Digitale Lösungen und neue Strategien

1. Netzwerke bieten Transparenz für Unternehmen und Kandidaten – zum Nutzen einer fruchtbaren Zusammenarbeit.

Wer heute noch nicht in den sozialen Netzwerken vertreten ist, hat möglicherweise etwas zu verbergen. Ist man dort nicht sichtbar, bietet wenigstens Google einen Eintrag – und wenn es das Ergebnis des Münchener Stadtlaufs ist. Gibt es eine Trennung zwischen privaten und reinen Business-Informationen im Netz? Teilweise existieren diese Grenzen noch, aber sie werden zunehmend verschwimmen, je häufiger wir das Internet als Erleichterung für unser Leben nutzen. 

All denen, die die digitale Sprache beherrschen wie ihre Muttersprache, fällt es leicht, an Unternehmensinformationen zu gelangen, die manche Führungskräfte noch als „strictly confidential“ hüten. Umgekehrt finden die Unternehmen im Netz Informationen ihrer Bewerber, die viel aussagekräftiger sind als das sorgfältig glatt polierte Bewerbungsschreiben mit dem detaillierten Lebenslauf. 

Die Digitalisierung verändert die Arbeit der Recruiter und Personalberater. Werden heute primär die bisherigen Stationen eines potenziellen Kandidaten mit dem Idealprofil einer aktuellen Stellenbeschreibung verglichen, gilt es, künftig die Persönlichkeiten zu identifizieren, welche die Voraussetzungen für eine kurzfristig veränderte Arbeitsumgebung erfüllen. Organisationen 4.0 sind fluid. Wissensarbeiter müssen also flexibler werden – ein wesentlicher Faktor, der nicht so einfach im Auswahlprozess geprüft wird. 

Der Schwerpunkt in Interviewprozessen wird sich deshalb in Richtung der Persönlichkeitsmerkmale verändern müssen. Dazu ist Empathie gefragt, die aufgrund von Zahlen-, Daten- und Fakten analysen im Selektionsprozess bisher oft zu kurz kam. Hier könnte die intensivere Nutzung von Big Data die Personalentscheider dabei unterstützen, einen achtsameren Dialog mit ihren Kandidaten zu führen (Abb. 1). Achtsamkeit im Dialog mit Kandidaten ist wiederum eine Disziplin, die Zeit und Übung erfordert und erlernt werden muss. Personaldienstleister mit einer fundierten Coaching-Ausbildung haben dies in vielen Sitzungen mit Coachees über Jahre perfektioniert. 

4. Business Modelling ersetzt Effizienzsteigerung.

Industrie 4.0 wird mit Prozessautomatisierung und dem Vernetzen von Maschine zu Maschine in Verbindung gebracht. Die Digitalisierung geht aber über Maßnahmen zur Effizienzsteigerung weit hinaus. Auch stellt der disruptive Wandel traditionelle Geschäftsmodelle auf den Kopf. Auto-Edelmarken beispielsweise werden dadurch Mittel zum Zweck. Bei Kaufentscheidungen geht es nicht mehr um Modelle, Lackierung und Lederausstattung, sondern zunehmend um intelligente Applikationen als „Embedded Intelligence“. 

Noch weiter gedacht: Digitale Vernetzungen können eine „Real-Time Cross-Company Collaboration“ bieten, die durch agile und rekonfigurable Wertschöpfungsketten orchestriert werden müssen. Das erfordert von den verantwortlichen Führungskräften Mut zur Unsicherheit im eigenen Verantwortungsbereich. Persönlichkeiten für den digitalen Wandel brauchen genau diesen Mut. Und sie müssen flexibel agieren wie ein Surfer, der sein Brett fortlaufend den Wasserbewegungen anpasst, um sich stabil darauf zu halten. Instabilität wird zur Voraussetzung für Stabilität. 

Unternehmenslenker, die an ihren Erfolgsmodellen aus der Vergangenheit festhalten, erkennen die Veränderung der Rahmenbedingungen erst dann, wenn die Chance an ihnen vorbeigezogen ist. Das betrifft auch Personaldienstleister. Auch sie sollten Tag für Tag den Mehrwert hinterfragen, den sie im Vergleich mit neuen Spielern aus dem Internet bieten. Kunden, die bereits mit einer bestimmten Anzahl von Profilen zur eigenen Evaluierung zufrieden sind, kommen zukünftig über „Plattform-Provider“ günstiger zu Kandidaten. 

Auch Bewertungen abgeschlossener Projekte lassen sich als Referenz sehr einfach von Kundenseite hinterlegen. So wird das Empfehlungsmanagement über Feedbackmitteilungen ähnlich Einzug halten wie beispielsweise bei der bereits etablierten Plattform kununu. Projektspezifisches Arbeiten heißt daher nicht nur Flexibilität für die Projektaufträge, sondern auch Flexibilität in der Präsenz auf Social-Media Plattformen. So können Kunden sehr leicht nachvollziehen, wo und über welchen Provider der gesuchte Kandidat für eine Interim-Management-Position in der Vergangenheit tätig war. 

5. Netzwerke erfordern intensiven Austausch von Informationen ohne Einbahnstraßen.

In Zukunft sind alle vernetzt: Lieferanten, Produzenten, Kunden und Personaldienstleister. Die Frage lautet also nicht, ob Unternehmen die digitalen Möglichkeiten aufgreifen werden, sondern wie sie diese effizient erschließen. Dabei sollte man in Zeiten des Umbruchs nicht mit der Logik von gestern handeln. Ein wesentlicher Schatz der Personaldienstleister ist ihre Datenbank aus potenziellen Kandidaten für Kundenanfragen. Konkret geht es bei Stellenbesetzungen immer um die individuelle Passung zwischen Auftraggeber, Personaldienstleister und Manager. Eine singuläre Suche in einer proprietären Datenbank ist zukünftig nur mehr beschränkt hilfreich. Die Versuchung, die Manager, die man darin erfasst hat, als passgenau zu erachten, ist sehr groß. 

Doch in modernen sozialen Netzwerken wird durch eine Anfrage gleichzeitig eine Vielzahl von Managern angesprochen, die wiederum ihr eigenes Netzwerk von Managern in ganz spezifischen Fachrichtungen aufgebaut haben. Es entsteht eine Kollaboration von Spezialisten für Spezialisten, die weitaus mächtiger ist, als sie ein Personaldienstleister allein je aufbauen könnte. Kollaboration im Sinne von Beziehungsmanagement für potenzielle künftige Zusammenarbeit ist daher als eine aktive Ressource für Talente zu verstehen. Personaldienstleistern, denen es gelingt, diese Kommunikation zu fördern und anwenderfreundlich mit ihren Prozessen zu realisieren, werden schneller und effektiver Talente für ihre Kunden identifizieren. 

Die Grenzen in den Unternehmen, die früher sehr klar gezeichnet waren, lösen sich immer stärker auf. Franz Kühmayer, Trendforscher an Europas führendem Thinktank, fasst für A·network die Ergebnisse aus dem aktuellen Leadership-Report des Zukunftsinstituts zusammen.

Die empathische und reflektierte Persönlichkeit
Wir nehmen auf eine gewisse Art Abschied vom Heldentum, das wir in der Vergangenheit erlebt haben. Führungskraft war derjenige – und ich sag jetzt bewusst derjenige –, der vorausschreitet und dem alle anderen folgen. Diesen Führungsstil bezeichnen wir inzwischen als ‚postheroisches Management´.

Gefragt ist nicht mehr der unfehlbare Manager an der Spitze der Organisation, sondern eher derjenige, der Veränderung und Gestaltung aus der Mitte des Unternehmens heraus begreift und umsetzt.

Die Unternehmensform der Zukunft: Das Netzwerk
Das Netzwerk ist die Unternehmensform der Zukunft. Der Begriff der Wertschöpfungskette, der sehr linear gedacht ist, ist ein Begriff aus dem 20. Jahrhundert und dort sehr gut aufgehoben. Inzwischen arbeiten wir in Netzwerken, in denen sich die Rollen verändern. Ein gutes Beispiel sind Innovationsprozesse.
Das Rollenbild des Kunden, so wie wir es in der Vergangenheit kannten, als Empfänger eines Produkts oder einer Leistung, die ich anbiete, löst sich auf hin zu jemandem, der nicht mehr nur empfängt, sondern auch mitgestaltet. Wir bewegen uns in einer Netzwerkstruktur. Hinzu kommt, dass sich Unternehmen dynamisch verändern.

Wenn mehr Arbeit da ist, wird die Organisation größer, wenn weniger Arbeit da ist, wird die Organisation kleiner. So werden sich die Unternehmen immer stärker eines Netzwerks bedienen. Die Frage, wer ist eigentlich der Mitarbeiter, wird nicht mehr so einfach zu beantworten sein. Ein Mitarbeiter kann beispielsweise bei einem Lieferanten arbeiten und gemeinsam mit Mitarbeitern von mir ein Produkt weiterentwickeln, es kann ein externer Manager sein, Partner etc. Die Grenzen in den Unternehmen, die früher sehr klar gezeichnet waren, lösen sich immer stärker auf. Das heißt: In der Zukunft werden soziale Kompetenzen sehr stark gefragt sein, die nur über Beziehungsmanagement zu spielen sind.

Professionelles Change Management
Welche Rolle nehmen künftig klassische Strategieberater ein? In einem Zeitalter, in dem permanente Veränderung eine Konstante geworden ist, sodass professionelles Change Management nicht mehr als Leistung extern eingekauft wird. Professionelles Change Management ist eine Kompetenz, die Führungskräfte per se mitbringen. Sie müssen Change Manager sein, müssen die Widerstandsfähigkeit eines Unternehmens halten können, müssen Veränderungen professionell führen können. Das ist das Handwerkszeug der Zukunft.

Kulturleadership – die Anziehungskraft des Unternehmens
Beispiel: Apple bringt ein neues Telefon heraus. Die Leute stehen auf der Straße Schlange, um dieses Telefon als Erste kaufen zu können. Das ist die richtige Betrachtung einer Führungskraft, eine wichtige Leitfrage: Was muss ich tun, dass bei mir Partner, Lieferanten, Mitarbeiter oder Kandidaten Schlange stehen, um mit mir arbeiten zu können? Wie schaffe ich es, die Anziehungskraft und die Identität des Unternehmens nach innen und nach außen massiv in den Vordergrund zu stellen?

Resiliente Systeme kombinieren hierarchische Strukturen und Netzwerkstrukturen, geben so im Normalfall Sicherheit und im Ernstfall die Chance, schnell zu handeln.

Persönliche Entwicklung
Exzellente Führungskräfte nehmen auch die persönliche Herausforderung an, selbst zu wachsen. Wenn die Strategie einmal feststeht, lautet die Frage, wie sie sich, ihr Team und ihr Unternehmen  zum nächsten Level bringen können? Halten Sie inne und fragen Sie sich: „Welche Aspekte meiner Führung müssen besser werden, um die Ziele zu erreichen?  Welche Unterstützung werde ich brauchen?“

Wie wir Sie in Sachen Cyber Security begleiten

Die Informationstechnologie erlebt einen grundlegenden Wandel vom COST CENTER zum BUSINESS ENABLER. Angesichts des Tempos digitaler Geschäftsmodelle und steigender Cyber-Bedrohungen ist dies eine kritische Zeit für die Unternehmens-IT, um Arbeitslasten der nächsten Generation zu ermöglichen, sicher, agil und skalierbar zu sein. Atreus unterstützt diesen Wandel mit erfahrenen Managern und ausgewiesenen Experten – unter anderem gemeinsam mit der Deutor Cyber Security Solutions GmbH.

Unsere Rollen und Leistungen in Sachen Cyber Security

Das Atreus IT Netzwerk

Mit dem kontinuierlichen Ausbau der Atreus IT Community stellen wir unsere Lieferfähigkeit zu den aktuellen Themen und Marktanforderungen sicher.

750+
Ausgewiesene IT Experten & Interim Manager lösen Ihre strategischen, operationalen und Programm-/ Projekt spezifischen Herausforderungen

150+
Erfolgreiche IT Mandate seit 2016, davon 50+ erfolgreiche ERP/CRM Mandate, 40+ Linienmandate CIO/Leiter IT, 30+ Sourcing Mandate, 20+ Strategie Themen

10+
IT Veranstaltungen pro Jahr:  Roundtables, Business Breakfasts, A.Lounges, Livestream Sessions, A.ZOMM Call-INs

Was macht einen erfolgreichen CIO in Zukunft aus?

Der Erfolg eines Unternehmens steht und fällt in digitalen Zeiten auch mit der Rolle des CIO innerhalb der Organisation. Umso wichtiger wird seine strategische Positionierung im Unternehmen sein. Atreus Direktor Uwe Gehrmann ordnet ein, worauf es künftig für CIOs ankommt.

Die Beiratsarbeit im Mittelstand

Die „Praktiker“ Dr. Helmut Eschwey und Jörg Sost sowie Atreus Managing Partner Rainer Nagel im Gespräch über eine erfolgreiche Beiratsarbeit in mittelständischen Unternehmen.

Dr. Helmut Eschwey: Die Tatsache, dass der Beirat finanziell unabhängig sein muss, soll nicht bedeuten, dass er nicht angemessen vergütet wird. Hier führe ich bewusst eine „Ernsthaftigkeitsprämie“ an: Der Beirat muss dem Unternehmen etwas wert sei

Jörg Sost: Da stimme ich absolut zu. Aber zurück zur beruflichen Erfahrung: Ich halte es für wichtig, dass man auf eine breite Erfahrung zurückgreifen kann. Vermittlungsfähigkeit halte ich für eine weitere wichtige Eigenschaft. Der Beirat muss in der Lage sein, bei Streit zu schlichten, etwa bei Nachwuchs- und Nachfolgethemen vermittelnd einzugreifen. Gerade in den mittelständischen Unternehmen sind sie in dieser Rolle häufig ein Bindeglied zwischen Familien und/oder unterschiedlichen Gruppenansichten.

Welche Aufgaben übernimmt ein Beirat?

Welche Aufgaben übernimmt ein Beirat? Jörg Sost: Die Kernaufgaben liegen im strategischen Bereich. Hier geht es im Wesentlichen darum, das Unternehmen in seiner Ausrichtung weiterzubringen und die Strategie kritisch zu begleiten, in die richtige Richtung zu lenken. Eine weitere bedeutende Aufgabe kommt bei der Budgetdiskussion hinzu: Da muss kritisch und sorgfältig hinterfragt werden: Welche Struktur hat das Budget? Welche Schwerpunkte werden damit gesetzt? Darüber hinaus ist die Beratung bei Nachfolgefragen, insbesondere bei mittelständischen, inhabergeführten Unternehmen, eine verantwortungsvolle Aufgabe.

Helmut Eschwey: Über die notwendigen Voraussetzungen auf Seiten der Aufsichtsrats- oder Beiratsmitglieder ist viel geschrieben worden. Wenig gesagt ist über die notwendigen Voraussetzungen auf Seiten des Unternehmens. Bei Aktiengesellschaften hat der Vorstand per Gesetz für entsprechende Kontrolle zu sorgen. Im Mittelstand ist die Einrichtung eines Beirats in vielen Fällen eine freiwillige Entscheidung der Eigentümer.

Hier ist der ernsthafte Wille, sich einer Kontrolle zu unterwerfen, eine wesentliche Voraussetzung für erfolgreiche Beiratsarbeit. Nicht immer ist ein mittelständischer Unternehmer selbstkritisch genug, um sein eigenes Tun über die Institution eines Beirats fortlaufend auf den Prüfstand stellen zu lassen. Erfolgreiche Beiratsarbeit im Mittelstand erfordert daher große Reife und Weitsicht von beiden Seiten.

Herr Nagel, sind Atreus Executives als Aufsichts- oder Beiräte tätig?

Rainer Nagel: Die Besetzung von Aufsichtsräten und Beiräten ergibt sich bei Atreus ganz natürlich aus der Tatsache, dass wir in unserem Netzwerk langjährige Beziehungen zu renommierten Persönlichkeiten aus der Wirtschaft pflegen. Sie zeichnen sich durch ihre langjährige Erfahrung, ihre strategische Entscheidungskompetenz zur Umsetzung der Unternehmensziele und ihre Erfolge aus.

Insofern werden wir immer öfter von unseren Kunden, also den Unternehmen, aber auch Banken oder Private-Equity-Gesellschaften angesprochen, ihnen Kandidaten zu empfehlen.

Innovationsmanagement im Maschinen- und Anlagenbau – Mittel zur Differenzierung

Der Maschinenbau zählt zu den innovativsten Branchen in Deutschland. 70 Prozent der Unternehmen werden zu den Innovatoren gezählt, das heißt sie haben in den letzten drei Jahren eine grundlegende Innovation durch neue oder merklich verbesserte Produkte bzw. Fertigungsverfahren oder -techniken eingeführt.

Standhafte und erfahrene Innovationsmanager gefordert

Das bedeutet entsprechende Anforderungen an die Führungskräfte, denen das Management der Innovationsprozesse unterliegt. Welche Aufgaben werden in diesem Zusammenhang an den Innovationsmanager gestellt, welche Eigenschaften muss dieser mitbringen?

• Umsetzung der Unternehmensstrategie in eine Innovationsstrategie
• Interdisziplinäre Zusammenarbeit mit Kunden, ihren Anwendungen, Anwendungsspezialisten im eigenen Haus, Entwicklern, Produktmanagern und anderen Stellen

Den Prozess vom verabschiedeten Projektauftrag bis zum serienreifen Produkt zu managen, ist eine umfassende Führungsaufgabe. Neben der eigentlichen Entwicklungsaufgabe ist die enge Einbeziehung von Produktmanagement / Vertrieb / Kunden, der Produktion / Supply Chain / Industrial Engineering-Spezialisten und des Controllings unabdingbar. Vom verantwortlichen Executive wird erwartet, dass er interdisziplinäre Teams aus Entwicklern, Produktionsplanern, Controllern, Marketingspezialisten und anderen Funktionen qualifiziert führt.

Er muss in der Lage sein, das Markteinführungsprojekt entgegen den immer wieder vorkommenden Überraschungen und plötzlich aufkommenden Problemen voranzutreiben. Bei Zulieferern kommt die enge Abstimmung mit den Kunden hinzu.

Klimaschutz für alle – Wir packen an!

Herausfordernde Transformationen stehen bei Atreus auf dem Tagesplan. Angesichts der Klimakrise sind auch wir uns unserer gesellschaftlichen Verantwortung bewusst. Ganz entsprechend unserer Unternehmenswerte Integrität und Wille zum Erfolg leisten wir als klimaneutrales Unternehmen unseren Betrag, indem wir unsere Treibhausgas-Emissionen erfassen, sie kontinuierlich reduzieren und unvermeidbaren Emissionen durch Klimaschutzprojekte ausgleichen.

Atreus als ClimatePartner

Neben der Vermeidung und Reduktion von Treibhausgasen ist aber auch der Ausgleich ein wichtiger Schritt zur allseitigen Klimaneutralität. Klimaneutralität bedeutet, dass der CCF, der Corporate Carbon Footprint unseres Unternehmens, auf Grundlage international anerkannter Standards berechnet und durch die Unterstützung von internationalen Klimaschutzprojekten vollständig ausgeglichen wird.

Gemeinsam mit ClimatePartner gleichen wir unseren berechneten CCF konsequent aus, indem wir das Klimaschutzprojekt Plastic Bank Foundation unterstützen. Die Plastic Bank Foundation ist ein gemeinnütziger Verein zur Förderung des weltweit wachsenden Sozial Plastic Recyclingsystems.

In Zusammenarbeit mit Gemeinschaften informeller Müllsammler im Globalen Süden, die der Belohnungs- und Gewinnplattform der Plastic Bank angeschlossen sind, wird zur Verbesserung des Einkommens und der Vermeidung von Ozeanplastik beigetragen. Zudem setzt sich Plastic Bank für die vermehrte Nutzung von Rezyklaten ein, sowie für das Schaffen von Rahmenbedingungen, die Alternativen zur Nutzung von neuem Plastik aus Erdöl ermöglichen. 

Über ClimatePartner

ClimatePartner ist Lösungsanbieter im Klimaschutz für Unternehmen. ClimatePartner kombiniert individuelle Beratung mit einer cloudbasierten Software, die so auf dem Markt einzigartig ist. Kunden können damit CO2-Emissionen berechnen, reduzieren und unvermeidbare Emissionen ausgleichen. Auf diese Weise werden Produkte und Unternehmen klimaneutral, was das ClimatePartner-Label bestätigt.
ClimatePartner bietet Klimaschutzprojekte in verschiedenen Regionen und mit unterschiedlichen Technologien und Standards. Besonders wichtig sind dabei die zusätzlichen sozialen Effekte der Projekte: Die 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung der Vereinten Nationen, die SDGs, sind hier der Maßstab.
ClimatePartner wurde 2006 in München gegründet, hat heute mehr als 100 Mitarbeiter in München, Berlin, Essen, Köln, Wien, Zürich, London, Den Haag und Jerewan und arbeitet mit über 2.500 Unternehmen in 35 Ländern zusammen.  

Direct-to-Consumer ist der Megatrend im Non-Food-Bereich

Wie hat sich das Business der Non-Food-Händler in der Pandemie verändert? Welche Rolle spielt “online” und wie muss sich das in den Organisationen von Konsumgüterherstellern niederschlagen? Ein paar Beobachtungen von Atreus Direktor Andreas Kriscsfalussy.

ATREUS – PARTNER FÜR KONSUMGÜTERHERSTELLER

Personalmanagement nicht entmenschlichen

Der digitale Wandel verändert die Arbeitsweisen von Personalverantwortlichen und zwingt Unternehmen vermehrt dazu, ihre Strategien zur Gewinnung und Bindung qualifizierter Mitarbeiter zu modifizieren. HR-Abteilungen sind wichtiger denn je, kommentiert Harald Smolak.

In einer sich immer schneller entwickelnden, zunehmend vernetzten Gesellschaft kämpfen viele Unternehmen um die besten Köpfe. Mehr und mehr verändert sich dabei die Arbeit der Personalverantwortlichen. Eine Reihe neuer digitaler Werkzeuge nehmen den Platz von analogen Rekrutierungsmethoden ein. Automation und Künstliche Intelligenz sollen helfen, künftige Personalentscheidungen zielgerichteter zu treffen und administrative Aufgaben auf ein Minimum zu reduzieren.

Bewerbungsprozesse sind in den letzten Jahren deutlich mechanischer geworden. Eine Entwicklung, die zunehmen wird. Ganzheitliche HR-Softwarelösungen oder Recruiting-Bots haben Einzug in die Personalabteilungen gehalten. Algorithmen unterstützen menschliche Beurteilungen. Aber ist es realistisch, dass Bewerbungsgespräche in Zukunft von einer künstlichen Intelligenz geführt werden?

Der Faktor Mensch macht den Unterschied

Eher nicht. Menschen machen den Unterschied, auch in einer digitalisierten Welt. Das Ziel der Unternehmen muss es sein, sich innerhalb der Industrie 4.0 neu zu erfinden, ohne sich zu entmenschlichen. Das gilt selbstverständlich auch für den Auswahlprozess. Respekt und Wertschätzung etwa sind Attribute, die keine Maschine entgegenbringen kann. Eine gesunde und vertrauensvolle Beziehung zwischen allen beteiligten Akteuren ist die Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Talentgewinnung und -bindung. Personaldiagnostik kann zwar helfen, nicht aber die finale Entscheidung ersetzen.

Wurden bislang oftmals die bisherigen Stationen eines potenziellen Kandidaten mit dem Idealprofil einer aktuellen Stellenbeschreibung verglichen, müssen HR-Verantwortliche in Zukunft vermehrt die Persönlichkeiten identifizieren, welche die Voraussetzungen für die veränderte Arbeitsumgebung erfüllen. Schablonenartige Jobprofile sind passé. Im Idealfall sind dies Kandidaten mit professioneller, digitaler Qualifikation und sozialer Sensibilität. Werte, wie das Recht auf Selbstbestimmung, Gleichheit und Gleichberechtigung werden zunehmend wichtiger, genauso wie Empathie, die Fähigkeit zum Netzwerken und Teamwork.

Agile Arbeitsweisen und ein ausgeprägtes Innovationsklima

New Work heißt das Stichwort. Die Digitalisierung hat das Arbeiten zeitlich, räumlich und organisatorisch deutlich verändert, aber auch im positiven Sinne weiterentwickelt. Moderne Unternehmen haben dies erkannt, agile Arbeitsweisen eingeführt und ein ausgeprägtes Innovationsklima geschaffen. Und sie dienen weniger agil aufgestellten Unternehmen als Vorbild.

In einer Arbeitswelt, die sich durch Volatilität und Kurzlebigkeit kennzeichnet, erwarten sowohl Bewerber als auch Angestellte mehr Flexibilität. Sie verlangen nach orts- und zeitunabhängigem Arbeiten. Die Möglichkeiten sind da und die infrastrukturellen Voraussetzungen sind durch die Digitalisierung geschaffen. Unternehmen müssen erkennen, dass da, wo früher noch Hierarchien dominiert haben, heute Netzwerke existieren. 

Den Wandel erfolgreich gestalten

Veränderungen gehören zum Arbeitsleben dazu. Sie fordern heraus und krempeln bestehende Strukturen um. HR-Abteilungen nehmen dabei eine strategisch wichtige Position ein, um die Weichen für die Zukunft zu stellen. Sie sind an unterschiedlichen Fronten gefordert, müssen die Mitarbeiter hinter sich bringen und vom neuen Weg überzeugen. Auch das Rütteln an veralteten Machtstrukturen gehört dazu. Hat der Personalverantwortliche die Rückendeckung der Geschäftsführung, kann der Wandel erfolgreich gestaltet werden. Aller Investitionen in die Digitalisierung zum Trotz, müssen der Mensch und die Unternehmenskultur im Fokus stehen. Werden eigenverantwortliches Arbeiten in selbstorganisierten Teams mit kurzen Entscheidungswegen und einer offenen Fehlerkultur gelebt, sollten die Erfolge nicht lange auf sich warten lassen. 

In einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt verändern sich klassische Prozessstrukturen und Bewertungsmaßstäbe zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Harald Smolak, Leiter Human Resources bei Atreus, erörtert in einem Gastbeitrag für die Fachzeitschrift Arbeit und Arbeitsrecht die Trends im Personalmanagement 2018.

Quo vadis Mitarbeiterbeurteilung?

Der Arbeitsmarkt hat sich zu einem Bewerbermarkt gewandelt. Unternehmen müssen vermehrt auf die Kandidaten zugehen. Und jene, die sich gut ausgebildete Fachkräfte nennen und Führungskräftepotenzial haben, können sich aussuchen, bei welchem Arbeitgeber sie unterschreiben. Das führt zu einem Umdenken in Sachen Beurteilung von Mitarbeitern und (auch internen) Bewerbern auf Seiten der HR-Abteilung.

3. Bewertung in einer digitalisierten Arbeitswelt

Bewertungen von Mitarbeitern in hierarchieorientiertenUnternehmenskulturen erfolgten bislang primär durch die Einschätzung der jeweiligen Führungskräfte. Agile Managementmethoden wie Scrum, Design Thinking, Holocracy und virtuelle Teams, verlangen heute jedoch deutlich mehr Selbstverantwortung und eigenverantwortliches Arbeiten der Beschäftigten. Diese Umgebung verändert klassische Prozessstrukturen und erfordert neue Bewertungsmaßstäbe. Was zählt, ist nicht mehr nur die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, sondern vielmehr die erfolgreiche Zusammenarbeit mit Teammitgliedern auf Augenhöhe – unabhängig von Hierarchie und Länge der Betriebszugehörigkeit. Das klassische jährliche Mitarbeitergespräch mit der Führungskraft hat also ausgedient. Dass dieses Modell funktioniert, zeigt sich immer wieder. Moderne Unternehmen haben die traditionelle Mitarbeiterbeurteilung abgeschafft. Ersetzt wird sie durch schnelle Feedbackschleifen zwischen Führungskräften, Peers und Angestellten. Die Führungskraft trifft sich dabei wöchentlich mit ihren Mitarbeitern zu einem persönlichen Dialog. Dabei geht es nicht primär um das Erreichen von Zielsetzungen, sondern um Erfahrungen in der Zusammenarbeit für den gemeinsamen Erfolg und um Themen, die für die Beziehung beider Seiten wichtig sind. Es entsteht ein intensiverer Kontakt zwischen den Parteien und vor allem das elementare Gefühl, gesehen und wahrgenommen zu werden. 

Eine App für alle Devices der Mitarbeiterkommunikation erlaubt den Einblick in individuelle Ziele. Jedes Teammitglied kennt dabei die Ziele des anderen. Schnelle Feedbackschleifen können durch direktes Feedback über die App rückgemeldet werden. Das wiederum fördert die direkte Wahrnehmung und Wirkung innerhalb der Belegschaft und reduziert die einseitige Bewertung über Personen im Kreise anderer Kollegen. All dies ist ein aktiver und zudem zielführender Versuch, moderne Führungsaspekte zu leben und sie nicht nur als idealisierte Regeln auf Postern in Besprechungsräumen darzustellen. 

4. Wozu Mitarbeiterbeurteilungen?

Einige Führungskräfte versuchen immer noch, ihren Mitarbeitern zu erklären, weshalb ihre Gehaltsperspektive für das Folgejahr verabschiedet worden ist und berufen sich dabei auf die bereits erbrachten Leistungen der Vergangenheit. Entsprechen die festgelegten Gehaltsaussichten und finanziellen Entwicklungsperspektiven nicht der Erwartungshaltung, liegt der Schwerpunkt einer Diskussion i. d. R. auf den Defiziten der Mitarbeiterperformance. Damit versuchen Führungskräfte, die Entscheidung zu rechtfertigen. Die positiven Aspekte der Zusammenarbeit treten dabei allerdings völlig in den Hintergrund.

Gerade deshalb haben einige Firmen das Mitarbeitergespräch längst von den Gehaltsrunden entkoppelt. Denn das wichtigste Ziel eines solchen Gesprächs sollte ein beidseitiges Lernen für eine bessere Zusammenarbeit sein. Angestrebt werden sollte ein Dialog auf Augenhöhe in einer respektvollen Atmosphäre – mit klaren zukunftsbezogenen Aussagen. Ideal läuft das Gespräch ab, wenn es durch ein ganzheitliches 360°-Feedback mit Einschätzungen von Kollegen, Teammitgliedern, Nachbarabteilungen und externen Partnern ergänzt wird. Es empfiehlt sich, diese Gesamtauswertung und Rückmeldung durch externe Feedbackgeber in einem geschützten Rahmen durchzuführen. Für den Mitarbeiter ist es enorm wertvoll, zu erfahren, wie er von anderen wahrgenommen wird. 

5. Old vs. New Economy

Moderne Unternehmen nutzen die Herausforderungen der Digitalisierung durch agile Arbeitsweisen und schaffen ein ausgeprägtes Innovationsklima. Ein hoher Digitalisierungsgrad von traditionellen Bewertungsmethoden (etwa direktes Feedback und Mitarbeiterbefragungen) wird deutlich gezielter für die zukünftige Unternehmensausrichtung genutzt. Während der Fokus bei traditionellen Organisationen auf kurzfristige, operative Ziele gerichtet ist, geht es den moderneren Unternehmen viel mehr um strategische Unternehmensziele. Doch wie können ein Mehr an digitaler Kompetenz und die dafür notwendige Kultur für die Mitarbeiter eines Betriebs in die tägliche Arbeit eingebracht werden? Und was muss in der Zusammenarbeit verändert werden, damit das Unternehmen fit für den digitalen Wandel ist und noch zukunftsgewandter ausgerichtet wird? Die Antwort ist klar: Die Führung braucht dazu unbedingt die Unterstützung einer unternehmerisch denkenden Personalorganisation. Diese muss sich von ihrer klassisch-administrativen Verantwortung hin zu einem Digitalisierungsund Kulturpartner der Unternehmensführung wandeln. Sonst sind alle Ideen und Veränderungsgedanken nicht umsetzbar.

In Zeiten knapper Ressourcen von Talenten können sich Bewerber ihre Arbeitgeber aussuchen. Eine Machtverschiebung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer verändert das Verhalten im Bewerbungsprozess. Ein Unternehmen muss nun Professionalität in der Gewinnung neuer Talente zeigen. In diesem Kontext sind gleich mehrere wichtige Fragen zu stellen und seriös zu beantworten: Wie gestaltet sich der Bewerberprozess von der Bewerbung bis zur Rückmeldung zur Beurteilung des Bewerbungsgesprächs? Was sagen Bewertungsplattformen wie „kununu“ über den zukünftigen Arbeitgeber? Passen diese Eindrücke zur gegenseitigen Erwartungshaltung einer guten Zusammenarbeit?

Der „Cultural Fit“ zwischen Bewerber und Unternehmen ist demnach eine der größten Hürden in der Personalgewinnung. Hinzu kommt, dass etablierte Beschäftigte, die einem Betrieb seit vielen Jahren angehören, von ihren Führungskräften genauso professionell vorbereitete Mitarbeitergespräche erwarten wie Neulinge. Genau das muss der Maßstab einer besseren Zusammenarbeit der Zukunft sein. In Bewertungsplattformen im Internet prägt eine moderne Führungskultur obendrein die Außenwirkung einer Firma. Die Unternehmenskultur muss durch die Führungskräfte also vorgelebt werden – und sollte so transparent wie möglich sein. 

6. Fazit

Das Ziel von Bewertungen ist stets der Vergleich eines Ist-Zustands mit einem definierten Soll-Wert. Für eine Mitarbeiterbeurteilung definieren Führungskräfte gern Ziele nach dem Begriff „SMART“ – das heißt:

• spezifisch,
• messbar,
• anspruchsvoll,
• realistisch und
• in einem definierten Zeitraum (terminiert).

Neben den rationalen Messgrößen geht es gleichberechtigt um die Art und Weise der Zielerreichung. Teamziele durch agile Arbeitsmethoden verdrängen zunehmend den Individualerfolg von Einzelkämpfern. Das erfordert eine veränderte Haltung von Mitarbeitern und Führungskräften.

In Zeiten von Vollbeschäftigung und einem hart umkämpften Bewerbermarkt entscheidet die Bewertung von Unternehmen durch ihre Mitarbeiter immer maßgeblicher über die Arbeitgeberattraktivität. Bewertungsgespräche transformieren sich zu Feedbackschleifen, unabhängig von definierten Beurteilungsrunden. Führungskräfte sind nur noch Teil des Prozesses neben Teammitgliedern, Peers und weiteren Stakeholdern. Innovative Unternehmen vereinfachen diese Maßnahmen durch Apps in der Cloud mit Zugriff auf alle Geräte der Beschäftigten. Als wesentlicher Bestandteil einer modernen Unternehmenskultur hilft 360°-Feedback, Veränderungen in der digitalisierten Welt frühzeitig zu erkennen. Plattformen spiegeln die gelebte Unternehmenskultur für interessierte neue Arbeitnehmer und deren Fit aus Bewerbersicht wider. Damit wird die Bewertung von Arbeitskräften gleichzeitig zu einer Bewertung auf Augenhöhe mit Respekt und Wertschätzung gegenüber den maßgeblichen Schnittstellen der Zusammenarbeit in einer gelebten Unternehmenskultur.