Eva Kreienkamp über Mobilitätswende und Diversity

Mobilitätswende: Innovation für Nachhaltigkeit

Eva Kreienkamp betont die essenzielle Rolle der Mobilitätswende für eine nachhaltige Entwicklung. Sie erklärt, dass innovative und systematische Veränderungen im Verkehrssektor notwendig sind, um umweltfreundliche und effiziente Mobilitätslösungen zu fördern. Kreienkamp spricht über die Bedeutung der Integration verschiedener Verkehrsmittel und die Förderung des öffentlichen Nahverkehrs. Sie hebt hervor, dass Technologie und Infrastruktur entscheidend sind, um die Mobilitätswende erfolgreich umzusetzen und den ökologischen Fußabdruck zu reduzieren.

Diversität und intrinsische Motivation im Management

Kreienkamp ist eine erfahrene Top-Managerin im Bereich Mobilität als CEO bei EK Consulting, ehemalige CEO bei der Berliner Verkehrsgesellschaft (BVG), Managing Director bei Mainzer Verkehrsgesellschaft und CEO bei Hamburg-Köln-Express (HKX). Sie spricht über ihre Karriere und ihre Führungsrollen, darunter ihre Zeit bei der Mainzer Mobilität und der Allianz. Sie diskutiert ihre Herangehensweise an Management und betont die Bedeutung von Diversität und intrinsischer Motivation. Die Diskussion beleuchtet auch persönliche Entwicklung und Selbstreflexion als Schlüsselthemen in ihrer beruflicher Laufbahn. Insgesamt vermittelt das Gespräch Einblicke in Kreienkamps vielfältige Karriere, ihre Werte und ihre Sicht auf moderne Unternehmensführung und persönliche Weiterentwicklung.

Unsere Gastgeberin

Datenmanagement

Datenmanagement bezeichnet den Prozess, mit dem Unternehmen Daten erfassen, organisieren und verwenden. Ziel des Datenmanagements ist es, die Anforderungen an Effizienz und Organisation in einem Unternehmen gegen die ebenso wichtigen Anforderungen bezüglich Sicherheit und Kostenersparnis abzuwägen. Es umfasst alle Schritte vom Erheben über das Speichern und die Verarbeitung bis hin zur Archivierung und Löschung der Daten. Dabei werden Aspekte wie Datensparsamkeit, -qualität, Datensicherheit und Datenschutz berücksichtigt. Zusammengefasst ist Datenmanagement der proaktive Ansatz, Daten während ihres gesamten Lebenszyklus zu verstehen und zu schützen.

Effizienz und Produktivität: Durch effektives Datenmanagement können Unternehmen ihre Prozesse optimieren, Zeit sparen und die Produktivität steigern. Sorgfältig organisierte Daten ermöglichen es Mitarbeitern, schneller auf relevante Informationen zuzugreifen.

Entscheidungsfindung: Datenmanagement hilft bei der Bereitstellung zuverlässiger und aktueller Informationen für Entscheidungsträger. Gut verwaltete Daten unterstützen fundierte Entscheidungen auf allen Ebenen des Unternehmens.

Compliance und Datenschutz: Unternehmen müssen gesetzliche Vorschriften einhalten und die Privatsphäre ihrer Kunden schützen. Datenmanagement umfasst die Sicherstellung der Einhaltung von Datenschutzrichtlinien und -gesetzen.

Kundenerfahrung: Durch effizientes Datenmanagement können Unternehmen personalisierte Dienstleistungen anbieten und die Kundenzufriedenheit verbessern. Beispielsweise können sie Kundenpräferenzen analysieren und maßgeschneiderte Angebote erstellen.

Innovation und Wettbewerbsfähigkeit: Unternehmen, die ihre Daten effektiv nutzen, können innovative Produkte und Dienstleistungen entwickeln. Datenmanagement ermöglicht es, Trends zu erkennen und sich an Marktveränderungen anzupassen.

Technische Verfahren im Datenmanagement

Business Intelligence (BI):

BI sammelt und visualisiert historische Daten, um Einblicke in vergangene Ereignisse zu gewinnen. Hierbei steht die Beantwortung von Fragen über die Vergangenheit, z. B. Umsatzberichte, Kundensegmentierung und Trends im Fokus.

BI-Tools liefern verständliche Darstellungen der Daten, doch die Interpretation liegt beim Benutzer.

Machine Learning (ML):

ML ist ein Teilbereich der KI und befasst sich mit Algorithmen, die aus Daten lernen und Vorhersagen treffen können.

Es verwendet historische Daten, um Modelle zu trainieren, die Muster erkennen und zukünftige Ereignisse vorhersagen können.

Beispiele für ML-Anwendungen sind Empfehlungssysteme, Betrugserkennung und Bilderkennung.

Künstliche Intelligenz (KI):

KI ist der Oberbegriff für intelligente Computersysteme, die menschenähnlich denken und handeln können.

KI nutzt ML-Modelle, um Entscheidungen zu treffen, Aktionen vorzuschlagen und autonom zu lernen.

Es zielt darauf ab, menschenähnliche Intuition und Urteilsvermögen zu simulieren.

In der Praxis werden BI, ML und KI oft kombiniert, um datengesteuerte Entscheidungen zu verbessern. BI liefert historische Daten, ML ermöglicht Vorhersagen, und KI automatisiert Aktionen und Empfehlungen

Chief Data Officer – die zentrale Datendrehscheibe im Unternehmen

Ein Chief Data Officer (CDO) ist eine Führungskraft in einem Unternehmen, die für die Verwaltung und Nutzung von Daten verantwortlich ist. Diese Position ist von großer Bedeutung, da Daten heutzutage eine wertvolle Ressource darstellen und Unternehmen bei der Entscheidungsfindung und der Optimierung ihrer Prozesse unterstützen können. Der CDO beaufsichtigt eine Reihe von datenbezogenen Funktionen, die das Datenmanagement, die Datenqualität und die Entwicklung einer Datenstrategie umfassen können. Der CDO kann zudem ebenso für Datenanalyse und Business Intelligence verantwortlich sein, dies meint den Prozesse zur Gewinnung wertvoller Erkenntnisse aus Daten.

Interim Manager in der Rolle des Chief Data Officers

Ein Interim Manager ist ideal für die Rolle eines Chief Data Officers (CDO) geeignet.

Wenn Daten schnell geordnet werden sollen, oder ein Überblick fehlt, sind Interim CDOs eine ideale Besetzung. Sie können wichtige datengetriebene Projekte abteilungsübergreifend voranzubringen.

Flexibilität und Expertise:

Interim Manager sind erfahrene ExpertInnen, die temporär in Führungspositionen eingesetzt werden, sie bringen spezifisches Wissen und Fähigkeiten mit, um Herausforderungen zu bewältigen.

Projektbasierte Arbeit:

Interim Manager können sich auf bestimmte Projekte oder Aufgaben konzentrieren, z. B. die Entwicklung einer Datenstrategie oder die Verbesserung der Datenqualität.

Schnelle Ergebnisse:

Interim Manager arbeiten effizient und zielen darauf ab, rasch Ergebnisse zu erzielen.

Sie können die CDO-Rolle vorübergehend übernehmen und das Unternehmen unterstützen.

Zusammenarbeit mit dem Team:

Interim Manager können sich schnell in das bestehende Team integrieren und die Zusammenarbeit fördern.

Kontaktieren Sie Atreus für die Besetzung eines Interim CDOs und eine maßgeschnittene Lösung für Ihre Herausforderung.

 Bernhard Gruber

Steht gerne für Fragen und Antworten zur Verfügung.

Finanzielle Schwierigkeiten, der Verlust von Marktanteilen, ein Einbruch der Auftragslage oder Schwierigkeiten bei technischen Innovationen können dazu führen, dass eine Neustrukturierung erforderlich ist, um die Herausforderungen zu bewältigen und das Unternehmen wieder auf Kurs zu bringen. Eine strategische Neuausrichtung des Unternehmens, Wachstum, Veränderungen im Unternehmen, Outsourcing, Effizienzsteigerung und die rasche Entwicklung von Technologien können ebenfalls eine Neustrukturierung der IT erforderlich machen, um das Unternehmen für zukünftiges Wachstum, Kostenersparnisse, Leistungssteigerungen und Innovationen zu rüsten.

Eine Neustrukturierung der IT kann daher entscheidend sein, um die Wettbewerbsfähigkeit, Effizienz und Innovationsfähigkeit des Unternehmens zu sichern.

Bei einer IT-Restrukturierung können einige Ansätze und Maßnahmen berücksichtigt werden:

1. Sofortmaßnahmen zur Stabilisierung: In einem ersten Schritt sollten Sofortmaßnahmen ergriffen werden, um den IT-Bereich zu stabilisieren. Dies kann die Behebung von akuten Problemen, die Verbesserung der Kommunikation oder die Anpassung von Prozessen umfassen.

2. Analyse und Bewertung: Eine gründliche Analyse der aktuellen Situation ist unerlässlich. Ein IT-Quick-Check (auch als IT-Health-Check oder IT-Review bekannt) kann helfen, den Status quo der IT zu bewerten und Schwachstellen zu identifizieren. Dies ermöglicht es, konkrete Maßnahmenpläne zu entwickeln.

3. Entwicklung einer Roadmap: Basierend auf der Analyse sollten klare Ziele und eine Roadmap für die Restrukturierung definiert werden. Diese Roadmap sollte den Weg zur Gesundung des IT-Bereichs aufzeigen und die notwendigen Schritte detailliert beschreiben.

4. Strategische Ausrichtung: Die IT-Restrukturierung sollte zudem strategisch ausgerichtet sein. Dies kann die Entwicklung von IT-Strategien und Strategien zur digitalen Transformation umfassen. Die IT sollte sich an den Unternehmenszielen orientieren.

5. Kostenoptimierung: Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Kostensenkung im IT-Bereich. Dies kann durch IT-Cost-Cutting-Maßnahmen erreicht werden, ohne die Qualität der Dienstleistungen zu beeinträchtigen.

6. Change-Management: Umgestaltungen erfordern oft Veränderungsmanagement. Die Mitarbeiter müssen auf die Veränderungen vorbereitet und begleitet werden, um den Wandel erfolgreich zu gestalten

Interim CIOS für die Restrukturierung des IT-Bereiches

Interim Chief Information Officers (CIOs) sind besonders geeignet, um den IT-Bereich zu restrukturieren. Hier sind einige Gründe, warum sie eine wichtige Rolle bei der Neuausrichtung der IT spielen:

Interim-CIOs verfügen über umfangreiche Erfahrung in der IT- und Unternehmensführung, haben bereits mehrere erfolgreiche Restrukturierungsprojekte durchgeführt und kennen die Herausforderungen und Fallstricke. Als externe Berater sind sie unvoreingenommen und können den IT-Bereich objektiv analysieren, ohne von internen Politiken oder Hierarchien beeinflusst zu werden. Ihr Fokus liegt darauf, schnell Ergebnisse zu erzielen, indem sie rasch Maßnahmen ergreifen, um den IT-Bereich zu stabilisieren und die Restrukturierung voranzutreiben.

Temporäre CIOs sind versiert im Change Management und können die Mitarbeiter auf Veränderungen vorbereiten, Widerstände abbauen und die Akzeptanz für neue Strukturen fördern. Dabei konzentrieren sie sich auf ihre Kernkompetenzen und sind nicht in interne Bürokratie oder andere Aufgaben verwickelt, sondern können sich vollständig auf die Restrukturierung des IT-Bereichs konzentrieren. Ihre Flexibilität ermöglicht es ihnen, je nach Bedarf kurzfristig zu reagieren und sich an die spezifischen Anforderungen des Unternehmens anzupassen.

 Bernhard Gruber

Steht gerne für Fragen und Antworten zur Verfügung.

Die Bedeutung von Unternehmenskultur und Kommunikation

Marion Sommerwerck betont, wie entscheidend es ist, eine starke Unternehmenskultur und ein klares Wertesystem zu entwickeln. Dies fördert nicht nur die interne Akzeptanz und Motivation der Mitarbeiter, sondern hilft auch, Ängste abzubauen und ein Gefühl der Zugehörigkeit zu schaffen. Eine gezielte und differenzierte Ansprache verschiedener Zielgruppen innerhalb des Unternehmens ist ebenso wichtig, um alle Mitarbeiter einzubinden und effektiv zu kommunizieren.

Employer Branding und Fachkräftemangel

Sommerwerck hebt hervor, wie wichtig Employer Branding in Zeiten des Fachkräftemangels ist. Unternehmen müssen sich klar positionieren und ihre Werte authentisch leben, um talentierte Mitarbeiter anzuziehen und zu halten. Sie betont, dass junge Menschen heutzutage eine hohe Wechselbereitschaft zeigen und dass Unternehmen daher überzeugende Gründe bieten müssen, um als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Social Media spielt hierbei eine zentrale Rolle, um schnell und effizient die gewünschten Botschaften zu verbreiten.

Professionelle und Strategische Kommunikation

Sommerwerck unterstreicht die Notwendigkeit, Kommunikation als strategische und professionelle Funktion zu betrachten. Die Unternehmensstrategie sollte die Basis für alle Kommunikationsmaßnahmen bilden, und diese sollten professionell betreut werden, um erfolgreich zu sein. Sie weist darauf hin, dass die Digitalisierung die Komplexität der Kommunikation erhöht hat, und dass nur eine gut durchdachte und professionell umgesetzte Kommunikationsstrategie zum Erfolg führen kann.

Insgesamt hebt die Diskussion hervor, dass Kommunikation nicht mehr als Nebensache betrachtet werden kann, sondern als strategisches Instrument, um Unternehmensziele zu unterstützen und die Unternehmenskultur zu fördern.

Unser Gastgeber

Hier findet Ihr die Vorträge zum Download:

Die deutsche Automobilindustrie steht nach wie vor unter hohem Druck.

Beispielhaft hierfür steht der größte deutsche Hersteller: Volkswagen. Das Unternehmen befindet sich im Umbruch bzw. der Restrukturierung. Die Anleger waren auf der jüngst stattgefundenen, digitalen Hauptversammlung allerdings nicht zufrieden mit den Leistungen ihres Vorstandsvorsitzenden: „Anstatt Wert zu erhalten oder zu steigern, haben Sie Werte und damit einen Teil unseres Aktionärsvermögens zerstört“, kritisierte Ingo Speich, Leiter Nachhaltigkeit und Corporate Governance bei der Deka Investment, das VW-Management laut einem Vorabredetext. Und schon wieder wird eine neue Strategie, diesmal für die zweite Jahreshälfte und auf das Jahr 2035 ausgerichtet, angekündigt.

Dennoch: Der neue E-Volkswagen wird kommen. Ab 2027 soll das Fahrzeug (wahrscheinlich in Osteuropa) produziert werden und ca. 20.000 EUR kosten. Endlich eine Antwort (aber erst spät) auf die harte Konkurrenz!

Ein weiterer wichtiger und diskutierter Aspekt sind Strafzölle auf Fahrzeugimporte. In den USA sind sie im Mai für chinesische E-Fahrzeuge von 25 % auf 100 % angehoben worden. Die EU zögert noch und will im Juni entscheiden. Wahrscheinlich wird der Wert von 10 % auf maximal 30 % erhöht werden. Aber auch China selbst beschäftigt sich mit dieser Frage. Droht nun ein Handelskrieg bei E-Fahrzeugen?

Aktuell ist für 2035 noch das Verbrenner-Aus in Europa geplant. Allerdings wackeln die Pläne und könnten nach der europäischen Parlamentswahl am 9. Juni angepasst werden. Eine Verschiebung des Verbrennerverbots um einige Jahre oder ein Aufweichen der aktuellen Regel gelten zurzeit in Brüssel als realistische Optionen. Es wäre längst fällig.

Interessant ist auch der Beschluss der Bundesregierung eine Ladesäulen-Pflicht für Tankstellen ab 2028 einzuführen. Das Bundeskabinett hat die gesetzliche Verpflichtung beschlossen, wonach große Tankstellenunternehmen ab dem 1. Januar 2028 jeweils einen Schnellladepunkt mit einer Ladeleistung von mindestens 150 Kilowatt an ihren Tankstellen anbieten müssen. Ein später Anlauf für den Wunsch, 15 Mio. vollelektrische E-Fahrzeuge, bis 2030, auf Deutschlands Straßen sehen zu wollen.

Auch die „De-Industrialisierung“ geht weiter: Laut einer aktuellen Befragung des VDA (Verband der Automobilindustrie) planten 37 % der 143 befragten Unternehmen eine Investitionsverlagerung ins Ausland.

Unser Experte

steht Ihnen gerne Rede und Antwort.

Energiewende in Deutschland: Brauchen wir mehr Tempo?

Die Energiewende stellt Unternehmen vor enorme Herausforderungen. Ist sie eine Operation am offenen Herzen? Werden Daten zum einzigartigen Wettbewerbsvorteil der Zukunft? Und sind wirtschaftlicher Erfolg und Klimaschutz vereinbar oder ein Widerspruch? Darüber sprachen die Atreus Direktoren Martin Schulz und Thomas Gläßer mit Experten aus der Praxis.

Das sind die neun Key-Take-Aways der Veranstaltung:

Unsere Speaker bei der A·lounge Energie und Umwelt und Infrastruktur-Großprojekte

Atreus Gastgeber

Sehen Sie hier das Re-Play und lesen Sie das Re-Cap

Service: Data Sharing – Das Spiel hat sich gedreht

Das sind die sieben Key-Take-Aways der Veranstaltung:

Unsere Keynote Speaker beim Roundtable Service

Atreus Gastgeber

Sandra Lönnig: Stefan, du führst die Atreus Solution Group Automotive schon seit vielen Jahren. Jetzt wird die Solution Group in Automotive und Mobility umbenannt. Was sind hier die Hintergründe?

Stefan Randak: Zunächst danke für die Frage. Sie ist absolut berechtigt. Mit Automotive verbindet man in erster Linie die Dienste für OEMs, also Hersteller und die Zulieferindustrie. Natürlich ist es der Kern unseres Angebotes. Unsere Dienstleistung zielt auf OEM und Zulieferer ab. Aber in den letzten Jahren hat sich natürlich auch was anderes entwickelt, nämlich Mobilitätsdienstleister. Daher ist es absolut gerechtfertigt, wenn man die Solution Group umbenennt in Automotive und Mobility.

Sandra Lönnig: Und welche Industrien sind dann im Fokus bei Mobility?

Stefan Randak: Wie gesagt, nicht nur die OEMs und die sogenannten Hersteller und die Zulieferindustrie, sondern eben alles, was Mobilität liefert und anbietet. Also wenn man von anbieten spricht, dann sind es ja Dienstleister, Mobilitätsdienstleister, die beispielsweise auch im Flottengeschäft tätig sind, aber auch andere, die Mobilität anbieten. Nur um einige Beispiele zu nennen: Mobilität kann etwa ein Roller, ein Robotaxi, ein Boot, ein Anhänger oder ein Aufbauhersteller sein. All das verstehen wir auch in der Mobilität und daher diese Art der Erweiterung.

Sandra Lönnig: Welche speziellen Service Offerings und Kompetenzen kann die Solution Group für die Industrien mitbringen oder einbringen?

Stefan Randak: Wir sind mittlerweile sehr breit aufgestellt und gleichzeitig tief. Was die Breite des Angebots angelangt sind als erster Punkt die Baugruppen und die Commodities zu nennen: Angefangen von Interieur, Exterieur, Chassis, Kabel, Kabelsysteme, Fluid, Sicherheit, Sicherheitssysteme, Antrieb, Beleuchtung, Glas, Räder und Bedienelemente. Also eigentlich das ganze Fahrzeug, egal ob Passenger Car oder Commercial Vehicle. Dann zweitens unser Angebot entlang der Wertschöpfungskette: Angefangen von Einkauf, Logistik, der gesamten Supply Chain, Entwicklung, Produktion, Sales und natürlich der gesamte administrative Apparat mit Controlling Finance, Treasury, IT und natürlich Leitungsthemen. Ein dritter Punkt, was Breite und die Tiefe anbelangt, sind transformatorische Themen. Also alles was mit Restrukturierung, mit Change Management und mit Optimierung zu tun hat, aber auch die neuen Themen, die in der Automobilbranche eine wichtige Rolle spielen, wie alternativer Antrieb, wie Zellfertigung, Batterieentwicklung, Montage bis hin zu Recycling, Ladeinfrastrukturen oder Software – ein ganz wesentliches Thema in der Automobilindustrie – Fahrsicherheitssysteme, aber auch solche Dinge wie Verlagerungen, Greenfield-, Brownfield-Projekte und nicht zu vergessen Nachhaltigkeit oder M&A Aktivitäten. Und das vierte Thema ist das, was wir eigentlich schon angesprochen haben, die Marktsegmente, also die OEMs, die Zulieferer und alle anderen Anbieter von Mobilität.

Sandra Lönnig: Ist denn der Pool von Interim Managern gerüstet dafür?

Stefan Randak: Ja, wir waren in den letzten Jahren sehr aktiv, uns entlang dieser Themen voranzuarbeiten. Unser automotiver Pool umfasst circa 5000 Manager, die weltweit eingesetzt werden. Aber das ist auch natürlich hier der Aufruf an alle, die interessiert sind, nicht nur an den klassischen Themen, sondern eben auch an den disruptiven Themen, wie gerade geschildert: Jeder kann sich bei uns gerne bewerben. Wir führen mit allem gerne Gespräche und haben ein großes Interesse, unseren Pool natürlich weiterhin aufzubauen.

Unser Experte

steht Ihnen gerne Rede und Antwort.

1. Der Mensch spielt im Change Management eine entscheidende Rolle. Es ist von großer Bedeutung, dass nicht nur IT-Experten die neuen Anwendungen verstehen, sondern auch die gesamte Unternehmensleitung und die Mitarbeitenden

2. Die Einbindung der Mitarbeitenden ist ein wesentlicher Faktor für den Erfolg der ERP-Einführung. Von Beginn an sollten sie in den Prozess einbezogen werden. Neben der Information über den Sinn und Zweck der ERP-Einführung ist es wichtig, sie aktiv an der Gestaltung der neuen Prozesse zu beteiligen.

3. Bedürfnisse ernst nehmen: Change Management sollte die Bedenken der Mitarbeitenden ernst nehmen und Lösungen finden, um diese aufzulösen. Ziel ist es, die Mitarbeitenden für den gemeinsamen Kurs zu begeistern.

4. Organizational Change Management: Dieser Ansatz betrachtet nicht nur die Mitarbeitenden selbst, sondern die gesamte Organisation. Idealerweise beginnt er bereits in der Planungsphase des Implementierungsprojekts mit einem Change Assessment.

IT und Change Management

Die IT-Abteilung kann eine wichtige Rolle im Change Management spielen, da sie die technische Umsetzung der ERP-Systeme verantwortet. Allerdings ist Change Management nicht allein ihre Aufgabe. Es erfordert eine enge Zusammenarbeit zwischen IT, Fachbereichen und der Unternehmensleitung. Ein spezialisierter Change Manager oder ein Team, das sich auf Change Management konzentriert, kann wertvolle Unterstützung bieten, um die Akzeptanz der Veränderungen sicherzustellen.

 Organizational Change Management (OCM)

Die Umsetzung von Organizational Change Management (OCM) ist eine anspruchsvolle Aufgabe, die von IT-Abteilungen häufig als Herausforderung wahrgenommen wird. Dafür gibt es verschiedene Gründe:

1. Technologie-Fokus: IT-Abteilungen sind oft technologieorientiert und konzentrieren sich auf die Implementierung von Systemen und Infrastruktur. OCM erfordert jedoch einen stärkeren Fokus auf Menschen, Kultur und Veränderungsprozesse.

2. Widerstand gegen Veränderungen: Mitarbeitende in IT-Abteilungen können möglicherweise selbst von Veränderungen betroffen sein und daher Widerstand gegen neue Prozesse oder Systeme zeigen.

3. Zeitdruck: Ein weiterer Aspekt, der bei der Umsetzung von OCM zu berücksichtigen ist, ist der Zeitdruck, der bei IT-Projekten häufig besteht. Die zusätzlichen Anforderungen, die OCM mit sich bringt, können zu einer Vernachlässigung oder unzureichenden Umsetzung von OCM führen.

4. Fehlende Kommunikationsfähigkeiten: IT-Experten müssen klar und kontinuierlich mit den Mitarbeitenden kommunizieren.

5. Mangelnde Erfahrung: OCM erfordert spezifisches Wissen und Erfahrung im Umgang mit Veränderungen.

6. Unternehmenskulturelle Unterschiede: Bei der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmensbereichen kann es zu kulturellen Unterschieden kommen. Die Anpassung an die jeweilige Unternehmenskultur kann eine Herausforderung darstellen.

Externes Interim Management für OCM

Der Einsatz externer Interim Manager im Rahmen des Organizational Change Managements (OCM) kann eine sinnvolle Option darstellen. Dafür gibt es mehrere Gründe:

1. Spezialisiertes Wissen: Externe Interim Manager verfügen in der Regel über umfangreiche Erfahrung im OCM. Sie sind mit bewährten Methoden, Werkzeugen und Best Practices vertraut.

2. Objektivität: Externe sind unvoreingenommen und können Veränderungen neutraler betrachten. Sie sind nicht in interne Politik oder Beziehungen involviert.

3. Zeitliche Verfügbarkeit: Interim Manager können sich vollständig auf das Projekt konzentrieren, ohne von anderen Aufgaben abgelenkt zu werden.

4. Flexibilität: Interim Manager können je nach Bedarf eingestellt werden. Wenn das Projekt abgeschlossen ist, können sie ohne langfristige Verpflichtungen gehen.

5. Kostenkontrolle: Bei der Beauftragung externer Interim Manager ist eine Kostenkontrolle möglich.

6. Veränderungsmanagement: Die Expertise von Interim Managern im Veränderungsmanagement umfasst die Sicherstellung der Akzeptanz von Veränderungen sowie die Minimierung von Widerstand.

 Bernhard Gruber

Steht gerne für Fragen und Antworten zur Verfügung.