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Roundtable Digital

Restrukturierung 2023: Mitten im Sturm

Mitten im Sturm, aber mit Sicht und Verstand.

13. Oktober 2023

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Sehen Sie sich hier das Re-Play mit den wichtigsten Erkenntnissen an:

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Veranstaltung

Digital, Livestream auf dieser Seite

13. Oktober, 12:00 Uhr bis 13:30 Uhr

Begrüßung und Vorstellung der Speaker
Keynote Dr. Volker Beissenhirtz, Gründungsmitglied und Schatzmeister des Deutschen Restrukturierungs- und Insolvenzgerichtstages, Rechtsanwalt, Restrukturierungsberater, Compliance Officer: “Risikofrüherkennung im Mittelstand – Neue Pflichten aber keine Hilfe?”
Keynote Christian Kuhs, Co-Founder, CTO, Nordantech Solutions GmbH, gemeinsam mit …
Manfred Meyering, Turnaround Management, operative Restrukturierung: “Vom Großkonzern zum Stand-Alone – Liquidität und Transformationsfähigkeit beim Automotive sicherstellen”
Diskussion. Fragen aus dem Publikum

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Thema

Braut sich ein “perfekter Sturm” über Deutschland zusammen? Erleben wir gerade die Vorboten einer Umkehrung der wirtschaftlichen Entwicklung des bislang so erfolgreichen deutschen Geschäftsmodells? Ein Negativtrend, der ganz Europa erschüttern könnte? Täglich umgibt uns die Berichterstattung der Medien über diesen “giftigen Cocktail” aus zu teuren Energiekosten, Personalmangel und zu hohen Hürden durch Bürokratie.

Und was konkret bedeutet das für die Unternehmen? Was gilt es zu beachten? Wie kann man gegensteuern? Das Schiff in andere Gewässer zu navigieren, scheint nur für größere bis sehr große Unternehmen eine Option – und auch nicht frei von Risiken. Wir müssen mit Weitsicht und klugen Maßnahmen durch den Sturm kommen – nach dem Motto: “Just do it” – “Do it smart” – “Do it quickly”!

Dr. Volker Beissenhirtz wird uns in ein geeignetes Risikomanagement einführen (” Die Sicht”). Christian Kuhs wird zusammen mit Manfred Meyering einen möglichen Weg durch den Orkan aufzeigen (“Der Verstand”).

In der anschließenden Diskussion mit Ihnen wollen wir Sie mit neuem, praktikablem Wissen in See stechen lassen.

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Restrukturierung

Unternehmen durch schwere Zeiten zu führen, erfordert sturmerprobte Profis mit Power und Fingerspitzengefühl.

Wir unterstützen Sie bei Herausforderungen in Restrukturierungen:

Atreus Kompetenz Restrukturierung

Atreus Roundtable Digital

Restrukturierung: Mitten im Sturm – Aber mit Sicht und Verstand

Braut sich ein „perfekter Sturm“ über Deutschland zusammen? Ist das erfolgreiche deutsche Wirtschaftsmodell gar ernsthaft in Gefahr? Welche Auswirkungen haben geopolitische Krisen und Katastrophen wie in der Ukraine oder in Israel? Und was können Unternehmen konkret tun, um sich trotz aller Risiken zukunftsfähig aufzustellen?

Diese und viele weitere Fragen diskutierten Atreus Partner Dr. Christian Frank und Atreus Direktor Tibor Reischitz mit Restrukturierungsexperten – darunter Dr. Volker Beissenhirtz, der schon so manche Finanzkrise kommen sah, bevor sie eintrat.

Die wichtigsten Erkenntnisse in acht Thesen:

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1. Mitten im Sturm: Rezessionsgefahr und Fachkräftemangel werden die deutsche Wirtschaft auf absehbare Zeit bremsen

Im aktuellen Atreus-Restrukturierungsbarometer beurteilen nur 9 Prozent der befragten Entscheider den Zustand der deutschen Wirtschaft als gut. 48 Prozent bezeichnen sie als mittelmäßig, 40 Prozent sogar als schlecht. Auch die Einschätzung zum Auftragsbestand und -eingang weist mittelfristig auf Stagnation hin, wie Atreus Partner Dr. Christian Frank zusammenfasst. Um die Widerstandskraft deutscher Unternehmen zu stärken, braucht es in den Augen der Befragten vor allem innovative Produkte und Lösungen (73 %), Fachkräfteentwicklung und Schulungen (57 %) sowie Forschung und Entwicklung (42 %). Als Hemmnis wird neben den Rohstoff- und Energiekosten vor allem der Fachkräftemangel gesehen. „Immer mehr kleinere Unternehmen müssen aufgeben, weil sie keine Fachkräfte mehr finden“, so Dr. Frank, „die Bedeutung des Fachkräftemangels ist spürbar und sichtbar.“

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2. In einer VUCA-Welt laufen Trendbrüche immer schneller ab

Restrukturierungsexperte Dr. Volker Beissenhirtz ist nicht nur Rechtsanwalt, Berater und Compliance Officer, sondern auch Fallschirmjäger und Reserveoffizier – und hat die Finanz- und Bankenkrisen 2007/08 und 2023 vorhergesagt. Er unterscheidet zwischen Risiko (einem Verlustpotenzial) und Krise (einer existenzgefährdenden Entwicklung) und betont die Bedeutung einer intelligenten Risikofrüherkennung mittels klassischer betriebswirtschaftlicher Analysen, aber auch der Umfeldanalyse anhand volkswirtschaftlicher Kenngrößen und Indizes, darunter auch unkonventionelle wie der Baltic Dry Index oder der Fear & Greed Index. „Die Antwort auf die VUCA-Welt heißt strategische Frühaufklärung“, sagt Beissenhirtz. Schon in den 1970er Jahren habe der Ökonom Harry Igor Ansoff in seiner Theorie der Weak Signals darauf hingewiesen, wie wichtig es ist, Trendbrüche frühzeitig zu erkennen und in die Unternehmensplanung einzubeziehen. Das sei aktuell wichtiger denn je: „Trendbrüche laufen heute wahnsinnig schnell ab“, so Beissenhirtz.

3. Ohne intelligente Risikofrüherkennung haben Unternehmen daher heute keine Chance mehr

Beissenhirtz führt anhand einer Analyse des wirtschaftlichen und politischen Klimas in den USA vor, wie komplex Investitionsentscheidungen im Jahr 2023 sein können: Kräftigen Leitzinserhöhungen der Fed steht eine explodierende Staatsverschuldung gegenüber, die Inflation bleibt hoch, Zahlungsausfälle privater Haushalte nehmen zu, eine Kreditklemme und neue Bankenkrisen drohen. Hinzu kommen die US-Wahlen 2024. „Der Markt versteht erst langsam, dass die Zinsen nicht mehr so schnell auf null sinken werden“, sagt Beissenhirtz. „Die Krisensignale sind gar nicht mehr so weak.“ Gefragt seien aus Unternehmenssicht daher intelligente Systeme zur Risikofrüherkennung, die über klassische zahlenlastige Analysen hinausgehen. Von den Teilnehmern des Roundtable nutzen laut einer Blitzumfrage durch Atreus immerhin 38 Prozent eine strukturierte Marktbeobachtung zur Risikobeurteilung. „Eine solche Marktanalyse ist kein schlechtes Tool“, sagt Atreus Direktor Tibor Reischitz.

4. News Junkies und Schwarzseher im Unternehmen sind unverzichtbar – aber oft nicht im Controlling zu finden

„Frühwarnung ist eine typische Controlleraufgabe“, sagt Beissenhirtz. Das Problem dabei: Zahlenmenschen suchten Sicherheit in Zahlen. „Die Erkennung der weak signals müsse daher die Unternehmensführung selbst verantworten – aber auch deren Tag hat nur 24 Stunden.“ Es gelte daher, die richtigen Leute zu finden und Systeme zu etablieren, um Warnsignale frühzeitig zu erkennen: „Dafür brauchen Sie die Typen, die schwarz sehen.“ Diese Leute seien meist abseits der klassischen Finanzabteilung zu finden. „Systematisieren Sie Ihre Lektüre, binden Sie News Junkies und Worst-Caser im Unternehmen ein, definieren Sie gemeinsam mit ihnen Beobachtungsbereiche und leiten Sie aus den Beobachtungen Szenarien ab“, empfiehlt Beissenhirtz. Gleichzeitig rät er vom reinen Schwarzsehen ab: „Wer sich Risiken anschaut, sieht auch Chancen.“ Wichtig sei es, danach von der Analyse ins Handeln zu kommen.

Atreus Case Studies Restrukturierung

Case Study

Restrukturierung eines Pharma Contract Manufacturers in Italien

Der Atreus Manager erreichte eine Schuldenreduktion von 50 Prozent, konnte die Umsätze durch Nachverhandlungen mit dem Kunden um 25 Millionen Euro steigern und wurde nach sechs Monaten in eine Festanstellung übernommen.

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©fotomek – stock.adobe.com

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Case Study

Restrukturierung bei Hersteller von Luxusjachten

Ein Atreus Experte erhöht in der Restrukturierung bei einem Hersteller von Luxusjachten die Leistung und Produktionskapazität um mehr als 30 % und reduziert die Produktionsstunden pro Modell deutlich.

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5. „Einfach mal machen“? Leichter gesagt als getan

Die Rufe nach Eigenverantwortung in allen Ehren, meint Atreus Partner Dr. Frank, aber das sage sich leicht. Fast alle Entscheider urteilten im Restrukturierungsbarometer, dass in den Unternehmen hoher Transformationsbedarf herrsche. „Gleichzeitig ist das größte Hemmnis hausgemacht: Managementteams, die wenig Bereitschaft für eine ganzheitliche Neuausrichtung zeigen, wenig Mut und Handlungsbereitschaft“, beobachtet Dr. Frank. „Wenn ich in ein Unternehmen komme“, berichtet Restrukturierungsexperte und Interim Manager Manfred Meyering, „ist es für Risikofrüherkennung sowie schon zu spät.“ Er begleitete einen Automobilkonzern mit zweistelligem Milliardenumsatz bei einem Carve-out an einen Private-Equity Investor. Ziel des Carve-outs: eine Portfoliobereinigung im Bereich Verbrenner. Meyerings Aufgabe war es, die ausgegliederte Technologiesparte mit einem dreistelligen Millionenumsatz und neun Standorten zu transformieren.

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6. CRO oder CTO? Das ist eine Frage des Timings

Meyerings Mandat war zu Beginn vor allem von Problemen bei Finanzierung, IT und Finanzwesen geprägt. Hinzu kamen operative Herausforderungen und Überkapazitäten an allen Standorten. Meyerings Aufgaben als CRO: Sicherung von Liquidität und Refinanzierung, interne Kommunikation und Stakeholder-Management sowie eine Vermittlerrolle zwischen Mitarbeitern, Management und der ehemaligen Konzernmutter. Unter hohem Zeitdruck gelang es ihm innerhalb von vier Monaten, das akute Cash-Problem zu lösen, das Sanierungsgutachten zu erstellen, ein Turnaround Management Office (TMO) zu etablieren und Management by Excel durch das Projektmanagement-Tool Falcon zu ersetzen. Meyering kam als CRO (Chief Restructuring Officer) und ging als CTO (Chief Transformation Officer). Er sagt: „CTO oder CRO? Das kommt aufs Timing an. Wenn ich 5 vor 12 ins Unternehmen komme, dann eher ein CTO. Wenn es schon 12 ist, wohl eher ein CRO.“

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7. In komplexen Transformations- und Restrukturierungsprojekten etabliert sich ein Dual Approach

Auch Christian Kuhs, Co-Founder der Transformationsberatung Nordantech, hat das Interimprojekt begleitet. „In einer VUCA-Welt setzen Manager in solchen Situationen immer häufiger auf einen Dual Approach“, sagt Kuhs: Einerseits geben sie eine sehr grobe Planung vor, andererseits planen die untergeordneten Ebenen die einzelnen Schritte, „aber nicht bis zum Sankt-Nimmerleins-Tag, sondern nur so weit, wie ich es gerade brauche, um den nächsten Visibilitätscheck zu erreichen.“ Dieses Vorgehen ermöglicht laut Kuhs eine Portfolioplanung, minimiert das Planungsinvestment, erhöht die Agilität in der Umsetzung und erreicht eine Motivationssteigerung im Team.

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8. Am Schluss steht und fällt ein Restrukturierungs- oder Transformationsprojekt mit der richtigen Mentalität

Im Rahmen seines Interimprojekts musste Restrukturierungsexperte Meyering seine Stärken als Kommunikator voll ausspielen. „Es ist ein Spagat: Die Kommunikation in einer solchen Situation ist oft ein Eiertanz, gleichzeitig muss ich aber einen Sense of Urgency erzeugen.“ Dabei komme es vor allem auf die Einstellung und Mentalität der Mitarbeitenden an. „Wo kann ich hin? Wo will ich hin? Diese Frage muss ein Geschäftsführer in dieser Situation beantworten und seiner Mannschaft dann das Gefühl geben: Das ist möglich“, sagt auch Atreus Direktor Reischitz. „Wir sind keine Objekte schicksalhafter Entwicklungen“, paraphrasiert Dr. Frank Bundesfinanzminister Christian Lindner, „sondern wir sind Pilotinnen und Piloten.“ Es brauche vor allem Mut und Entschlossenheit, auch gegen den konjunkturellen Trend zu investieren und zu innovieren.

Unsere Keynote Speaker beim Roundtable Restrukturierung: Mitten im Sturm

Dr. Volker Beissenhirtz betreut seit über zwanzig Jahren mittelständische Unternehmen in Krisensituationen, schwerpunktmäßig bei außergerichtlichen Restrukturierungen, aber auch im Rahmen der Krisenvorbeugung.

Neben einer umfassenden juristischen Expertise im Insolvenz- und Restrukturierungsrecht verfügt er über operative Erfahrungen als Geschäftsführer, Vorstand, Beirat und Compliance Officer. Dr. Beissenhirtz ist Absolvent der London School of Economics (LL.M.), Certified Turnaround Professional (CTP, EACTP) und Zertifizierter Compliance Officer (Steinbeis / School GRC). Seit 2017 gehört er zu den vom Handelsblatt als „Best Lawyers“ im Bereich Insolvenz & Restrukturierung ausgezeichneten Anwälten. Dr. Beissenhirtz ist Gründungsmitglied und Schatzmeister des Deutschen Restrukturierungs- und Insolvenzgerichtstages.

Christian Kuhs, Co-Founder, Head of Business Development, Nordantech Solutions GmbH

Christian Kuhs ist Co-Founder des Hamburger Software Unternehmens Nordantech, welches die intuitive PMO-Software Falcon entwickelt und vertreibt. Außerdem leitet er bei Nordantech das Business Development und unterstützt erfolgreiche Beratungen, Private Equity-Firmen und Unternehmen bei ihren Strategie- und Transformationsprojekten mit Falcon. Gemeinsam mit seinem Team treibt er die Geschäftsentwicklung und Wachstumsstrategie im Unternehmen voran. Seine Leidenschaft liegt in der Beantwortung von Wachstums-, Skalierungs- und Digitalisierungsfragen. Dabei blickt er auf viele Jahre internationale Beratungserfahrung zurück, die ihm ein tiefes Verständnis für die Herausforderungen auf dem Weg von der Projektidee, über die Planung, bis hin zur erfolgreichen Umsetzung von Transformationsprojekten ermöglicht haben.

Manfred Meyering verfügt über eine beeindruckende Karriere im internationalen Turnaround-Management und der operativen Restrukturierung, insbesondere als CRO, COO und CEO in der Automobil-, Investitionsgüter- und Luftfahrtindustrie.

Mit langjähriger Erfahrung bei der Volkswagen AG, sowohl in Fach- als auch Führungsaufgaben, hat er sich einen herausragenden Ruf erarbeitet. Seine Fachgebiete umfassen Einkauf, Operations, Produkt-/Baureihenmanagement, Forschung und Entwicklung sowie Business Development. Seine internationale Erfahrung erstreckt sich über drei Kontinente.

Manfred Meyering führt erfolgreich zwei eigene Unternehmen. Seit 2014 als Inhaber und CEO von Automotive Management Partners, Inc. in Greenville, SC (USA) sowie als Geschäftsführer der IPOL Turnaround Management GmbH, die er 2022 mitbegründet hat. Er hat sich auf internationales Turnaround-Management und operative Restrukturierung spezialisiert.