig­keit bieten. Aber wofür steht ein Unternehmen? Was macht es aus? Simple Fragen, jedoch ist das „wofür” eine Orga­nisation steht, vielen Mitarbeitern häufig unklar. In einem Bewerbermarkt, in dem sich hochqualifizierte Talente ihren zukünftigen Arbeitgeber quasi aussuchen können, ist die Frage nach dem Sinn ein entscheidendes Auswahlkrite­rium. Arbeitnehmer, die Sinn stiften und damit einen Bei­trag zur Verbesserung des Unternehmenserfolges leisten, erfahren große intrinsische Motivation. Gerade der Gene­ration Y ist dies deutlich wichtiger als extrinsische Moti­vation durch finanzielle oder materielle Anreize.

Deshalb braucht es in Zeiten großer Umbrüche neben den traditionellen Sachthemen eine Ansprache, die über die Unternehmenskennzahlen hinausgeht. Sie muss die Mit­arbeiter berühren. Personalverantwortliche in enger Abstim­mung mit den Führungskräften sind gefordert, diese Facette der Unternehmensmission deutlicher für ihre Beschäftig­ten herauszustellen. Dadurch wird HR zu einem wesentli­chen Bestandteil von Unternehmensentscheidungen für neue Geschäftsmodelle, resultierende Akquisitionen und Realisierungspartner notwendiger Organisationsstruktu­ren. Denn Transformationen gelingen nur durch das gemein­same Verständnis, worin das Unternehmen sich von ande­ren positiv unterscheidet. Das beeinflusst maßgeblich die innere Haltung und Einstellung der Belegschaft. Personal­verantwortliche sind daher gute Sparringspartner für die Geschäftsleitung, Führungskräfte und Mitarbeiter.

Umgestaltungen brauchen neben dem „Management by Objectives” eine transformale Führung. Also neben kla­ren Zielen und Verantwortungsbereichen die notwendi­gen Führungseigenschaften, wie das Erkennen von Team-mitgliederpotenzialen und das Fördern und Begeistern von wertvollen Ideen, auch wenn sie nicht aus den Köp­fen der Führungskräfte kommen. Gemeinsames Lernen durch Vernetzung, unabhängig von Ort und Zeit, ist daher zwingend notwendig, um im Wettbewerb dauerhaft mit­halten zu können. Hierfür wiederum sind Toleranz und Akzeptanz für andere Ideen und Denkweisen notwendig.

Vertrauen und Transparenz

Um die Firma also ständig weiterzuentwickeln, ist das Verknüpfen und Moderieren einer summativen Intelligenz von kreativen neuen Ansätzen ein nicht zu unterschät­zender Faktor. Das verlangt von Entscheidern ein bewuss­tes Vorleben von Zutrauen und Offenheit sowie eine hohe emotionale Kompetenz, Achtsamkeit und Fehlertoleranz. Schnelligkeit durch Experimentieren und Probieren ver­drängt aufwendige Planungen. Scheitern sollte nicht als Niederlage empfunden und bewertet, sondern als Entwick­lungschance begriffen werden. Leider hat sich dieses Denken noch immer nicht bei allen Führungskräften und Mitarbei­tern manifestiert. Die Schlüsselkompetenz für diese Ver­änderung in der Führungskultur ist Vertrauen, das auf Gegenseitigkeit beruht. Führungskräfte benötigen das Ver­trauen in die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter und diese müssen ihren Vorgesetzten zutrauen, einen erfolgreichen Change-Prozess realisieren zu können. Dazu ist auf beiden Seiten das Loslassen traditioneller Verhaltensmuster Pflicht. Für HR-Verantwortliche heißt das, sich auf Augenhöhe mit operativen Entscheidungsträgern in transformalen Führungsfragen zu positionieren. Dazu braucht es neue Leadership-Fähigkeiten, um die Entscheidungsträger, Mitbestimmungsgremien und Mitarbeiter für diesen neuen Weg begeistern zu können. Eine Fähigkeit, die bisher im Personalbereich wegen Schwerpunkten wie starrer Jobgruppierungen und starker Regelorientierung, zu kurz kam. Mit anderen Worten, das Personalmanage­ment der Zukunft wird zum Human-Capital-Facilitator einer erfolgreichen Unternehmenstransformation.

Für den Erfolg begeistern

Wer die Menschen im Herzen gewinnt, braucht sich um die Köpfe nicht zu sorgen. Nur wie gewinnen wir die Her­zen derer, die maßgeblich zum Erfolg eines Unterneh­mens beitragen? Geld ist ein valides Argument, jedoch nicht der Schlüssel, der die Arbeitnehmer „brennen” lässt. Menschen wollen einen wertvollen Beitrag leisten und stolz sein auf ihre erbrachte Leistung. Deshalb ist die Arbeit ein wesentlicher Teil unseres Wohlbefindens. Wir wollen gebraucht werden und das treibt uns an. Deshalb ist es in disruptiven Zeiten von großer Bedeutung, dass die Poten­ziale von Menschen viel schneller erkannt werden.

Dafür braucht es einen Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, der zunehmend auf einer Gefühlsebene stattfindet. Auch wenn dies in der traditionellen Busi­ness-Welt doch sehr lange als Schwäche angesehen wurde, ist in Zeiten immer schnellerer Veränderungen das Kommunizieren und Erkennen über die Gefühlsebene eine der Grundvoraussetzungen für eine gute und frucht­bare Zusammenarbeit.

Ein starres Potenzialentwicklungsprogramm reicht nicht aus und gehört der Vergangenheit an. Direkte und offene Gespräche über Arbeitszufriedenheit, Kultur und Zusam­menarbeit bieten zeitnahe Reaktionsmöglichkeiten für sinnhafte Anpassungen. In diesen Gesprächen geht es dann vor allem darum, sich als Mensch ganzheitlich bes­ser kennenzulernen. Dies fördert die wertschätzende Wahrnehmung zwischen Kollegen und Führungskräften und verflüssigt Nörgeleien über „die Anderen”.

Community Building reißt die Mauern der Bereiche ein, schafft mehr Transparenz gegenüber unterschiedlichen attraktiven Karrierepfaden und hilft, die eigenen Mög­lichkeiten für neue Verantwortungen schneller zu ent­decken. Personalmanager sollten diesen Prozess durch intelligente Tools im Sinne einer lernenden Organisation maßgeblich unterstützen.

Agile Zusammenarbeit

Die Erwartungshaltung von agil heißt schneller, effek­tiver, reaktionsfähiger und schlagkräftiger zu werden. Wie setzt man diese Idealvorstellung um, zumal es um permanente Anpassung im Arbeitskontext geht? Es gibt eine ganze Reihe von Organisationsideen, wobei jene der agilen Organisation dem Zukunftsbild eines inno­vativen Unternehmens am ehesten entspricht. Agilität ist weit mehr als Change und Flexibilität. Es erfordert die Bereitschaft, sich ständig auf den Wandel einzulas­sen und die Zusammenarbeit mit den veränderten Rah­menbedingungen zu kalibrieren. Es geht um verteilte Intelligenz und Diversität. Dabei sind Vernetzung und Mobilität die Kernanforderungen.

Ziel einer agilen Organisation muss ein organisches Selbstverständnis sein. Voraussetzung ist daher ein hohes Maß an Selbstorganisation und eigenverantwortliche Teams, die von außen nach innen organisiert sind. Das wiederum erfordert Team player, die neben ihrer fach­lichen Spezialisierung ein hohes Maß an Sozialkompe­tenz besitzen. Wertschätzung und die Akzeptanz unter­schiedlicher Teammitglieder bestimmen die Effektivität und Effizienz in solchen Projekten. Auf diese Weise kön­nen die Potenziale der Beteiligten besser genutzt wer­den. Die Motivation der Mitarbeiter wächst und die Fle­xibilität sowie Leistungskraft eines Unternehmens nimmt zu. Gleichzeitig erfordert diese Form der Organisation von Führungskräften den Mut zur Unsicherheit. Gerade in Zeiten von digitalen Umbrüchen benötigt es exakt solche Persönlichkeiten. Instabilität wird sozusagen zur Voraussetzung für Stabilität.

Netzwerke substituieren Organigramme, die durch fluide Kooperationen unterschiedlicher Experten am Gesamtergebnis eines Projekts arbeiten und nicht an der Selbstpositionierung in einer spezifischen Abteilung. Personalmanager können diese signifikant veränderten Arbeitsweisen aktiv als Facilitator begleiten. Das ist für kein Unternehmen ein Selbstläufer, sondern ein Transformationsprozess, der sowohl Arbeitsergebnisse kontinu­ierlich analysiert als auch durch einen ständigen Ver­besserungsprozess mit wirkungsvollen Maßnahmen die­sen ständig anpasst.

Zusätzlich zu den erreichten Zielen gehört die Evaluie­rung der Teammitglieder hinsichtlich Selbstführung, Ver­antwortung und Teamführung. Die Performance im Pro­jektteam bietet zusätzlich ein breiteres Bild über die Stär­ken des Einzelnen und die Möglichkeit, sich für die weiteren Herausforderungen im Unternehmen zu posi­tionieren. Agiles Arbeiten ist deshalb nicht ein Trend, der sich aus der IT-Welt auf andere Bereiche übertragen hat. Es ist auch nicht nur etwas für „Digital Natives”. Es ist schlicht eine notwendige Form einer flexiblen, struktu­rierten Zusammenarbeit, die durch die schnellen Ver­änderungen in der digitalisierten Welt zu wesentlich schnel­leren und besseren Arbeitsergebnissen führt. Interdiszi­plinäre Teams, co-located, brechen traditionelle Silos auf und fördern die Vernetzung unterschiedlicher Funktionen für kunden-, anstatt bereichsfokussierte Lösungen.

Neue Skills und intelligente Incentivierungsprogramme

Da viele Arbeitsprozesse durch KI ersetzt werden und sich die Anforderungsprofile entsprechend ändern, bedarf es auch neuer Fähigkeiten. In einer Studie der Gartner Gruppe wurden die gefragtesten Skills von Stellenanzeigen in drei Bereiche strukturiert. Dabei nehmen die kreativen Kompetenzen den größten Stellenwert ein. Hier geht es um

• Eigeninitiative,
• Integrität und
• Fantasie.

Eigenschaften, die ein Computer (noch) nicht mitbringt. Voraussetzung für Bewerber ist demnach die innere Ein­stellung, selbstbestimmt ihre Aufgaben im Team mit ho­hem Engagement zu erfüllen. Bewerbertypen, die als Ein­zelkämpfer ständig ihre Einzigartigkeit unter Beweis stel­len müssen, sind in agilen Arbeitsumgebungen fehl am Platz. Deshalb braucht es von Personalverantwortlichen intelligente Incentivierungsprogramme, die Teamperfor­mance viel stärker als Individualperformance fördern. Zusätzlich muss Unternehmertum in der DNA aller Mit­arbeiter geweckt werden. Gefragt sind unternehmerisch denkende Menschen, die durch eigene Ideen selbststän­dig Projekte initiieren und nicht stoisch Aufgaben kreativlos abarbeiten – denn Letzteres übernehmen zukünf­tig Maschinen. Identifikation mit den Unternehmensthe­men wird zum Erfolgsfaktor für kreative Mitarbeiter mit hoher Kundenorientierung, der Bereitschaft auch tief in ein Thema einzusteigen und ganzheitlich Zusammen­hänge zu erkennen und Entscheidungen für mögliche veränderte Lösungsansätze überzeugend intern zu argu­mentieren. Das gelingt neben notwendiger Fachlichkeit wirkungsvoller mit hoher Begeisterungsfähigkeit.

Die zweitwichtigste Zukunftskomponente ist die Affini­tät im Umgang mit neuen Technologien. Auch diese geht über die selbstverständliche Nutzung von Microsoft-Office-Anwendungen hinaus. Ständig verbesserte Cus-tomer-Relationship-Management-Tools bzw. Workflow-Applikationen setzen sich in dieser VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity) als Standard moderner Kommunikation durch.

Die dritte Fähigkeit ist tiefes Expertenwissen in neuen Technologien. Arbeitgeber sind auf der Suche nach Pro­blemlösern, die auch strategisch und ganzheitlich Lösun­gen entwickeln können und die wirkungsvoll auf neue Geschäftsmodelle und neue Mitbewerber einzusetzen sind. Die Rede ist dabei nicht von technikaffinen Indivi­dualisten, die ausschließlich moderne Programmierspra­chen beherrschen, sondern von Fachkräften, die die Fähigkeit mitbringen, sehr fokussiert und fundiert ihre analytische Kompetenz auf die Bedürfnisse der Unter­nehmensstrategie ausrichten.

Fazit

Sehr gute Teams und Mitarbeiter beherrschen neue For­men des Lernens, die Kunst der gegenseitigen Wert­schätzung und haben ein anderes Bewusstsein von Talen­ten. Realistisch betrachtet werden wir bereits in nicht allzu ferner Zukunft die ersten Systeme haben, deren Steuerung auf künstlich neuronalen Netzen basiert. Um die Auseinandersetzung mit Robotic-Process-Automation kommen wir also nicht herum. Und es bleibt eine große Herausforderung, die es zu bewältigen gilt.

Die gute Nachricht: Die Fähigkeiten dazu haben wir.

Was unterscheidet Interim Management von Unternehmensberatung?

Interim Management bietet operative Verantwortung und Umsetzung – der entscheidende Unterschied zur klassischen Unternehmensberatung. Atreus hat die Frage gemeinsam mit Prof. Dr. Rodrigo Isidor von der wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Bayreuth vertieft.

In fünf Jahren wird der weltweite Markt für Medizintechnik ein Volumen von mehr als 600 Milliarden US-Dollar haben. Der Löwenanteil dürfte auf digitale Anwendungen entfallen. Und Deutschland gilt zwar in Sachen Gesundheitswesen als Vorreiter, scheint mit Blick auf den digitalen Reifegrad und die Vernetzung von Gesundheitsdaten aber weit abgeschlagen. Wie kann die deutsche Medizintechnik diesen Rückstand aufholen? Dazu hat Atreus Entscheider aus der Branche befragt.

Die Ergebnisse der Expertenbefragung im Überblick:

• Besondere Herausforderungen für Medizingerätehersteller durch Cyber Security, Digitalisierung / Automatisierung und asiatische Wettbewerber; Robotik, KI und 3D-Technologien werden auf absehbare Zeit an Fahrt aufnehmen
• Um den Herausforderungen zu begegnen, setzen die Unternehmen vor allem auf Kooperationen, Internationalisierung und Standardisierung; Start-ups sowie M&A spielen eine eher untergeordnete Rolle
• Software-Entwickler, IT-Sicherheitsexperten sowie Ingenieure werden ebenso händeringend gesucht wie Programm-, Prozess- und Projektmanager; der Bedarf wird durch eigenes Recruiting offenbar nicht zu decken sein

In der Medizintechnik weit abgeschlagen: Entwicklungsland Deutschland?

Laut einer Studie der Bertelsmann Stiftung liegt Deutschland auf Platz 16 von insgesamt 17 untersuchten Ländern, was die Digitalisierung im Gesundheitswesen anbelangt. Im Alltag der Ärzte und Patienten spielen digitale Technologien bisher kaum eine Rolle, während sie in Ländern wie Estland, Dänemark, Spanien, Israel oder Kanada bereits gang und gäbe sind. „Das passt nicht zu einem Hochtechnologieland wie Deutschland“, sagt Prof. Dr. med. Siegfried Jedamzik, Vorsitzender der Bayerischen TelemedAlllianz (BTA), der sich für die nähere Zukunft allerdings Auftrieb für die Verbreitung digitaler Angebote erhofft.

Selbstverständlich ist hier auch und gerade die Gesundheitspolitik gefragt, wie Prof. Jedamzik fordert. Doch was können konkret die Akteure aus der Medizintechnik unternehmen? Dazu hat Atreus im Sommer 2019 insgesamt 34 Experten befragt, darunter Vorstände und Geschäftsführer, Aufsichtsräte, HR-Leiter, Bereichsleiter und Interim Manager bei führenden Medizintechnik-Unternehmen sowie Ärzte.

Herausforderungen durch Cyber Security, Automatisierung und asiatische Wettbewerber

Ein Ergebnis der Untersuchung: Im Markt ist ordentlich Bewegung. Die stärksten Veränderungen sehen die befragten Experten in jüngster Zeit

• beim Angebot neuer Dienstleistungen (Durchschnittswert von 7,7 auf einer Skala von 1 bis 10),
• neuer Produkte (7,4) sowie 
• Kooperationsmöglichkeiten mit Branchenfremden (6,5).

Das Produkt- und Serviceportfolio der Medizintechnikunternehmen wandelt sich vor allem durch neue Anforderungen an Cyber Security und Datenschutz (8,6), Automatisierung und Digitalisierung (7,9) und die zunehmende Vernetzung der Systeme in den Kliniken (7,3). Das deutet darauf hin, dass es in der aktuellen Praxis noch gar nicht so sehr um völlig neue Technologien geht, sondern eher um die grundlegende Optimierung, Digitalisierung und Vernetzung der Prozesse und Daten, wie Prof. Dr. med. Werner Plötz bestätigt. Er ist Chefarzt im Krankenhaus Barmherzige Brüder München und wünscht sich für die Erleichterung seines Behandlungsalltags in erster Linie „theoretisch ganz einfache Maßnahmen, die gar nicht so hochkomplexe digitale Systeme erfordern.“ Dabei gehe es vor allem um die Vermeidung manueller Arbeiten.

Aber auch Robotik, Künstliche Intelligenz und 3D-Technologie werden künftig eine nicht zu unterschätzende Rolle spielen. Auf der Angebotsseite sehen die befragten Entscheider asiatische Wettbewerber sowie GAFA, auf der Nachfrageseite die demographische Entwicklung sowie die Anforderungen der Kliniken als wesentliche Treiber der Veränderung. „Die Zukunft wird geprägt sein von Transparenz, Effizienz und Effektivität in den Prozessen“, sagt Prof. Jedamzik. Durch Digitalisierung lasse sich laut einer aktuellen Studie von McKinsey ein hoher Milliardenbetrag einsparen.

Kooperationen und Internationalisierung statt Start-ups und M&A

Wie reagieren die Unternehmen auf diesen Wandel? Eine besonders wichtige Rolle spielt laut unserer Befragung die Umsetzung der 2017 in Kraft getretenen MDR (Medical Device Regulation) (7,9). Darüber hinaus setzen die Marktspieler auf

• Kooperationen (7,7),
• Internationalisierung (7,4) und die
• Standardisierung von Schnittstellen (7,0).

Weniger wichtig sind demnach die Gründung eigener Start-ups (4,4), der Einsatz von Software-Lizenzen in den eigenen Produkten (5,9) sowie Fusionen und Übernahmen (6,2).

Entwickler, Ingenieure und Security-Experten händeringend gesucht

Der Fachkräftemangel ist in der Medizintechnik besonders ausgeprägt, da sich die Anforderungen an qualifizierte Mitarbeiter in dieser Branche aktuell stark im Wandel befinden. Händeringend gesucht werden vor allem

• Software-Entwickler (8,6),
• IT-Sicherheitsexperten (8,2) sowie 
• Ingenieure (7,7).

Auch Datenanalysten (7,5) und Spezialisten für KI (7,0) sind gefragt – ebenso wie Transformationsexperten (7,4). Ihren Bedarf an Fachkräften versuchen die Unternehmen dabei nach wie vor in erster Linie durch eigenes Recruiting zu decken. Personalberatungen, Plattformen wie LinkedIn oder Xing sowie Interim Management werden noch verhältnismäßig selten genutzt.

Das dürfte sich angesichts der neuen Aufgaben in der Medizintechnik künftig verändern, zumal die befragten Führungskräfte die Rekrutierung des geeigneten Fachpersonals (8,0) als eine ihrer zentralen Herausforderungen für die kommenden fünf Jahre betrachten – an dritter Stelle hinter der Entwicklung neuen Servicegeschäfts und Datenintegrität bzw. -sicherheit (beide 8,2). Die Entscheider sehen sich auch zahlreichen strategischen Managementaufgaben gegenüber, etwa Prozessoptimierung, Produktentwicklung oder Program Management. Im Rahmen dieser Transformationsprozesse, so Atreus Manager Achim Dohl, brauche es „externen Einfluss, der anregt, moderiert, motiviert, aber auch entschlossen und beharrlich anpackt – eben einen Manager mit Kopf und Herz.“

Benchmarkforum mit dem Schwerpunktthema China

Branchenzugehörigkeit an einen Tisch gebracht. Wir sind uns sicher, dass die Teilnehmer die wichtigen Erkenntnisse für ihre geschäftliche Strategie nutzen können.

Der chinesische Markt ist Chance und Herausforderung zugleich. Nicht nur in diesem Punkt waren sich die teilnehmenden Unternehmen des ersten Benchmarkforums von Atreus und Giesecke & Devrient einig. Hochkarätige Gäste folgten der Einladung und diskutierten Chancen und Risiken für deutsche Unternehmen im Land der aufgehenden Sonne.

Die Diskutanten waren sich einig, dass die meisten Unternehmen vor besonderen organisatorischen und personellen Herausforderungen in Verbindung mit der zukünftigen Ausrichtung ihres jeweiligen Produkt-Portfolios und dem regionalen Standort stehen. Da viele deutsche Unternehmen schon vor ca. zehn bis 15 Jahren zunächst mit ihren Kunden nach China mitgegangen sind, stellte sich die Frage, wie eine zukünftige China-Strategie aussehen kann. Dies sind die wichtigen Erkenntnisse:

Anschluss an die Konkurrenz aus China nicht verlieren

Was ist nur los mit der europäischen und insbesondere der früher so allmächtigen deutschen Automobilindustrie? Warum die einstige Vorzeigebranche derart schwächelt, erörtert Stefan Randak, Leiter der Solution Group Automotive bei Atreus, in einem Gastbeitrag für die Börsen-Zeitung.

Die Zukunft beginnt nicht erst 2020 oder später – Wir sind schon mittendrin!
China entwickelt sich zur führenden Automacht. Aus den USA greifen Tesla und Google an. Warum sich die europäische Automobilindustrie im internationalen Vergleich zunehmend schwertut, erklärt Stefan Randak, Leiter der Solution Group Automotive bei Atreus, in einem Gastbeitrag für die Börsen-Zeitung.

Die lauernde Gefahr
Ein leistungsfähiger Elektromotor ist keine große Herausforderung. Jeder kann ihn bauen. Ein Motor “made in Germany” ist nicht mehr maßgebend. Viel wichtiger sind zukünftig die Car Connectivity, die Sicherheit, die autonome Fahrfähigkeit des Fahrzeugs und sein Design. All dies sind Faktoren, an denen auch die Amerikaner und Chinesen unter Hochdruck arbeiten. Darüber hinaus ist es eine enorme Chance für alle Newcomer, aus welchen Ecken sie auch kommen.

Die Chinesen
Die Volksrepublik China ist mittlerweile der wichtigste Automarkt der Welt. Pro Jahr werden ca. 25 Millionen Fahrzeuge verkauft, Tendenz stark steigend. Der Anteil der Dieselfahrzeuge ist verschwindend gering. 2016 wurden ca. 409 000 reine Elektrofahrzeuge zugelassen. Die Anzahl der Ladestationen hat sich innerhalb eines Jahres verzehnfacht (jetzt ca. 100 000). Das von der Regierung initiierte Subventionsprogramm für den Automobilsektor startete 2016 und läuft noch bis 2020. Auch die Regierung hat die Notwendigkeit alternativer Antriebe erkannt, um nicht im Smog der Verbrennungsmotoren zu ersticken: 8 % aller neu zugelassenen Autos müssen ab 2018 elektrisch sein, 2019 bereits 10 %, und 2020 müssen 12 % geliefert werden.

Die chinesische Autoindustrie ist damit auf dem Sprung zur Automacht. Auf “Altes” muss nicht Rücksicht genommen werden. Man bewegt sich, ausgestattet mit schier unendlichem Kapital, auf unbelastetem Terrain. Nicht die europäischen Anbieter, sondern BYD (Build Your Dreams) ist der weltweit größte Elektroautohersteller. Inzwischen baut BYD seine eigene Batteriefabrik, die Teslas Gigafactory ebenbürtig sein soll. Great Wall schickt sich gerade an, den siebtgrößten Autobauer der Welt (Fiat Chrysler) zu übernehmen, und investiert ebenso kräftig in die Elektromobilität.

Auch der Autokonzern Geely ist mittlerweile ein Global Player. 2010 wurde bereits Volvo übernommen, 2013 wurde die Fertigung der Black Cabs gekauft, die zukünftig nur elektrisch fahren werden, nicht nur in Großbritannien. Seit 2015 läuft dort darüber hinaus eine völlig neue Fabrik, die ausschließlich Hybridautos fertigt. Und Start-ups aus China wie Borgward, NextEV/Nio, Linq, FMC, LeSee oder Faraday Future setzen von Anfang an auf Elektrofahrzeuge.

Damit die neuen Denkfabriken der Chinesen vorankommen, holt man sich nicht selten deutsche Kapazitäten, also Manager, denen in ihren “alten Konzernen” als Innovationstreiber keine Zukunft geboten wurde. Beispiele hierfür sind Carl-Peter Forster (früher Opel, jetzt Geely) oder Carsten Breitfeld (früher BMW, jetzt Future Mobility). Batteriefabriken entstehen gleich parallel. Beispiele hierfür sind die Gigafabrik von BYD und die Bauvorhaben von Daimler und Tesla.

Die Amerikaner
Die USA sind der zweitwichtigste Automarkt der Welt. Jährlich werden ca. 17,5 Millionen Fahrzeuge verkauft, Tendenz ebenfalls steigend. Der Anteil an Dieselfahrzeugen ist verschwindend gering. Die Notwendigkeit alternativer Antriebe hat sich bis dato nur partial durchgesetzt. Geht es nach US-Präsident Trump, dürfen US-Neuwagen zwischen 2022 und 2025 deutlich mehr CO2 und Stickoxide ausstoßen als bislang geplant. 30 Großstädte wollen jedoch dagegenhalten und ködern mit Aufträgen für Elektrofahrzeuge. Diverse Staaten wie Kalifornien und New York denken über eigene Regelungen nach.

Die klassische amerikanische Autoindustrie tut sich schwer mit dem unausweichlichen Umbruch. Sie gilt als “veraltet” (Ford, GM) oder wurde bereits aufgekauft (Chrysler). Nach wie vor ist sie dem klassischen, SUV-getriebenen Verbrennermarkt mit hohem Verbrauch bei niedrigen Energieanschaffungskosten der Endverbraucher verhaftet. Es sind die neuen, heute aber bereits globalen Player wie Tesla, Google und Apple, die den Platzhirschen das Leben schwermachen: Googles Fahrzeuge fahren längst autonom im Silicon Valley. Apple hat sich im April die Erlaubnis des kalifornischen Staates erteilen lassen, selbstfahrende Autos auf den Straßen zu testen. Es ist nur noch eine Frage des Produktionspartners und des endgültigen Fahrzeugkonzeptes, wann diese Kapitalriesen zuschlagen.

Tesla will pro Jahr 500 000 Fahrzeuge reinen Elektroantriebs absetzen und ist mittlerweile global aufgestellt. Das jüngste Model X ist ein Verkaufsschlager. Wenngleich das Unternehmen noch nicht profitabel wirtschaftet und die Absatzzahlen der Big Player noch in weiter Ferne liegen, ist es unbestritten auf dem besten Weg. Die eigene Batteriefabrik, die größte weltweit, hat ihre Arbeit in Reno/Nevada zumindest schon mal aufgenommen. Sie soll den Eigenbedarf bis 2020 zukünftig selbständig abdecken.

Die Europäer
Europa ist derzeit der drittgrößte Automarkt der Welt. Jährlich werden ca. 16 Millionen Fahrzeuge verkauft. Der Anteil der Dieselfahrzeuge ist überwältigend und liegt bei über 40 %. Was den Antrieb angeht, sind sich die europäischen Regierungen uneins. Frankreich und Großbritannien wollen bis 2040 Verbrennungsmotoren einstellen. Norwegen bereits 2025. Alle Incentive-Programme zur Förderung von Elektromobilität zeigten bis dato nur geringfügige oder gar keine Wirkung.

Die deutsche Regierung meidet solche Aussagen, unter Rücksichtnahme auf die Lobby der großen Hersteller, wenngleich viele Kritiker der Meinung sind, dass erst eine klare Vorgabe des Gesetzgebers die hiesige Elektromobilität voranbringen kann. Das jüngst noch angepeilte Ziel von 1 Million E-Autos auf deutschen Straßen musste die Bundesregierung beschämend zurücknehmen.

Tesla Einhalt gebieten
Volkswagen, derzeit noch vollends mit der facettenreichen Dieselaffäre beschäftigt, will bis 2025 führend in der Elektromobilität werden und jährlich ca. 1 Million batteriebetriebene Autos verkaufen. Für 2019 ist der direkte Tesla-Gegner zum Model 3 geplant: VW CUEVe soll in etwa das Gleiche kosten wie ein vergleichbarer Diesel. “Man ist sich sicher, Tesla Einhalt gebieten zu können”, so Markenvorstand Herbert Diess am 5. Mai 2017 beim Jahresgespräch des Unternehmens in Wolfsburg, ohne jedoch ein Wort über die Chinesen oder Amerikaner zu verlieren.

Bei BMW sind es offensichtlich die Aktionäre, die auf einen schnelleren Ausbau der Elektromobilität dringen. “Warum sind wir beim Thema Elektromobilität als Säbelzahntiger gestartet und als Bettvorleger gelandet?”, musste sich Vorstandschef Krüger auf der BMW-Hauptversammlung seitens der DSW Deutsche Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz offen fragen lassen. Das führende BMW-Kern-Entwicklungsteam für Elektromobilität um Carsten Breitfeld verließ 2016 das Haus und arbeitet heute für Future Mobility. Dahinter stehen Tencent Holdings, Foxconn und China Harmony Auto. Hierbei handelt es sich um chinesische Unternehmen, die ernsthafte Konkurrenz zu Tesla & Co. aufbauen wollen.

Der Stuttgarter Autobauer Daimler lässt sich seine Elektromobilität mehrere Milliarden kosten, die Weichen hierzu wurden jedoch erst letztes Jahr gestellt. Bis 2025 sollen zehn E-Fahrzeuge entwickelt werden, wozu 10 Mrd. Euro investiert werden. Bis 2025 sollen Elektroautos 15 bis 25 % des Absatzes ausmachen. Von Batteriefabriken kann man – mit Ausnahme des kleinen Daimler-Werkes in Kamenz/Sachsen – in Europa nur träumen, sieht man von den Vorhaben von LG in Polen und Samsung in Ungarn ab.

Für die europäischen und deutschen Hersteller ist dieses Segment fest in den Händen der Japaner und Koreaner: Samsung und LG. Die berechtigten Fragen von Betriebsräten aus reinen deutschen Verbrennungsmotoren-Fabriken (zum Beispiel Salzgitter/VW und Untertürkheim/Daimler) nach einer potenziellen Zukunft im Elektrobereich verhallen derzeit ohne konkrete Antworten. Nach den jüngsten Auseinandersetzungen in der “Kartellaffäre” sind auch potenzielle Pläne für eine gemeinsame Batteriefabrik undenkbar geworden. Die Entscheidung für ein richtig großes Werk fällte Daimler kürzlich in Richtung China. Dort soll zusammen mit BAIC für 650 Mill. Euro eine neue Batteriefabrik entstehen.

Auch die deutschen Zuliefergrößen wie Bosch wenden sich in Sachen Elektromobilität weg von Europa. Bosch unterzeichnete ein Kooperationsabkommen mit dem chinesischen Internetunternehmen Baidu. “China ist mit zuletzt 28 Millionen produzierten Fahrzeugen nicht nur der größte Automobilmarkt, sondern auch bei der Entwicklung des Internet der Dinge (IoT) und künstlicher Intelligenz (KI) vorne mit dabei”, kommentierte der CEO von Bosch.

Abwerben von Ideenträgern
China ist bereits der größte Markt für Fahrzeuge aller Art, auch für Elektromobilität. Die chinesischen Hersteller entwickeln sich zu Absatzmeistern und sind dabei, die Platzhirsche aus Deutschland zu verdrängen. Nach Wirtschaftsspionage und Unternehmenskooperation folgt nun die Abwerbung von Managern und Ideenträgern aus der hiesigen Automobilwirtschaft. Batteriefabriken entstehen neben der Zusammenarbeit mit deutschen Spitzen-Automobil-Technologieträgern wie zum Beispiel Bosch (Nr. 1 der Tier-1-Automobilzulieferer). Amerika und insbesondere Europa haben dem derzeit nichts Sichtbares entgegenzusetzen. Die großen Hersteller sind in ihrer Verteidigungsposition des klassischen Verbrennungsmotors sowie Ansagen für ihre eigene Zukunft der Elektromobilität verhaftet. Diese beginnt jedoch nicht erst 2020 oder später. Wir sind schon mittendrin!

Ob End of Ownership, die Abkehr vom Kollektionswahnsinn oder Social Commerce: Digitale Technologien und veränderte Kundenerwartungen verändern die Fashion- und Lifestyle-Branche massiv. In den kommenden fünf Jahren dürfte hier kein Stein mehr auf dem anderen bleiben. Ein Blick auf die sieben Top-Trends der Branche.

Kernthesen zum Status Quo in Sachen Fashion & Lifestyle

1. Die wachsende „See now / Buy now“-Mentalität der Kunden erhöht den Druck auf die Lead Times in der Fashion-Branche.
Tommy Hilfigers erste Tommy/Now Collection wurde per Livestream übertragen und war über Facebook sofort shoppable. Dieser Trend wird sich beschleunigen, wie auch der jüngste Erfolg des amerikanischen Sport Merchandising-Labels Fanatics belegt: In einer Exklusivkooperation mit der NFL und Nike wurden noch während des diesjährigen Super Bowl-Finales kurz vor Spielende 100.000 Fan-Textilien mit dem Gewinnernamen produziert und ins „digitale Schaufenster“ gestellt. Bereits in der ersten Stunde nach Spielende sorgten die Fans des siegreichen Teams für Umsätze in zweistelliger Millionenhöhe.

4. Social Commerce wird in den nächsten 5 Jahren durch die Decke gehen.
Der neueste Trend im Bereich Social Commerce nimmt in China immer mehr Fahrt auf: sogenannte „Mini-Programme“. Eingebettet in die führende chinesische Messenger App WeChat, dem chinesischen Pendant zu WhatsApp, setzen Luxusmarken binnen weniger Stunden Mengen in sechsstelliger Höhe ab. Fashionunternehmen, die auf Social Commerce-Funktionen wie Push-Buttons auf ihren Instagram- bzw. Facebook-Brandauftritten verzichten, sind nicht am Puls der Zeit und vergeben wertvolle Absatzchancen.

7. Nearshoring wird in der Fashion-Branche zunehmen.
Viele Fashion-Unternehmen haben damit begonnen, Produktionsstätten in Übersee (zumeist in China und Südostasien) wieder näher an sich heranzuholen. Ein solcher Schritt zahlt nicht nur auf die „Nachhaltigkeitskarte“ ein, er erlaubt den Fashion-Unternehmen auch kürzere Lieferzeiten.