So können Unternehmen ihre Lieferketten stärken

Im Gastbeitrag vom 2. August 2022 in liv.biz erklärt Atreus Direktor und Handelsexperte Michael Lichtinger, welche Maßnahmen Unternehmen ergreifen sollten, um ihre Lieferketten angesichts der derzeitigen Lage zu optimieren.

In der aktuellen Situation gestörter Lieferketten mit erheblichen Unsicherheiten bei den Lieferzeiten empfiehlt Michael Lichtinger den Unternehmen in erster Linie eine stringente und offene Kommunikation mit Kunden und Lieferanten.

Es macht wenig Sinn, Liefertermine scheibchenweise zu verlängern und Kunden zu vertrösten, wenn im Vorfeld mit großer Unsicherheit und langen Lieferzeiten gerechnet werden muss. Kunden honorieren Offenheit und bestrafen “Salamitaktik” in der Regel hart, im schlimmsten Fall mit einer Stornierung, die den Händler auf der Ware sitzen lässt.

In Richtung der Lieferanten sind Goodwill und gemeinsame Lösungen gefragt. Einige Handelsunternehmen sind auch schon den Weg gegangen, eigene Frachtschiffe zu kaufen, um besser über die Transportoptionen bestimmen zu können. Und schließlich ist auch zu überdenken, was der Kunde tatsächlich erwartet und wie weit man hierfür entgegenkommen kann.

Weitere Informationen entnehmen Sie dem Gastbeitrag auf liv.biz:

Atreus Direktor und Handelsexperte York von Massenbach analysiert die Lage in seinem Gastbeitrag in W&V, 4. Mai 2022 

Der Einstieg von Aldi in den deutschen E-Food-Sektor wird von Experten schon längst erwartet. Es wird angenommen, dass der Discounter zunächst seinen sogenannten “Click & Collect”-Service ausbauen wird. Ähnlich ist Aldi bereits in den USA, Großbritannien und Irland vorgegangen. In Deutschland hat der E-Food-Markt ein milliardenschweres Potenzial, das sich der Discounter nicht entgehen lassen will. Für Aldi heißt es, rasch in einen Markt einzutreten, der bereits erfolgreich von anderen bedient wird, um keine Marktanteile zu verlieren. Wie groß das Marktpotenzial ist, zeigt ein Blick in die Nachbarländer, wo Supermarktkonkurrenten mit E-Food-Aktivitäten bereits Milliardenumsätze machen. In Deutschland haben sich die beiden Pioniere Edeka und Rewe schon erfolgreich positioniert und in den letzten Jahren einen großen Erfahrungsschatz im Online-Handel mit Non-Food-Waren aufgebaut.

Stehen wir in Deutschland damit kurz vor einem Wendepunkt im Milliarden-Rennen um Lebensmittellieferungen?

Der Weg von der “Problembewunderung” zur agilen Lösungsfindung

Im Gespräch mit dem Deutschen Ingenieurblatt: Thomas Gläßer und Uwe Gehrmann, Atreus Direktoren, 18.05.2022:

Wir kennen Deutschland als das Land der Ingenieure mit großen technischen Errungenschaften. Gleichzeitig sehen wir bei Infrastruktur- und Großbauprojekten wie dem Berliner Flughafen BER, Stuttgart 21 oder der Elbphilharmonie, wie Deutschland immer wieder von einem Misserfolg zum nächsten taumelt. Wie kann es sein, dass im Land der Ingenieure bei Großprojekten alle wichtigen Dimensionen – von der Qualität über die Zeit bis zu den Finanzen – unter den Erwartungen bleiben?

Wo liegen die Probleme und welche konkreten Lösungsansätze können dazu beitragen, dass große Infrastrukturprojekte in Zukunft zielführend und effizient realisiert werden?

Lieferdienste: “Früher ist man dafür zur Tankstelle gefahren”

Im Gespräch mit der Börsen-Zeitung: York von Massenbach, Atreus Direktor, 30.04.2022:

Nach Einschätzung des Atreus Direktors und Konsumgüter- und Einzelhandelsexperten York von Massenbach befinden sich die Essenslieferdienste inmitten eines harten Verdrängungs­wettbewerbs. Das Geschäftsmodell hat in den letzten Jahren massiv Risikokapital eingesammelt, und zahlreiche Retail Startups haben sich vor allem während der Corona-Situation stark entwickelt. “Seit Beginn der Pandemie sind 14 Milliarden Dollar geflossen … So etwas habe ich im Einzelhandel noch nie gesehen. Es ist eine riesige Wette im Gange”, bemerkt von Massenbach.

Er schätzt das Marktvolumen für diesen Kundendienst zwar hoch ein und prognostiziert in Deutschland einen Marktanteil von mehr als 13 Prozent am gesamten Lebensmittelmarkt in den nächsten fünf Jahren. Die Marktbereinigung dürfte jedoch nur einige wenige Gewinner hervorbringen, denen es gelingt, in kurzer Zeit ein breit angelegtes Vertriebsnetz aufzubauen.

Für die Lebensmittelhersteller sieht der Atreus Spezialist eine Chance zur Teilhabe in Kooperationen mit Lieferdiensten oder darin, diesen Service selbst aufzubauen, um sich vom Einzelhandel und dessen Dominanz zu lösen. Die neue Entwicklung bei Schnell-Lieferdiensten mit einer 10-Minuten-Lieferzeit sieht von Massenbach allerdings nicht als aussichtsreich an, da die gemachten Versprechen langfristig nicht haltbar sind.

Sämtliche Einschätzungen von York von Massenbach zum Marktsegment der Lebensmittel-Lieferdienste finden Sie im Artikel der Börsen-Zeitung vom 30. April 2022.

Rechnung mit sieben Unbekannten für die deutsche Autoindustrie

Im Manager Magazin vom 26. März 2022 erläutert Stefan Randak, Atreus Partner & Direktor, Leiter der Solution Group Automotive, weshalb die Automobilindustrie derzeit sieben Herausforderungen gleichzeitig lösen muss.

Stolz verkündeten die deutschen Premiumhersteller kürzlich ihre Rekordgewinne für 2021. Doch der Optimismus ist wieder verflogen. Neben Digitalisierung und Elektromobilität müssen sie mit dem Ukraine-Krieg den nächsten Umbruch in ihre Erfolgsformel einrechnen.

Lesen Sie mehr im Manager Magazin:

Die Mehrheit der deutschen Unternehmen hat den digitalen Veränderungsbedarf zwar erkannt, muss nun aber massiv investieren, um nicht dauerhaft ins Hintertreffen zu geraten. Warum der digitale Transformationsprozess weit mehr als bloße Technologie beinhaltet, erläutert Rainer Nagel, Gründer und Managing Partner von Atreus, in einem Gastbeitrag für das FAZ-Jahrbuch 2018 – Digitale Transformation.

Die Illusion auflösen

Die meisten Unternehmen haben eine digitale Agenda, die Transformationserfolge lassen jedoch zu wünschen übrig. Über Ursache und Wirkung von Scheinmaßnahmen – und welches Potential echte Lösungen entfalten können.

Einer aktuellen Untersuchung zufolge setzen deutsche Unternehmen auf digitale Technologien, um Prozesse zu optimieren oder Produkte schneller, besser und kostengünstiger herzustellen. Mit der umfassenden Transformation von Geschäftsmodell, Prozessen, Organisation oder Kultur haben sie bisher jedoch kaum begonnen. Ein Grund: Deutschlands Unternehmen strotzen vor Kraft. Die Unternehmensergebnisse sind exzellent, die Eigenkapitalquote im Mittelstand erreicht immer wieder Rekordstände, der Export boomt. Das alles ist großartig, erweist sich aber dennoch als Hemmnis. Eine risikobehaftete ganzheitliche Transformation erscheint vielen in diesen Erfolgsmomenten nicht notwendig und wäre nur mit Blick auf künftige Gefahren begründbar. Somit besteht schlichtweg kein Business-Case, der Veränderung profitabel erscheinen lasst. Die herausragende Wettbewerbsposition, die vorhandenen Kunden und die Profitabilität des Geschäfts werden zum Innovationshindernis. Neue Player, die dieses Erbe nicht bewahren müssen und so auch nichts zu verlieren haben, werden ernstzunehmende Wettbewerber. Im Übrigen kein neues Phänomen, denn Harvard-Professor Clayton M. Christensen beschrieb es bereits im Jahr 1997 in seinem Buch ,,The Innovators’ Dilemma”.  

Errungener Erfolg und Managementkultur bremsen

Dabei sind es nicht so sehr die aktuellen Erfolge, sondern vor allem die Kultur, die Innovationen verhindert. Stichwort ,,Theorie X“: Sie geht davon aus, dass der Mensch von Natur aus faul ist und Arbeit weitestgehend vermeidet. Prinzipiell ist er von außen motiviert, also durch extrinsisch ausgerichtete Belohnung oder Sanktionierung. Für eine effiziente Arbeitsausführung müssen Handlungen detailliert vorgeben werden, gepaart mit umfangreichen Regelwerken für die Organisation.

Auch heute trifft die Theorie X als Menschenbild auf viele Organisationen und Prozesse zu. In den meisten Unternehmen dominieren formale, zentralistische Führungsmodelle. Führung ist weitgehend an die Position in der Unternehmenshierarchie geknüpft und unterliegt so einer simplen Logik: Informationen werden „nach oben” geleitet und verdichtet, Entscheidungen von Managern top-down getroffen, also Anweisungen ,,nach unten” erteilt und deren Umsetzung ,,von oben” kontrolliert. Die Aufbauorganisation ist hierarchisch und aufgeteilt in funktionale ,,Ab-Teilungen” aus gleichartigen Experten. Die Ablauforganisation ist durch standardisierte, wohldefinierte Prozesse, formalisierte Zusammenarbeit und definierte Entscheidungsgremien geprägt. Gesteuert wird die Organisation durch Zielvorgaben, Budgetpläne, Anreiz- und Bonussysteme. Es gibt eine Vielzahl von Regeln und Richtlinien zu Arbeitszeiten, Homeoffice-Nutzung, Mitarbeitergesprächen oder -beurteilungen, um das Verhalten der Mitarbeiter zu steuern und zu kontrollieren.

Allerdings ist die Effektivität dieser ,,Organisation von Arbeit” zu bezweifeln, der Managementvordenker Peter Drucker sagte dazu recht treffend: „Die meisten Praktiken, die wir Management nennen, halten die Menschen von ihrer Arbeit ab.” 

Herausforderung: die VUCA-Welt

Gleichzeitig leben gerade die Unternehmen, die noch weitgehend tayloristische „Command & Control”-Strukturen aufweisen, mittlerweile in einer VUCA-Welt. Der Begriff VUCA entstand während der 1990er Jahre an einer amerikanischen Militärhochschule und beschrieb zunächst die multilaterale Welt nach dem Ende des Kalten Krieges. VUCA steht als Akronym für die Begriffe Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity. Aus Sicht der Unternehmensführung charakterisiert VUCA heute die schwierigen Rahmenbedingungen in einer Zeit, in der Informationen kaum noch prognostische Aussagekraft besitzen, weil sich technologische und gesellschaftliche Rahmenbedingungen rasant verändern:

Beispiel Automobilindustrie: Hat sich das Auto verändert, seit es vor 130 Jahren erfunden wurde? Zugegeben, die Fahrzeuge sind zuverlässiger, sicherer, schneller, bisweilen umweltfreundlicher, in jedem Fall aber komfortabler denn je, und sie haben ihr Design immer wieder der Formensprache ihrer Zeit angepasst oder sie mitgeprägt. Doch insgesamt liefern sie nach wie vor den gleichen Kundennutzen. Erst in den vergangenen Jahren hat sich die Automobilindustrie verändert: Der Verbrennungsmotor als Herzstück der deutschen automobilen Kompetenz wird zunehmend durch Elektroantriebe ersetzt. Damit wandelt sich auch die Wertschöpfung: Firmen wie Schaeffler oder ZF Friedrichshafen, die hier ihre Kernfähigkeiten haben, sind massiv bedroht. Andere Kompetenzen wie die Batterietechnologie rücken in den Mittelpunkt. Neue Wettbewerber wie Tesla entstehen aus dem Nichts. Auch der After-Market wird sich nachhaltig verändern, da Elektroantriebe anders als Verbrennungsmotor und Power-Train-Komponenten störungs- und wartungsfrei sind. Die Tankstelleninfrastruktur weicht Ladestationen. Carsharing, Connected Car und autonomes Fahren haben mittelfristig wohl noch dramatischere Auswirkungen. Die Nutzung von Mobilitätsangeboten tritt an die Stelle des Autobesitzes. Autonomes Fahren lässt das Fahrzeug in den Hintergrund treten. Es ist nicht mehr auf den Fahrer und seine Haupttätigkeit ausgerichtet, sondern entwickelt sich zum mobilen Wohn-, Entertainment-, Arbeits- oder gar Schlafraum. In diesem Wettbewerbsumfeld sind völlig neue Kernfähigkeiten gefragt.

Die Disruption der Branche könnte durch Technologien wie Virtual Reality, Virtual- Collaboration-Tools oder Onlineshopping noch deutlich weiter gehen: Verkehr wird durch diese Technologien gewissermaßen vermieden. Menschen bewegen sich nicht mehr von A nach B, um an Besprechungen teilzunehmen, im Team zu arbeiten oder einzukaufen. Wie schnell disruptive Veränderungen einen Markt auf den Kopf stellen, zeigt der Mobilfunkmarkt: Als Apple 2007 das erste iPhone auf den Markt brachte, lag der Weltmarktanteil von Nokia bei vermeintlich unangreifbaren 50 Prozent. Bis 2011 fie1 der Marktanteil auf 15 Prozent, im Jahr 2013 war der Konzern bereits bedeutungslos geworden. Nokias Organisation und Kultur waren schlichtweg nicht geeignet, Antworten auf die neue Marktkomplexität und Veränderungsgeschwindigkeit zu finden. 

Lösung: das Menschenbild der Theorie Y

Um mit der VUCA-Welt umgehen zu können, brauchen Unternehmen einen Paradigmenwechsel. Die Theorie Y als Alternative zur Theorie X unterstellt, dass der Mensch ehrgeizig, von Natur aus leistungsbereit und intrinsisch motiviert ist. Identifiziert er sich mit den Zielen und der Kultur einer Organisation und sieht er Sinn in seinem Tun, entwickelt er Eigeninitiative und übernimmt Verantwortung. Externe Kontrolle seiner Arbeit wird unnötig, da er sich zur Erreichung sinnvoller Organisationsziele freiwillig Selbstdisziplin und Selbstkontrolle auferlegt. Das Designprinzip einer Organisation nach Theorie Y ist häufig ein Netzwerk, in dem jeder Verantwortung trägt. Vernetzt sind einzelne Akteure in informellen Strukturen und funktional integrierten Teams, die ein gemeinsames Ziel erreichen wollen. Den Rahmen bilden nicht Regeln und Richtlinien, sondern gemeinsame Werte, Prinzipien und Zielvorstellungen. Entscheidungen werden nah am Markt bzw. dem Problem und durch den jeweiligen Spezialisten getroffen. Das Management ist nicht mehr durch Entscheidungsmacht definiert, sondern treibt die Erarbeitung der zugrundeliegenden Prinzipien und des Geschäfts- und Organisationsmodells. Es holt die richtigen Personen an Bord, moderiert Konflikte und definiert den Rahmen, in dem durch das unternehmerische Handeln von Einzelnen und Teams Wertschöpfung entsteht. Es managt nicht, es führt, und das nicht legitimiert durch eine Führungsposition, sondern durch seine Tätigkeit an sich.

Unternehmen dürfen sich nicht länger von Scheinmaßnahmen ablenken lassen. Die Digitale Transformation muss beherzt und ganzheitlich angegangen werden. Sie ist eben nicht nur eine technische Umstellung, sondern muss vor allem als (unternehmens-) kultureller Kraftakt verstanden und umgesetzt werden. Bereits jetzt zeichnet sich ab: Nur wer bereit ist, Theorie X voll und ganz durch Theorie Y zu ersetzen, wird im digitalen Wettbewerb überleben. 

Wie die Transformation gelingt: Schritte auf dem Weg zur erfolgreichen Veränderung

• Dringlichkeit der Transformation in der Organisation wahrnehmbar machen: Es gibt keine Alternative zur Veränderung
• Veränderung durch das Topmanagement initiieren, tragen und treiben: Das Management zeigt den Mut und den Willen, Vorbehalte, Angriffe, Widerstände und das Scheitern einzelner Schritte auszuhalten. Ein CDO als Verantwortlicher der Digitalen Transformation kann sein Potential nur entfalten, wenn die Transformation vom gesamten Management gewollt und unumkehrbar vorangetrieben wird. Der CDO verantwortet dann nicht die Transformation an sich – das ist die gemeinsame Aufgabe des gesamten Führungsteams -, sondern er organisiert den Prozess und agiert als Change-Agent im Führungsteam.
• Interdisziplinäre, hierarchiefreie, selbstorganisierte Teams mit konkreten, wichtigen, sichtbaren Aufgaben bilden: neue Organisations-, Führungs- und Arbeitsmodelle ausprobieren, anpassen und einüben; beispielsweise Methoden wie Design Thinking, Scrum oder Lean Start-up erproben und im Werkzeugkasten verankern. Das Management gibt bedingungslosen Rückhalt, die Teams wirken als Leuchttürme  und Katalysatoren in die Organisation.
• Change-Agents von außen an Bord holen: Change-Agents übernehmen wichtige Rollen und Aufgaben, gewinnen durch anerkannte Expertise und Erfahrung schnell die Akzeptanz der Organisation und führen informell durch ihre Vorbildfunktion. Sie geben der Organisation Beispiele, zeigen, wie die Veränderung gelingt, vermitteln Sicherheit und liefern mit ihren Teams Ergebnisse.
• Kommunikation, Kommunikation. Kommunikation: Jedes einzelne Mitglied der Organisation sollte den Sinn seines eigenen Tuns und des Tuns der anderen verstehen. Wenn alle miteinander reden, werden einzelne Aktivitäten und Aufgaben in das Gesamtbild eingeordnet, gemeinsame Ziele und Strategien erarbeitet und für alle verständlich gemacht. 

Atreus Partner & Direktor Dirk Boventer fasst die Erkenntnisse der A·lounge “Das Amazon-Dilemma” zusammen: