Direct-to-Consumer: Non Food wächst, wenn online alles läuft

Direct-to-Consumer ist der Megatrend im Non-Food-Bereich

Wie hat sich das Business der Non-Food-Händler in der Pandemie verändert? Welche Rolle spielt “online” und wie muss sich das in den Organisationen von Konsumgüterherstellern niederschlagen? Ein paar Beobachtungen von Atreus Direktor Andreas Kriscsfalussy.

ATREUS – PARTNER FÜR KONSUMGÜTERHERSTELLER

Personalmanagement nicht entmenschlichen

Der digitale Wandel verändert die Arbeitsweisen von Personalverantwortlichen und zwingt Unternehmen vermehrt dazu, ihre Strategien zur Gewinnung und Bindung qualifizierter Mitarbeiter zu modifizieren. HR-Abteilungen sind wichtiger denn je, kommentiert Harald Smolak.

In einer sich immer schneller entwickelnden, zunehmend vernetzten Gesellschaft kämpfen viele Unternehmen um die besten Köpfe. Mehr und mehr verändert sich dabei die Arbeit der Personalverantwortlichen. Eine Reihe neuer digitaler Werkzeuge nehmen den Platz von analogen Rekrutierungsmethoden ein. Automation und Künstliche Intelligenz sollen helfen, künftige Personalentscheidungen zielgerichteter zu treffen und administrative Aufgaben auf ein Minimum zu reduzieren.

Bewerbungsprozesse sind in den letzten Jahren deutlich mechanischer geworden. Eine Entwicklung, die zunehmen wird. Ganzheitliche HR-Softwarelösungen oder Recruiting-Bots haben Einzug in die Personalabteilungen gehalten. Algorithmen unterstützen menschliche Beurteilungen. Aber ist es realistisch, dass Bewerbungsgespräche in Zukunft von einer künstlichen Intelligenz geführt werden?

Der Faktor Mensch macht den Unterschied

Eher nicht. Menschen machen den Unterschied, auch in einer digitalisierten Welt. Das Ziel der Unternehmen muss es sein, sich innerhalb der Industrie 4.0 neu zu erfinden, ohne sich zu entmenschlichen. Das gilt selbstverständlich auch für den Auswahlprozess. Respekt und Wertschätzung etwa sind Attribute, die keine Maschine entgegenbringen kann. Eine gesunde und vertrauensvolle Beziehung zwischen allen beteiligten Akteuren ist die Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Talentgewinnung und -bindung. Personaldiagnostik kann zwar helfen, nicht aber die finale Entscheidung ersetzen.

Wurden bislang oftmals die bisherigen Stationen eines potenziellen Kandidaten mit dem Idealprofil einer aktuellen Stellenbeschreibung verglichen, müssen HR-Verantwortliche in Zukunft vermehrt die Persönlichkeiten identifizieren, welche die Voraussetzungen für die veränderte Arbeitsumgebung erfüllen. Schablonenartige Jobprofile sind passé. Im Idealfall sind dies Kandidaten mit professioneller, digitaler Qualifikation und sozialer Sensibilität. Werte, wie das Recht auf Selbstbestimmung, Gleichheit und Gleichberechtigung werden zunehmend wichtiger, genauso wie Empathie, die Fähigkeit zum Netzwerken und Teamwork.

Agile Arbeitsweisen und ein ausgeprägtes Innovationsklima

New Work heißt das Stichwort. Die Digitalisierung hat das Arbeiten zeitlich, räumlich und organisatorisch deutlich verändert, aber auch im positiven Sinne weiterentwickelt. Moderne Unternehmen haben dies erkannt, agile Arbeitsweisen eingeführt und ein ausgeprägtes Innovationsklima geschaffen. Und sie dienen weniger agil aufgestellten Unternehmen als Vorbild.

In einer Arbeitswelt, die sich durch Volatilität und Kurzlebigkeit kennzeichnet, erwarten sowohl Bewerber als auch Angestellte mehr Flexibilität. Sie verlangen nach orts- und zeitunabhängigem Arbeiten. Die Möglichkeiten sind da und die infrastrukturellen Voraussetzungen sind durch die Digitalisierung geschaffen. Unternehmen müssen erkennen, dass da, wo früher noch Hierarchien dominiert haben, heute Netzwerke existieren. 

Den Wandel erfolgreich gestalten

Veränderungen gehören zum Arbeitsleben dazu. Sie fordern heraus und krempeln bestehende Strukturen um. HR-Abteilungen nehmen dabei eine strategisch wichtige Position ein, um die Weichen für die Zukunft zu stellen. Sie sind an unterschiedlichen Fronten gefordert, müssen die Mitarbeiter hinter sich bringen und vom neuen Weg überzeugen. Auch das Rütteln an veralteten Machtstrukturen gehört dazu. Hat der Personalverantwortliche die Rückendeckung der Geschäftsführung, kann der Wandel erfolgreich gestaltet werden. Aller Investitionen in die Digitalisierung zum Trotz, müssen der Mensch und die Unternehmenskultur im Fokus stehen. Werden eigenverantwortliches Arbeiten in selbstorganisierten Teams mit kurzen Entscheidungswegen und einer offenen Fehlerkultur gelebt, sollten die Erfolge nicht lange auf sich warten lassen. 

In einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt verändern sich klassische Prozessstrukturen und Bewertungsmaßstäbe zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Harald Smolak, Leiter Human Resources bei Atreus, erörtert in einem Gastbeitrag für die Fachzeitschrift Arbeit und Arbeitsrecht die Trends im Personalmanagement 2018.

Quo vadis Mitarbeiterbeurteilung?

Der Arbeitsmarkt hat sich zu einem Bewerbermarkt gewandelt. Unternehmen müssen vermehrt auf die Kandidaten zugehen. Und jene, die sich gut ausgebildete Fachkräfte nennen und Führungskräftepotenzial haben, können sich aussuchen, bei welchem Arbeitgeber sie unterschreiben. Das führt zu einem Umdenken in Sachen Beurteilung von Mitarbeitern und (auch internen) Bewerbern auf Seiten der HR-Abteilung.

3. Bewertung in einer digitalisierten Arbeitswelt

Bewertungen von Mitarbeitern in hierarchieorientiertenUnternehmenskulturen erfolgten bislang primär durch die Einschätzung der jeweiligen Führungskräfte. Agile Managementmethoden wie Scrum, Design Thinking, Holocracy und virtuelle Teams, verlangen heute jedoch deutlich mehr Selbstverantwortung und eigenverantwortliches Arbeiten der Beschäftigten. Diese Umgebung verändert klassische Prozessstrukturen und erfordert neue Bewertungsmaßstäbe. Was zählt, ist nicht mehr nur die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, sondern vielmehr die erfolgreiche Zusammenarbeit mit Teammitgliedern auf Augenhöhe – unabhängig von Hierarchie und Länge der Betriebszugehörigkeit. Das klassische jährliche Mitarbeitergespräch mit der Führungskraft hat also ausgedient. Dass dieses Modell funktioniert, zeigt sich immer wieder. Moderne Unternehmen haben die traditionelle Mitarbeiterbeurteilung abgeschafft. Ersetzt wird sie durch schnelle Feedbackschleifen zwischen Führungskräften, Peers und Angestellten. Die Führungskraft trifft sich dabei wöchentlich mit ihren Mitarbeitern zu einem persönlichen Dialog. Dabei geht es nicht primär um das Erreichen von Zielsetzungen, sondern um Erfahrungen in der Zusammenarbeit für den gemeinsamen Erfolg und um Themen, die für die Beziehung beider Seiten wichtig sind. Es entsteht ein intensiverer Kontakt zwischen den Parteien und vor allem das elementare Gefühl, gesehen und wahrgenommen zu werden. 

Eine App für alle Devices der Mitarbeiterkommunikation erlaubt den Einblick in individuelle Ziele. Jedes Teammitglied kennt dabei die Ziele des anderen. Schnelle Feedbackschleifen können durch direktes Feedback über die App rückgemeldet werden. Das wiederum fördert die direkte Wahrnehmung und Wirkung innerhalb der Belegschaft und reduziert die einseitige Bewertung über Personen im Kreise anderer Kollegen. All dies ist ein aktiver und zudem zielführender Versuch, moderne Führungsaspekte zu leben und sie nicht nur als idealisierte Regeln auf Postern in Besprechungsräumen darzustellen. 

4. Wozu Mitarbeiterbeurteilungen?

Einige Führungskräfte versuchen immer noch, ihren Mitarbeitern zu erklären, weshalb ihre Gehaltsperspektive für das Folgejahr verabschiedet worden ist und berufen sich dabei auf die bereits erbrachten Leistungen der Vergangenheit. Entsprechen die festgelegten Gehaltsaussichten und finanziellen Entwicklungsperspektiven nicht der Erwartungshaltung, liegt der Schwerpunkt einer Diskussion i. d. R. auf den Defiziten der Mitarbeiterperformance. Damit versuchen Führungskräfte, die Entscheidung zu rechtfertigen. Die positiven Aspekte der Zusammenarbeit treten dabei allerdings völlig in den Hintergrund.

Gerade deshalb haben einige Firmen das Mitarbeitergespräch längst von den Gehaltsrunden entkoppelt. Denn das wichtigste Ziel eines solchen Gesprächs sollte ein beidseitiges Lernen für eine bessere Zusammenarbeit sein. Angestrebt werden sollte ein Dialog auf Augenhöhe in einer respektvollen Atmosphäre – mit klaren zukunftsbezogenen Aussagen. Ideal läuft das Gespräch ab, wenn es durch ein ganzheitliches 360°-Feedback mit Einschätzungen von Kollegen, Teammitgliedern, Nachbarabteilungen und externen Partnern ergänzt wird. Es empfiehlt sich, diese Gesamtauswertung und Rückmeldung durch externe Feedbackgeber in einem geschützten Rahmen durchzuführen. Für den Mitarbeiter ist es enorm wertvoll, zu erfahren, wie er von anderen wahrgenommen wird. 

5. Old vs. New Economy

Moderne Unternehmen nutzen die Herausforderungen der Digitalisierung durch agile Arbeitsweisen und schaffen ein ausgeprägtes Innovationsklima. Ein hoher Digitalisierungsgrad von traditionellen Bewertungsmethoden (etwa direktes Feedback und Mitarbeiterbefragungen) wird deutlich gezielter für die zukünftige Unternehmensausrichtung genutzt. Während der Fokus bei traditionellen Organisationen auf kurzfristige, operative Ziele gerichtet ist, geht es den moderneren Unternehmen viel mehr um strategische Unternehmensziele. Doch wie können ein Mehr an digitaler Kompetenz und die dafür notwendige Kultur für die Mitarbeiter eines Betriebs in die tägliche Arbeit eingebracht werden? Und was muss in der Zusammenarbeit verändert werden, damit das Unternehmen fit für den digitalen Wandel ist und noch zukunftsgewandter ausgerichtet wird? Die Antwort ist klar: Die Führung braucht dazu unbedingt die Unterstützung einer unternehmerisch denkenden Personalorganisation. Diese muss sich von ihrer klassisch-administrativen Verantwortung hin zu einem Digitalisierungsund Kulturpartner der Unternehmensführung wandeln. Sonst sind alle Ideen und Veränderungsgedanken nicht umsetzbar.

In Zeiten knapper Ressourcen von Talenten können sich Bewerber ihre Arbeitgeber aussuchen. Eine Machtverschiebung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer verändert das Verhalten im Bewerbungsprozess. Ein Unternehmen muss nun Professionalität in der Gewinnung neuer Talente zeigen. In diesem Kontext sind gleich mehrere wichtige Fragen zu stellen und seriös zu beantworten: Wie gestaltet sich der Bewerberprozess von der Bewerbung bis zur Rückmeldung zur Beurteilung des Bewerbungsgesprächs? Was sagen Bewertungsplattformen wie „kununu“ über den zukünftigen Arbeitgeber? Passen diese Eindrücke zur gegenseitigen Erwartungshaltung einer guten Zusammenarbeit?

Der „Cultural Fit“ zwischen Bewerber und Unternehmen ist demnach eine der größten Hürden in der Personalgewinnung. Hinzu kommt, dass etablierte Beschäftigte, die einem Betrieb seit vielen Jahren angehören, von ihren Führungskräften genauso professionell vorbereitete Mitarbeitergespräche erwarten wie Neulinge. Genau das muss der Maßstab einer besseren Zusammenarbeit der Zukunft sein. In Bewertungsplattformen im Internet prägt eine moderne Führungskultur obendrein die Außenwirkung einer Firma. Die Unternehmenskultur muss durch die Führungskräfte also vorgelebt werden – und sollte so transparent wie möglich sein. 

6. Fazit

Das Ziel von Bewertungen ist stets der Vergleich eines Ist-Zustands mit einem definierten Soll-Wert. Für eine Mitarbeiterbeurteilung definieren Führungskräfte gern Ziele nach dem Begriff „SMART“ – das heißt:

• spezifisch,
• messbar,
• anspruchsvoll,
• realistisch und
• in einem definierten Zeitraum (terminiert).

Neben den rationalen Messgrößen geht es gleichberechtigt um die Art und Weise der Zielerreichung. Teamziele durch agile Arbeitsmethoden verdrängen zunehmend den Individualerfolg von Einzelkämpfern. Das erfordert eine veränderte Haltung von Mitarbeitern und Führungskräften.

In Zeiten von Vollbeschäftigung und einem hart umkämpften Bewerbermarkt entscheidet die Bewertung von Unternehmen durch ihre Mitarbeiter immer maßgeblicher über die Arbeitgeberattraktivität. Bewertungsgespräche transformieren sich zu Feedbackschleifen, unabhängig von definierten Beurteilungsrunden. Führungskräfte sind nur noch Teil des Prozesses neben Teammitgliedern, Peers und weiteren Stakeholdern. Innovative Unternehmen vereinfachen diese Maßnahmen durch Apps in der Cloud mit Zugriff auf alle Geräte der Beschäftigten. Als wesentlicher Bestandteil einer modernen Unternehmenskultur hilft 360°-Feedback, Veränderungen in der digitalisierten Welt frühzeitig zu erkennen. Plattformen spiegeln die gelebte Unternehmenskultur für interessierte neue Arbeitnehmer und deren Fit aus Bewerbersicht wider. Damit wird die Bewertung von Arbeitskräften gleichzeitig zu einer Bewertung auf Augenhöhe mit Respekt und Wertschätzung gegenüber den maßgeblichen Schnittstellen der Zusammenarbeit in einer gelebten Unternehmenskultur. 

„Security ist auch ein Business-Thema“

Security wird in den kommenden Jahren noch deutlich an Bedeutung gewinnen. Es ist ein Thema, an dem IT und Business gemeinsam arbeiten müssen, erklärt Atreus Manager Roger Schwarz im Video.

Transformation im Recruiting-Prozess

Wie sich das Recruitment 4.0 in Richtung „Creative Engagement“ entwickelt

Die klassische Stellenanzeige, optisch und inhaltlich gut gestaltet, reicht heute nicht mehr aus. Wir befinden uns in einem Bewerbermarkt, in dem sich Unternehmen um die besten Köpfe viel mehr bemühen müssen. Kreativität, Innovation und Agilität braucht es zukünftig nicht nur in internen Geschäftsprozessen, sondern auch, um sich innerhalb der Unternehmenslandschaft als attraktiver Arbeitgeber abzugrenzen. Wie könnte eine Lösung in der digitalisierten Welt aussehen? „Recruitainment“ – Recruiting & Entertainment – könnte eine Antwort darauf sein. Social Media Plattformen werden mit eigener Webpage kombiniert, um online wie offline einen Dialog mit potenziellen Kandidaten als Teammitglieder zu gestalten.

Gute Kandidaten erwarten heute mehr

Moderne Unternehmen bieten dabei zukünftigen Bewerbern Einblicke in ihre Arbeitswelt. Durch professionelle Videosequenzen zeigen sie die jeweiligen Möglichkeiten einer spannenden Zusammenarbeit auf. Klassische tabellarische Lebensläufe werden durch Video-Bewerbungen bequem über das Smartphone ersetzt. Dabei geht es weniger um einen vollständigen Lebenslauf, sondern vielmehr darum, wie sich ein Kandidat bereits bei der ersten Kontaktaufnahme verhält. Was ist seine Motivation, sich für dieses Unternehmen zu interessieren? Warum gerade für eine spezifische Aufgabe? Wie überzeugend ist der Kandidat in seiner Kommunikation und seinem Auftreten? Spontaneität und Wirkung im ersten Kontakt sagen mehr aus als Foto und tabellarischer Lebenslauf. Diese sind heute bereits als Profile auf beruflichen Netzwerken hinterlegt. Vielmehr sollte das Gesamtbild des Unternehmens mit dem eines interessierten Bewerbers zusammenpassen. Sehr gute Kandidaten wollen nicht nur linearkausal auf eine Stelle passen, sondern sich mit der Unternehmenskultur, ihrem Team und der zukünftigen Aufgabe identifizieren. Hier ist die Kreativität des Unternehmens gefragt.

In einer VUKA-Welt kommt es ganz besonders auf die persönliche Passung an

Recruitment 4.0 verändert sich in Richtung „Creative Engagement“. Künstliche Intelligenz optimiert und automatisiert die HR-Prozesse, so dass Chatbots den HR-Verantwortlichen übliche Standardfragen der Bewerber abnehmen. Umgekehrt können Chatbots gezielte Fragen an die Kandidaten richten, um die tatsächlich Interessierten automatisch vorzuselektieren. HR-Manager haben dadurch mehr Zeit für die kundenorientierte Personalarbeit. So können Beziehungen, Erfahrungen und Erlebnisse mit den Kandidaten konsequenter aufgebaut werden. Der Kontakt zu potenziellen Kandidaten, die manchmal noch heute als Bittsteller verstanden werden, verändert sich zu einer Kundenwahrnehmung und deren Bedürfnissen in einer neuen Verantwortung.

Gerade in unserer von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUKA) gekennzeichneten Welt wird die Zusammenarbeit in hierarchieloseren Strukturen mit komplexeren, unsichereren Arbeitsumgebungen immer wichtiger. Dafür sollte die persönliche Passung in einer guten Balance zur fachlichen Kompetenz stehen und in Bewerbungsprozessen kritisch hinterfragt werden. Wenn es um Emotionalität, Gefühle und Empathie geht, sind Menschen der künstlichen Intelligenz deutlich überlegen. Durch den neuen Fokus lassen sich Interviewer nicht mehr von den Bewerbern verbal durch ihre beruflichen Stationen führen, sondern prüfen zum Beispiel, wie ein Kandidat eine schwierige Situation selbstständig gelöst hat oder welche Rahmenbedingungen für ihn persönlich in einer neuen Aufgabe besonders wichtig sind. 

Der Psychologe Prof. Dr. Hans-Dieter Hermann betreut seit vielen Jahren deutsche und internationale Spitzenmannschaften sportpsychologisch. Unter anderem ist er seit 2004 Mentalcoach der Deutschen Fußball-Nationalmannschaft. Für A·network erläutert Prof. Dr. Hermann, was Unternehmen von Mannschaften aus dem Spitzensport lernen können – und umgekehrt.

Nutzen Sie alle Chancen staatlicher Förderungen

Der automotiven Zulieferindustrie steht eine Vielzahl von staatlichen Fördermitteln zur Verfügung. Diese werden gerade von den Ländern, dem Bund sowie der EU zur Verfügung gestellt bzw. sind bereits im Angebot.

Nach einer Erstanalyse von 4 Wochen zeigen wir Ihnen Ihre finanziellen Möglichkeiten gerne auf!

Umdenken gefordert! Transformation der Arbeit

Künstliche Intelligenz (KI) verändert die Arbeitswelt. Es werden Fachkräfte benötigt, die derzeit nur sehr schwer auf dem Bewerbermarkt zu finden sind. Unternehmen müssen viel mehr Anstrengungen in Kauf nehmen, um die immer größere Lücke von Experten zu füllen.

Was uns erwartet

Der Fachbereich Human Resources (HR) befindet sich in einer großen Transformation. Schwerpunkte verändern sich und intelligente Tools – wie Machine Learning – befreien Firmen und Mitarbeiter zukünftig von lästigen Routinearbeiten. Ständig wiederkehrende Arbeitsprozesse werden sukzessive von Maschinen übernommen, die keine Ermüdungserscheinungen zeigen und kontinuierlich mit hundertprozentiger Aufmerksamkeit arbeiten. Der Ter­minus lautet Robotic-Process-Automation: In Kombina­tion mit KI werden wissensintensive Prozesse aus vieler­lei Daten in unterschiedlichen Softwareapplikationen durch Algorithmen gesteuert.

Darüber hinaus lernen Computer bereits ohne menschli­che Unterstützung, so dass sie zukünftig von allein immer besser werden. Die Produktivität steigt und zugleich wer­den Arbeitswerte neu definiert. Es bleibt mehr Zeit, über kreative Modelle der Zusammenarbeit und zukünftige Geschäftsideen nachzudenken. Traditionelle Kompetenz­profile und Funktionen führen zu veränderten Formen der Zusammenarbeit mit neuen Gestaltungsmöglichkeiten. Eine große Herausforderung für die meisten Mitarbeiter, die bisher Abteilungs- bzw. Bereichsstrukturierung gewohnt waren. Das verursacht Unsicherheit und Irrita­tion auf der einen Seite, bietet aber gleichzeitig Spielraum für mehr Offenheit gegenüber selbstverantwortlichen, hierarchieneutralen, heterogenen sowie virtuellen Teams. Eine drastische und strategisch-kulturelle Veränderung, welche die bisherigen Rollen und Organisationen ganz­heitlich auf den Prüfstand stellt. Eine Schlüsselrolle für diese Neuausrichtung nimmt die Personalarbeit ein. Wie kann diese Herkulesaufgabe gelingen?

Der Fachbereich Human Resources (HR) befindet sich in einer großen Transformation. Schwerpunkte verändern sich und intelligente Tools – wie Machine Learning – befreien Firmen und Mitarbeiter zukünftig von lästigen Routinearbeiten. Ständig wiederkehrende Arbeitsprozesse werden sukzessive von Maschinen übernommen, die keine Ermüdungserscheinungen zeigen und kontinuierlich mit hundertprozentiger Aufmerksamkeit arbeiten. Der Ter­minus lautet Robotic-Process-Automation: In Kombina­tion mit KI werden wissensintensive Prozesse aus vieler­lei Daten in unterschiedlichen Softwareapplikationen durch Algorithmen gesteuert.

Darüber hinaus lernen Computer bereits ohne menschli­che Unterstützung, so dass sie zukünftig von allein immer besser werden. Die Produktivität steigt und zugleich wer­den Arbeitswerte neu definiert. Es bleibt mehr Zeit, über kreative Modelle der Zusammenarbeit und zukünftige Geschäftsideen nachzudenken. Traditionelle Kompetenz­profile und Funktionen führen zu veränderten Formen der Zusammenarbeit mit neuen Gestaltungsmöglichkeiten. Eine große Herausforderung für die meisten Mitarbeiter, die bisher Abteilungs- bzw. Bereichsstrukturierung gewohnt waren. Das verursacht Unsicherheit und Irrita­tion auf der einen Seite, bietet aber gleichzeitig Spielraum für mehr Offenheit gegenüber selbstverantwortlichen, hierarchieneutralen, heterogenen sowie virtuellen Teams. Eine drastische und strategisch-kulturelle Veränderung, welche die bisherigen Rollen und Organisationen ganz­heitlich auf den Prüfstand stellt. Eine Schlüsselrolle für diese Neuausrichtung nimmt die Personalarbeit ein. Wie kann diese Herkulesaufgabe gelingen?

Unternehmenszweck

Wer heute leistungsstarke Mitarbeiter nachhaltig binden oder für sich gewinnen möchte, muss eine sinnhafte Tätig­keit bieten. Aber wofür steht ein Unternehmen? Was macht es aus? Simple Fragen, jedoch ist das „wofür” eine Orga­nisation steht, vielen Mitarbeitern häufig unklar. In einem Bewerbermarkt, in dem sich hochqualifizierte Talente ihren zukünftigen Arbeitgeber quasi aussuchen können, ist die Frage nach dem Sinn ein entscheidendes Auswahlkrite­rium. Arbeitnehmer, die Sinn stiften und damit einen Bei­trag zur Verbesserung des Unternehmenserfolges leisten, erfahren große intrinsische Motivation. Gerade der Gene­ration Y ist dies deutlich wichtiger als extrinsische Moti­vation durch finanzielle oder materielle Anreize.

Deshalb braucht es in Zeiten großer Umbrüche neben den traditionellen Sachthemen eine Ansprache, die über die Unternehmenskennzahlen hinausgeht. Sie muss die Mit­arbeiter berühren. Personalverantwortliche in enger Abstim­mung mit den Führungskräften sind gefordert, diese Facette der Unternehmensmission deutlicher für ihre Beschäftig­ten herauszustellen. Dadurch wird HR zu einem wesentli­chen Bestandteil von Unternehmensentscheidungen für neue Geschäftsmodelle, resultierende Akquisitionen und Realisierungspartner notwendiger Organisationsstruktu­ren. Denn Transformationen gelingen nur durch das gemein­same Verständnis, worin das Unternehmen sich von ande­ren positiv unterscheidet. Das beeinflusst maßgeblich die innere Haltung und Einstellung der Belegschaft. Personal­verantwortliche sind daher gute Sparringspartner für die Geschäftsleitung, Führungskräfte und Mitarbeiter.

Umgestaltungen brauchen neben dem „Management by Objectives” eine transformale Führung. Also neben kla­ren Zielen und Verantwortungsbereichen die notwendi­gen Führungseigenschaften, wie das Erkennen von Team-mitgliederpotenzialen und das Fördern und Begeistern von wertvollen Ideen, auch wenn sie nicht aus den Köp­fen der Führungskräfte kommen. Gemeinsames Lernen durch Vernetzung, unabhängig von Ort und Zeit, ist daher zwingend notwendig, um im Wettbewerb dauerhaft mit­halten zu können. Hierfür wiederum sind Toleranz und Akzeptanz für andere Ideen und Denkweisen notwendig.

Vertrauen und Transparenz

Um die Firma also ständig weiterzuentwickeln, ist das Verknüpfen und Moderieren einer summativen Intelligenz von kreativen neuen Ansätzen ein nicht zu unterschät­zender Faktor. Das verlangt von Entscheidern ein bewuss­tes Vorleben von Zutrauen und Offenheit sowie eine hohe emotionale Kompetenz, Achtsamkeit und Fehlertoleranz. Schnelligkeit durch Experimentieren und Probieren ver­drängt aufwendige Planungen. Scheitern sollte nicht als Niederlage empfunden und bewertet, sondern als Entwick­lungschance begriffen werden. Leider hat sich dieses Denken noch immer nicht bei allen Führungskräften und Mitarbei­tern manifestiert. Die Schlüsselkompetenz für diese Ver­änderung in der Führungskultur ist Vertrauen, das auf Gegenseitigkeit beruht. Führungskräfte benötigen das Ver­trauen in die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter und diese müssen ihren Vorgesetzten zutrauen, einen erfolgreichen Change-Prozess realisieren zu können. Dazu ist auf beiden Seiten das Loslassen traditioneller Verhaltensmuster Pflicht. Für HR-Verantwortliche heißt das, sich auf Augenhöhe mit operativen Entscheidungsträgern in transformalen Führungsfragen zu positionieren. Dazu braucht es neue Leadership-Fähigkeiten, um die Entscheidungsträger, Mitbestimmungsgremien und Mitarbeiter für diesen neuen Weg begeistern zu können. Eine Fähigkeit, die bisher im Personalbereich wegen Schwerpunkten wie starrer Jobgruppierungen und starker Regelorientierung, zu kurz kam. Mit anderen Worten, das Personalmanage­ment der Zukunft wird zum Human-Capital-Facilitator einer erfolgreichen Unternehmenstransformation.

Für den Erfolg begeistern

Wer die Menschen im Herzen gewinnt, braucht sich um die Köpfe nicht zu sorgen. Nur wie gewinnen wir die Her­zen derer, die maßgeblich zum Erfolg eines Unterneh­mens beitragen? Geld ist ein valides Argument, jedoch nicht der Schlüssel, der die Arbeitnehmer „brennen” lässt. Menschen wollen einen wertvollen Beitrag leisten und stolz sein auf ihre erbrachte Leistung. Deshalb ist die Arbeit ein wesentlicher Teil unseres Wohlbefindens. Wir wollen gebraucht werden und das treibt uns an. Deshalb ist es in disruptiven Zeiten von großer Bedeutung, dass die Poten­ziale von Menschen viel schneller erkannt werden.

Dafür braucht es einen Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, der zunehmend auf einer Gefühlsebene stattfindet. Auch wenn dies in der traditionellen Busi­ness-Welt doch sehr lange als Schwäche angesehen wurde, ist in Zeiten immer schnellerer Veränderungen das Kommunizieren und Erkennen über die Gefühlsebene eine der Grundvoraussetzungen für eine gute und frucht­bare Zusammenarbeit.

Ein starres Potenzialentwicklungsprogramm reicht nicht aus und gehört der Vergangenheit an. Direkte und offene Gespräche über Arbeitszufriedenheit, Kultur und Zusam­menarbeit bieten zeitnahe Reaktionsmöglichkeiten für sinnhafte Anpassungen. In diesen Gesprächen geht es dann vor allem darum, sich als Mensch ganzheitlich bes­ser kennenzulernen. Dies fördert die wertschätzende Wahrnehmung zwischen Kollegen und Führungskräften und verflüssigt Nörgeleien über „die Anderen”.

Community Building reißt die Mauern der Bereiche ein, schafft mehr Transparenz gegenüber unterschiedlichen attraktiven Karrierepfaden und hilft, die eigenen Mög­lichkeiten für neue Verantwortungen schneller zu ent­decken. Personalmanager sollten diesen Prozess durch intelligente Tools im Sinne einer lernenden Organisation maßgeblich unterstützen.

Agile Zusammenarbeit

Die Erwartungshaltung von agil heißt schneller, effek­tiver, reaktionsfähiger und schlagkräftiger zu werden. Wie setzt man diese Idealvorstellung um, zumal es um permanente Anpassung im Arbeitskontext geht? Es gibt eine ganze Reihe von Organisationsideen, wobei jene der agilen Organisation dem Zukunftsbild eines inno­vativen Unternehmens am ehesten entspricht. Agilität ist weit mehr als Change und Flexibilität. Es erfordert die Bereitschaft, sich ständig auf den Wandel einzulas­sen und die Zusammenarbeit mit den veränderten Rah­menbedingungen zu kalibrieren. Es geht um verteilte Intelligenz und Diversität. Dabei sind Vernetzung und Mobilität die Kernanforderungen.

Ziel einer agilen Organisation muss ein organisches Selbstverständnis sein. Voraussetzung ist daher ein hohes Maß an Selbstorganisation und eigenverantwortliche Teams, die von außen nach innen organisiert sind. Das wiederum erfordert Team player, die neben ihrer fach­lichen Spezialisierung ein hohes Maß an Sozialkompe­tenz besitzen. Wertschätzung und die Akzeptanz unter­schiedlicher Teammitglieder bestimmen die Effektivität und Effizienz in solchen Projekten. Auf diese Weise kön­nen die Potenziale der Beteiligten besser genutzt wer­den. Die Motivation der Mitarbeiter wächst und die Fle­xibilität sowie Leistungskraft eines Unternehmens nimmt zu. Gleichzeitig erfordert diese Form der Organisation von Führungskräften den Mut zur Unsicherheit. Gerade in Zeiten von digitalen Umbrüchen benötigt es exakt solche Persönlichkeiten. Instabilität wird sozusagen zur Voraussetzung für Stabilität.

Netzwerke substituieren Organigramme, die durch fluide Kooperationen unterschiedlicher Experten am Gesamtergebnis eines Projekts arbeiten und nicht an der Selbstpositionierung in einer spezifischen Abteilung. Personalmanager können diese signifikant veränderten Arbeitsweisen aktiv als Facilitator begleiten. Das ist für kein Unternehmen ein Selbstläufer, sondern ein Transformationsprozess, der sowohl Arbeitsergebnisse kontinu­ierlich analysiert als auch durch einen ständigen Ver­besserungsprozess mit wirkungsvollen Maßnahmen die­sen ständig anpasst.

Zusätzlich zu den erreichten Zielen gehört die Evaluie­rung der Teammitglieder hinsichtlich Selbstführung, Ver­antwortung und Teamführung. Die Performance im Pro­jektteam bietet zusätzlich ein breiteres Bild über die Stär­ken des Einzelnen und die Möglichkeit, sich für die weiteren Herausforderungen im Unternehmen zu posi­tionieren. Agiles Arbeiten ist deshalb nicht ein Trend, der sich aus der IT-Welt auf andere Bereiche übertragen hat. Es ist auch nicht nur etwas für „Digital Natives”. Es ist schlicht eine notwendige Form einer flexiblen, struktu­rierten Zusammenarbeit, die durch die schnellen Ver­änderungen in der digitalisierten Welt zu wesentlich schnel­leren und besseren Arbeitsergebnissen führt. Interdiszi­plinäre Teams, co-located, brechen traditionelle Silos auf und fördern die Vernetzung unterschiedlicher Funktionen für kunden-, anstatt bereichsfokussierte Lösungen.

Neue Skills und intelligente Incentivierungsprogramme

Da viele Arbeitsprozesse durch KI ersetzt werden und sich die Anforderungsprofile entsprechend ändern, bedarf es auch neuer Fähigkeiten. In einer Studie der Gartner Gruppe wurden die gefragtesten Skills von Stellenanzeigen in drei Bereiche strukturiert. Dabei nehmen die kreativen Kompetenzen den größten Stellenwert ein. Hier geht es um

• Eigeninitiative,
• Integrität und
• Fantasie.

Eigenschaften, die ein Computer (noch) nicht mitbringt. Voraussetzung für Bewerber ist demnach die innere Ein­stellung, selbstbestimmt ihre Aufgaben im Team mit ho­hem Engagement zu erfüllen. Bewerbertypen, die als Ein­zelkämpfer ständig ihre Einzigartigkeit unter Beweis stel­len müssen, sind in agilen Arbeitsumgebungen fehl am Platz. Deshalb braucht es von Personalverantwortlichen intelligente Incentivierungsprogramme, die Teamperfor­mance viel stärker als Individualperformance fördern. Zusätzlich muss Unternehmertum in der DNA aller Mit­arbeiter geweckt werden. Gefragt sind unternehmerisch denkende Menschen, die durch eigene Ideen selbststän­dig Projekte initiieren und nicht stoisch Aufgaben kreativlos abarbeiten – denn Letzteres übernehmen zukünf­tig Maschinen. Identifikation mit den Unternehmensthe­men wird zum Erfolgsfaktor für kreative Mitarbeiter mit hoher Kundenorientierung, der Bereitschaft auch tief in ein Thema einzusteigen und ganzheitlich Zusammen­hänge zu erkennen und Entscheidungen für mögliche veränderte Lösungsansätze überzeugend intern zu argu­mentieren. Das gelingt neben notwendiger Fachlichkeit wirkungsvoller mit hoher Begeisterungsfähigkeit.

Die zweitwichtigste Zukunftskomponente ist die Affini­tät im Umgang mit neuen Technologien. Auch diese geht über die selbstverständliche Nutzung von Microsoft-Office-Anwendungen hinaus. Ständig verbesserte Cus-tomer-Relationship-Management-Tools bzw. Workflow-Applikationen setzen sich in dieser VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity) als Standard moderner Kommunikation durch.

Die dritte Fähigkeit ist tiefes Expertenwissen in neuen Technologien. Arbeitgeber sind auf der Suche nach Pro­blemlösern, die auch strategisch und ganzheitlich Lösun­gen entwickeln können und die wirkungsvoll auf neue Geschäftsmodelle und neue Mitbewerber einzusetzen sind. Die Rede ist dabei nicht von technikaffinen Indivi­dualisten, die ausschließlich moderne Programmierspra­chen beherrschen, sondern von Fachkräften, die die Fähigkeit mitbringen, sehr fokussiert und fundiert ihre analytische Kompetenz auf die Bedürfnisse der Unter­nehmensstrategie ausrichten.

Fazit

Sehr gute Teams und Mitarbeiter beherrschen neue For­men des Lernens, die Kunst der gegenseitigen Wert­schätzung und haben ein anderes Bewusstsein von Talen­ten. Realistisch betrachtet werden wir bereits in nicht allzu ferner Zukunft die ersten Systeme haben, deren Steuerung auf künstlich neuronalen Netzen basiert. Um die Auseinandersetzung mit Robotic-Process-Automation kommen wir also nicht herum. Und es bleibt eine große Herausforderung, die es zu bewältigen gilt.

Die gute Nachricht: Die Fähigkeiten dazu haben wir.

Was unterscheidet Interim Management von Unternehmensberatung?

Interim Management bietet operative Verantwortung und Umsetzung – der entscheidende Unterschied zur klassischen Unternehmensberatung. Atreus hat die Frage gemeinsam mit Prof. Dr. Rodrigo Isidor von der wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Bayreuth vertieft.

In fünf Jahren wird der weltweite Markt für Medizintechnik ein Volumen von mehr als 600 Milliarden US-Dollar haben. Der Löwenanteil dürfte auf digitale Anwendungen entfallen. Und Deutschland gilt zwar in Sachen Gesundheitswesen als Vorreiter, scheint mit Blick auf den digitalen Reifegrad und die Vernetzung von Gesundheitsdaten aber weit abgeschlagen. Wie kann die deutsche Medizintechnik diesen Rückstand aufholen? Dazu hat Atreus Entscheider aus der Branche befragt.

Die Ergebnisse der Expertenbefragung im Überblick:

• Besondere Herausforderungen für Medizingerätehersteller durch Cyber Security, Digitalisierung / Automatisierung und asiatische Wettbewerber; Robotik, KI und 3D-Technologien werden auf absehbare Zeit an Fahrt aufnehmen
• Um den Herausforderungen zu begegnen, setzen die Unternehmen vor allem auf Kooperationen, Internationalisierung und Standardisierung; Start-ups sowie M&A spielen eine eher untergeordnete Rolle
• Software-Entwickler, IT-Sicherheitsexperten sowie Ingenieure werden ebenso händeringend gesucht wie Programm-, Prozess- und Projektmanager; der Bedarf wird durch eigenes Recruiting offenbar nicht zu decken sein

In der Medizintechnik weit abgeschlagen: Entwicklungsland Deutschland?

Laut einer Studie der Bertelsmann Stiftung liegt Deutschland auf Platz 16 von insgesamt 17 untersuchten Ländern, was die Digitalisierung im Gesundheitswesen anbelangt. Im Alltag der Ärzte und Patienten spielen digitale Technologien bisher kaum eine Rolle, während sie in Ländern wie Estland, Dänemark, Spanien, Israel oder Kanada bereits gang und gäbe sind. „Das passt nicht zu einem Hochtechnologieland wie Deutschland“, sagt Prof. Dr. med. Siegfried Jedamzik, Vorsitzender der Bayerischen TelemedAlllianz (BTA), der sich für die nähere Zukunft allerdings Auftrieb für die Verbreitung digitaler Angebote erhofft.

Selbstverständlich ist hier auch und gerade die Gesundheitspolitik gefragt, wie Prof. Jedamzik fordert. Doch was können konkret die Akteure aus der Medizintechnik unternehmen? Dazu hat Atreus im Sommer 2019 insgesamt 34 Experten befragt, darunter Vorstände und Geschäftsführer, Aufsichtsräte, HR-Leiter, Bereichsleiter und Interim Manager bei führenden Medizintechnik-Unternehmen sowie Ärzte.

Herausforderungen durch Cyber Security, Automatisierung und asiatische Wettbewerber

Ein Ergebnis der Untersuchung: Im Markt ist ordentlich Bewegung. Die stärksten Veränderungen sehen die befragten Experten in jüngster Zeit

• beim Angebot neuer Dienstleistungen (Durchschnittswert von 7,7 auf einer Skala von 1 bis 10),
• neuer Produkte (7,4) sowie 
• Kooperationsmöglichkeiten mit Branchenfremden (6,5).

Das Produkt- und Serviceportfolio der Medizintechnikunternehmen wandelt sich vor allem durch neue Anforderungen an Cyber Security und Datenschutz (8,6), Automatisierung und Digitalisierung (7,9) und die zunehmende Vernetzung der Systeme in den Kliniken (7,3). Das deutet darauf hin, dass es in der aktuellen Praxis noch gar nicht so sehr um völlig neue Technologien geht, sondern eher um die grundlegende Optimierung, Digitalisierung und Vernetzung der Prozesse und Daten, wie Prof. Dr. med. Werner Plötz bestätigt. Er ist Chefarzt im Krankenhaus Barmherzige Brüder München und wünscht sich für die Erleichterung seines Behandlungsalltags in erster Linie „theoretisch ganz einfache Maßnahmen, die gar nicht so hochkomplexe digitale Systeme erfordern.“ Dabei gehe es vor allem um die Vermeidung manueller Arbeiten.

Aber auch Robotik, Künstliche Intelligenz und 3D-Technologie werden künftig eine nicht zu unterschätzende Rolle spielen. Auf der Angebotsseite sehen die befragten Entscheider asiatische Wettbewerber sowie GAFA, auf der Nachfrageseite die demographische Entwicklung sowie die Anforderungen der Kliniken als wesentliche Treiber der Veränderung. „Die Zukunft wird geprägt sein von Transparenz, Effizienz und Effektivität in den Prozessen“, sagt Prof. Jedamzik. Durch Digitalisierung lasse sich laut einer aktuellen Studie von McKinsey ein hoher Milliardenbetrag einsparen.

Kooperationen und Internationalisierung statt Start-ups und M&A

Wie reagieren die Unternehmen auf diesen Wandel? Eine besonders wichtige Rolle spielt laut unserer Befragung die Umsetzung der 2017 in Kraft getretenen MDR (Medical Device Regulation) (7,9). Darüber hinaus setzen die Marktspieler auf

• Kooperationen (7,7),
• Internationalisierung (7,4) und die
• Standardisierung von Schnittstellen (7,0).

Weniger wichtig sind demnach die Gründung eigener Start-ups (4,4), der Einsatz von Software-Lizenzen in den eigenen Produkten (5,9) sowie Fusionen und Übernahmen (6,2).

Entwickler, Ingenieure und Security-Experten händeringend gesucht

Der Fachkräftemangel ist in der Medizintechnik besonders ausgeprägt, da sich die Anforderungen an qualifizierte Mitarbeiter in dieser Branche aktuell stark im Wandel befinden. Händeringend gesucht werden vor allem

• Software-Entwickler (8,6),
• IT-Sicherheitsexperten (8,2) sowie 
• Ingenieure (7,7).

Auch Datenanalysten (7,5) und Spezialisten für KI (7,0) sind gefragt – ebenso wie Transformationsexperten (7,4). Ihren Bedarf an Fachkräften versuchen die Unternehmen dabei nach wie vor in erster Linie durch eigenes Recruiting zu decken. Personalberatungen, Plattformen wie LinkedIn oder Xing sowie Interim Management werden noch verhältnismäßig selten genutzt.

Das dürfte sich angesichts der neuen Aufgaben in der Medizintechnik künftig verändern, zumal die befragten Führungskräfte die Rekrutierung des geeigneten Fachpersonals (8,0) als eine ihrer zentralen Herausforderungen für die kommenden fünf Jahre betrachten – an dritter Stelle hinter der Entwicklung neuen Servicegeschäfts und Datenintegrität bzw. -sicherheit (beide 8,2). Die Entscheider sehen sich auch zahlreichen strategischen Managementaufgaben gegenüber, etwa Prozessoptimierung, Produktentwicklung oder Program Management. Im Rahmen dieser Transformationsprozesse, so Atreus Manager Achim Dohl, brauche es „externen Einfluss, der anregt, moderiert, motiviert, aber auch entschlossen und beharrlich anpackt – eben einen Manager mit Kopf und Herz.“