ZDF beleuchtet die Herausforderungen der Automobilzulieferer

ZDF im Gespräch mit Atreus: Managementfehler, Transformationsdruck und Auftragsperspektiven

Stefan Randak im Interview zur Lage der Automobilbranche

Die Automobilzulieferindustrie erlebt eine intensive Phase der Anpassung. Kostendruck, technologische Umbrüche und veränderte Kundenanforderungen treffen auf gewachsene Strukturen. Im aktuellen ZDF-Beitrag ordnet Atreus Direktor Stefan Randak die Lage der Automobilzulieferindustrie ein: Wo lagen Managementfehler, wo fehlt Know-how in Optimierung, Restrukturierung und Transformation – und welche Perspektiven ergeben sich jetzt für die Auftragslage?

Quelle: Dieser Artikel basiert auf der ZDF Sendung: ZDF-Mittagsmagazin mit Stefan Randak vom 20. November 2025.

Atreus Partner & Direktor Harald Smolak beurteilt die neue Ausrichtung von Siemens im Handelsblatt.

Durch verschärften Wettbewerb und steigenden Kapitalmarktdruck fokussieren viele Industrieunternehmen ihre Portfolios und richten sich stärker auf skalierbare Software‑ und Automationskerne aus. Vor diesem Hintergrund schärft Siemens sein Profil in Richtung industrielle Digitalisierung und ordnet die Rolle von Healthineers neu und stellt die neue “„One Tech Company“-Ausrichtung vor. Atreus Direktor Harald Smolak gibt im Handelsblatt seine Einschätzung zu den spannenden Entwicklungen bei Siemens.

Abspaltung von Siemens Healthineers

Der Aufsichtsrat entscheidet über ein mögliches Spin-off von Healthineers, das etwa 30 Prozent des Siemens-Umsatzes ausmacht und Weltmarktführer in der medizinischen Bildgebung ist. In Industriekreisen gilt ein Spin-off mit Ausgabe von Healthineers-Aktien als Sonderdividende als wahrscheinlich, bei gleichzeitiger Restbeteiligung von rund 30 Prozent durch Siemens.

Begründung und geplantes Vorgehen

Mit einer Zustimmung des Aufsichtsrats käme der Portfolioumbau der vergangenen Jahre zum Abschluss, nachdem die Energietechnik bereits als Siemens Energy abgespalten wurde. Geplant ist laut Industriekreisen, Healthineers-Aktien als Sonderdividende an Siemens-Aktionärinnen und -Aktionäre auszugeben und eine signifikante Minderheitsbeteiligung zu behalten. Aus Anteilsverkäufen könnten weitere Softwareakquisitionen finanziert werden.

Mögliche Transaktionsstruktur

Nach Informationen aus Industriekreisen favorisiert Siemens ein Spin-off, um eine schnelle Entkonsolidierung zu erreichen. Im Raum steht, Healthineers-Aktien als eine Art Sonderdividende an die Siemens-Aktionär:innen auszugeben, während Siemens eine Restbeteiligung von beispielsweise 30 Prozent behält. Erlöse aus möglichen weiteren Anteilsverkäufen könnten für Softwareakquisitionen verwendet werden.

Positionen der Beteiligten

Roland Busch, CEO von Siemens, treibt die Fokussierung auf Software und industrielle Digitalisierung voran. Bernd Montag, CEO von Healthineers, drängt auf Klarheit, da die Unsicherheit über die Konzernpläne den Healthineers-Aktienkurs in den vergangenen Jahren belastet habe.

Strategie „One Tech Company“

Ziel der neuen Strategie ist eine engere Verzahnung der Geschäftsbereiche, um parallele Technologieentwicklungen zu vermeiden, sowie ein einheitlicherer Marktauftritt beim Kunden. Begleitet werden könnte dies von Effizienzsteigerungen in der Verwaltung; in Industriekreisen werden in diesem Zusammenhang auch Befürchtungen über möglichen Stellenabbau geäußert.

Finanzielle Erwartungen

Unabhängig von der Strukturentscheidung rechnen Analyst:innen im Schnitt für das Geschäftsjahr 2024/25 (bis 30. September) mit einem Umsatzanstieg um knapp fünf Prozent auf gut 78 Milliarden Euro. Das operative Ergebnis dürfte demnach von 11,4 auf knapp 12 Milliarden Euro zulegen, was die robuste operative Entwicklung trotz Transformationsagenda unterstreicht.

Einordnung und Implikationen

Eine Abspaltung von Healthineers würde die Siemens-Story klar auf Software und Industrial Digitalization zuschneiden, Transparenz erhöhen und die Bilanz- sowie Bewertungslogik vereinfachen. Gleichzeitig entfiele ein ergebnisstabilisierendes Asset, wodurch die Zyklizität des verbleibenden Portfolios tendenziell steigt. Für Healthineers könnte mehr strategische Eigenständigkeit und Kapitalmarktklarheit entstehen, was die eigenständige Bewertung potenziell unterstützt.

Quelle: Dieser Artikel basiert auf dem Artikel “Aufsichtsrat entscheidet über Abspaltung von Healthineers” von Axel Höpner, Handelsblatt, 12.11.2025.

Vom Kostenschnitt zur Zukunftsfrage: Was jetzt bei Galeria zählt

Gastbeitrag von Dirk Boventer in „Fashion United“

Galeria hat nach Jahren der Restrukturierung erste Effekte durch Kostensenkungen und schlankere Strukturen erzielt, doch die Frage nach einem zukunftsfähigen Geschäftsmodell, der Digitalisierungsstrategie und der Standortrentabilität bleibt offen. Atreus Partner und Direktor Dirk Boventer skizziert zentrale Handlungsfelder und eine transparente Roadmap, um den Wandel konsistent zu steuern.

Erste erkennbare Meilensteine

Wesentliche Sparprogramme greifen, Verwaltungsstrukturen wurden reduziert und Mietbelastungen gesenkt. Zusätzlich sorgen die  neu verhandelte Tarife für zusätzliche finanzielle Entlastung und mehr Ergebniswirkung. Mit ersten Weichenstellungen zur Umsatzstärkung wird das kommende Weihnachtsgeschäft zum wichtigen Indikator, ob die ambitionierten Ziele erreichbar sind.

Strategische Partnerschaften und KI

Strategische Partnerschaften einschließlich der Wiedereinführung eines Treueprogramms sollen Frequenz und Kundenloyalität erhöhen. Ergänzend braucht es ein stärkeres Angebot jüngerer Marken, um jüngere Zielgruppen gezielt anzusprechen. Der bislang fehlende umfassende Einsatz von KI gestützte Tools kann zudem personalisierte Impulse entlang der Customer Journey liefern.

Drei Stellhebel einer nachhaltigen Transformation

Erstens muss das Warenhaus‑Geschäftsmodell nachgeschärft werden: ein klares Nutzenversprechen, kuratiertes Sortiment und schärfere Positionierung gegenüber der Online‑Konkurrenz sichern die Zukunftsfähigkeit.

Zweitens verlangt Organisation und Kultur entlang der Lieferkette eine konsequente Digitalisierung mit agilen Entscheidungen, klaren Verantwortlichkeiten und moderner Logistik/Fulfillment für Tempo, Transparenz und Servicequalität.

Abschließend braucht es bei den Standorten eine stringente Abwägung von Relevanz und Rentabilität, besseren Einsatz von Kundendaten, stärkere Omnichannel‑Integration und eine klare Differenzierung gegenüber Plattformen, Discountern und Premium‑Häusern.

Eine transparente Roadmap

Im Kern geht es um Sortimentsfokussierung auf margenstarke Kategorien und Kernmarken sowie um den Ausbau von Eigenmarken, flankiert von effizientem Fulfillment und nahtlosen Omnichannel‑Journeys. Gleichzeitig sollte das Netz auf wirtschaftlich tragfähige Standorte konzentriert werden, während striktes Cashflow‑Management, klare Verantwortlichkeiten, Datenkompetenz und agile Arbeitsweisen die Umsetzung beschleunigen.

Fazit

Die Kostenseite ist adressiert, doch nun entscheidet eine gemeinsame Mission für standortdifferenziertes, profitables Wachstum über die Richtung. Priorität haben Profitabilität, hochwirksame Strukturen und eine klar kommunizierte Roadmap, mit transparenten Zielen, Fortschritten und Risiken. So kann Galeria eine stabilere, kundenzentrierte und profitablere Zukunft mit nachvollziehbaren Renditen aufbauen.

Quelle: Dieser Artikel basiert auf dem Online-Gastbeitrag “Bei Galeria müssen noch viele Steine umgedreht werden” von Dirk Boventer im Magazin “Fashion United”, erschienen am 10.11.2025.

Ein Balanceakt zwischen Effizienz und flächendeckender Versorgung

Gastbeitrag von Dr. Harald Linné im KU Gesundheitsmanagement, Ausgabe 10/2025

Die Krankenhausreform markiert einen Wendepunkt im deutschen Gesundheitswesen. Ziel ist es, Qualität und Wirtschaftlichkeit zu sichern – doch die geplante Spezialisierung der Kliniken stellt besonders kleinere Häuser vor große Herausforderungen. Wie Krankenhäuser diesen Wandel strategisch meistern können, erläutert Atreus Managing Partner Dr. Harald Linné in seinem Beitrag für KU Gesundheitsmanagement.

Neupositionierung im Spannungsfeld von Qualität und Erreichbarkeit

Mit der Einführung von Leistungsgruppen sollen Kliniken künftig klar definierte Fachgebiete abdecken und einheitliche Qualitätsstandards erfüllen. Während spezialisierte Zentren in Ballungsräumen davon profitieren, geraten kleinere Krankenhäuser in strukturschwachen Regionen zunehmend unter Druck. Sie müssen Wege finden, ihre Rolle in der regionalen Versorgung zu behaupten – ohne ihre wirtschaftliche Basis zu verlieren.

Strategische Spezialisierung als Erfolgsfaktor

Spezialisierung kann Effizienz und Behandlungsqualität steigern, wenn sie gezielt umgesetzt wird. Dr. Linné betont, dass erfolgreiche Modelle auf drei Säulen ruhen:

1. Fokussierung auf Kernkompetenzen – Kliniken sollten ihr Leistungsportfolio anhand regionaler Bedarfe und eigener Stärken neu ausrichten.
2. Kooperationen und Netzwerke – Durch Partnerschaften mit anderen Häusern, Universitätskliniken oder Pflegeeinrichtungen lässt sich eine bedarfsgerechte Versorgung sichern.
3. Digitale Technologien – Telemedizin und KI-gestützte Diagnostik eröffnen neue Wege, um Expertise auch in entlegene Regionen zu bringen und Prozesse zu optimieren.

„Spezialisierung ist längst keine Option mehr, sondern eine Notwendigkeit.“

Mit dieser Kernaussage bringt Linné die Dynamik der Krankenhauslandschaft auf den Punkt. Nur wer frühzeitig auf ein klar definiertes Profil, smarte Kooperationen und technologische Innovationen setzt, wird langfristig bestehen können.

Quelle: Dieser Artikel basiert auf dem Gastbeitrag von Dr. Harald Linné im Magazin “KU Gesundheitsmanagement”, Ausgabe 10/2025.

Interview mit Dr. Harald Linné im Magazin changement! SCHWERPUNKT, Ausgabe vom 7. Oktober 2025

Dr. Harald Linné ist CEO und Mitbegründer der Münchner Unternehmensberatung Atreus und einer der Wegbereiter von Interim Management in Deutschland. Sein Fokus liegt auf der professionellen Besetzung von Topmanagement-Positionen für Unternehmen in Restrukturierungs- und Turnaround-Situationen sowie schnellen Wachstumsphasen. Er verfügt über mehr als 25 Jahre Erfahrung in General Management und Interim Management und bekleidete vor der Gründung von Atreus verschiedene Führungspositionen bei Beratungs- und Softwareunternehmen.

Bewusst Regeln brechen

In Krisenzeiten, also wenn es darum geht, ein Unternehmen zu restrukturieren oder wieder in die Gewinnzone zu bringen, kann es sinnvoll sein, jemanden von außen zu holen, der das Ruder als CEO auf Zeit rumreißt. Auf diese Form des Transformationsmanagements hat sich Atreus fokussiert. Im Interview mit dem CEO von Atreus, Dr. Harald Linné, spricht er über den Unterschied zwischen Restrukturierungen und Turnaround und warum im Krisenszenario das Out-of-the-box-Denken so wichtig ist.

Herr Linné, was genau verstehen Sie unter einem Turnaround und ist der Begriff in der Wirtschaft gängig oder eher Beraterdeutsch?

Der Begriff ist in Wirtschaftskreisen in jedem Fall gängig und etabliert. Ein Turnaround bedeutet, ein Unternehmen aus einer Verlustsituation zurück in die Gewinnzone zu führen. Das kann eine leichte Schieflage sein mit roten Zahlen über wenige Quartale oder eine deutlich schwerere Situation. Im Kern geht es darum, die wirtschaftliche Stabilität wiederherzustellen – zügig und nachhaltig.

Und braucht man für einen Turnaround in der Regel andere Führungskräfte, andere Kompetenzen als bei „normalem Seegang“?

Ja, meist sind diejenigen, die ein Unternehmen in die Grütze geritten haben, nicht diejenigen, die ein Unternehmen wieder nach vorne bringen.

Warum ist das so? Es muss die Grundausrichtung eines Unternehmens verändert werden. Das betrifft meist alle Disziplinen: Strategie und Führung, aber auch das Geschäftsmodell, also HR, Produktionssysteme, das Produkt- und Sortimentsportfolio, Vertriebswege, Aufbau- und Ablauforganisation – und vor allem die Kultur. Je nach Größe sprechen wir schnell von einigen Dutzend bis weit über hundert Hebeln, die neu ausgerichtet werden müssen. Das macht einen Turnaround so anspruchsvoll – und es macht es für die etablierte Führung so schwer, das Unternehmen neu auszurichten. Der Turnaround ist nie eine reine Kostenübung, sondern immer ein ganzheitlicher Eingriff.

Haben Sie ein praktisches Beispiel?

Bei einer industriellen Konzerntochter waren Verluste über Jahre zur „Normalität“ geworden. Es gab Workshops, Berater, Wechsel an der Spitze – ohne Wirkung. Ein Interim Manager von uns bekam dann maximal zwölf Monate Zeit und setzte fünf konsequente Schritte um: Erstens, bewusst weniger Umsatz – Fokus auf profitables Geschäft statt Volumen um jeden Preis. Zweitens, strikte Auftragsselektion, also nur Aufträge annehmen, die man wirklich beherrscht. Drittens, je nach Größe der Krise 10 bis 20 Prozent Personalabbau. Viertens, Senkung von Gemein- und Fixkosten sowie internen Umlagen. Fünftens, Neuausrichtung des Vertriebs – klare Margenvorgaben, klare Prioritäten. Das Ergebnis war: Nach neun bis zwölf Monaten war die rote Null erreicht, nach insgesamt rund 15 Monaten schrieb die Tochtergesellschaft wieder schwarze Zahlen. Auch stellte die Konzernleitung fest, dass das Unternehmen langfristig nicht mehr zum Konzern-Portfolio passt. Vor diesem Hintergrund hat man sich zu einem Verkauf entschieden. Aufgrund der sehr positiven Geschäftsentwicklung wurde die Gesellschaft zu einem deutlich höheren Preis verkauft, als zuvor intern erwartet wurde. Eine wirkliche Success-Story!

Aber warum ist eine solche Gestaltung der Neuausrichtung für die vorherige Führung so schwierig gewesen?

Ein CEO, der das System über Jahre geprägt hat, agiert mit festen Routinen und Glaubenssätzen: „So machen wir das hier.“ Er oder sie hat genaue Vorstellungen und eingefahrene Führungsmuster. Das erschwert radikale Kurswechsel. Gute Turnaround-Führung setzt genau dort an: Sie stellt Selbstverständlichkeiten infrage, bricht Regeln, trennt sich von Unprofitablem, verschlankt Portfolios und reorganisiert – auch wenn es wehtut. Man muss bereit sein, auch mal Rückschritte zu machen. Vielleicht müssen 10 oder 15 Prozent der Mitarbeitenden gekündigt werden, um wieder wachsen zu können; und das Produktportfolio muss infrage gestellt werden. Das alles fällt Führungskräften, die eng verbunden sind mit dem Unternehmen und womöglich über Jahre mit Herzblut das Wachstum gestaltet haben, verständlicherweise schwerer als einem Externen.

Also muss jemand von außen kommen, um ein Unternehmen drehen zu können?

Es muss nicht zwingend jemand von außen sein. Oft hilft es jedoch enorm. Externe sind nicht Teil des Systems, müssen keine Biografien rechtfertigen und sehen Möglichkeiten, die intern nicht mehr gedacht werden. „Der Turnaround ist nie eine reine Kostenübung, sondern immer ein ganzheitlicher Eingriff. Aber: Es gibt Ausnahmen. Auch interne Manager können eine Wende schaffen – wenn sie sich bewusst aus dem System „lösen“, Spielregeln brechen und den Kurs radikal ändern. Historisch gab es in der Industrie dafür durchaus prominente Beispiele, wie Wendelin Wiedeking von Porsche. Entscheidend sind strategische Weitsicht, konsequente Führung und Fokus.

Es braucht ein Out-of-the-box-Denken?

Ja, das ist sicher wichtig. Was ebenfalls wichtig ist: radikal vereinfachen. Komplexe Zusammenhänge so herunterbrechen, dass jede Führungskraft und jede Mannschaft versteht, was zu tun ist. Es geht darum, einen „defining moment“ zu schaffen, der signalisiert: Der Status quo ist nicht länger akzeptabel – verspätete Lieferungen, Qualitätsprobleme, dysfunktionale Supply Chains. Hier gilt es, ein Commitment einzufordern, das ändern zu wollen und Ownership herzustellen. Dafür braucht es dann aber auch zwingend die Voraussetzungen für die Umsetzung. Es muss möglich sein, die richtigen Dinge überhaupt tun zu können.

Wenn einer Ihrer Interim Manager in ein Unternehmen kommt, wie kriegt er oder sie das notwendige Commitment?

Vor allem den wichtigsten Führungskräften muss klar sein, dass der Weg, den man die letzten Jahre gegangen ist, nicht mehr der zukunftsweisende ist. Und diesen Dialog führt man am besten anhand von Zahlen, die deutlich machen, dass ein neuer Weg nötig ist. Diese Zahlen helfen dem Turnaround Manager natürlich. Gemeinsam gilt es, die Unternehmens-, Markt- und Wettbewerbssituation richtig einzuschätzen und auf dieser Basis die Möglichkeiten zu erörtern.

Wie gewinnt der Turnaround Manager aber die Belegschaft dafür, einen neuen, womöglich schmerzhaften Weg zu gehen? Wie kriegt er das Vertrauen? Ein gemeinsamer Blick auf den Status quo allein wird nicht reichen, oder?

Der erste Schritt ist die ehrliche, gemeinsame Realitätsschau im Führungskreis – nicht gefühlt, sondern faktenbasiert. Danach geht es darum, schnell einen „Nordstern“ zu entwickeln. Es braucht ein klares Ziel: Wo will das Unternehmen in zwei, drei, fünf Jahren stehen?

Warum „schnell“? Warum nicht erst eine gründliche Analyse?

Gründlichkeit ist wichtig – Tempo auch. Drei bis vier Monate nur Zahlenkolonnen zu produzieren, ohne eine Richtung zu setzen, lähmt. Häufig kritisiere ich genau das an klassischen Beratungsansätzen: beeindruckende PowerPoints, aber kein klares Zielbild. Erst der Nordstern erlaubt die richtige Tiefenbohrung. Je nachdem, welchen Nordstern ich definiere – zum Beispiel Turnaround oder Verkauf des Unternehmens oder Verkauf von Unternehmenseinheiten –, kann dann auch detaillierter in die Analyse gegangen werden. Diese Linie wird anschließend konsequent in die Organisation getragen – mit klaren Botschaften, wiederholter Kommunikation und sichtbaren Fortschritten.

Ist es in schwierigen Zeiten eigentlich ein Vorteil, wenn Führungskräfte bereits Krisenerfahrung haben?

Ich halte Erfahrung für extrem wichtig. Erfahrung zählt, weil sie Resilienz, Tempo und Entscheidungsstärke unter Druck formt. In kompetitiven Märkten liegen Erfolg und Misserfolg heute enger beieinander als früher. Wer nie gelernt hat, den Kurs zu ändern, Volumen zu kappen oder eine Organisation auf Profitabilität zu trimmen, tut sich in der ersten echten Krise schwer.

Wenn einer Ihrer Interim Manager in ein Unternehmen reinkommt, was sind meist typische Herausforderungen, mit denen sie oder er sich auseinandersetzen muss, um das Ruder herumreißen zu können?

Eine Herausforderung dreht sich vor allem um die Frage, ob man im Unternehmen überhaupt die nötigen Kompetenzen, Qualifikationen und Talente vorfindet. Nehmen Sie das Beispiel Elektromobilität. Wenn ein Unternehmen, das jahrelang Autos mit Verbrennungsmotoren gebaut hat, in kürzester Zeit auf Elektromobilität umsteigen soll, braucht es unter anderem Experten für Batterietechnologie. Wenn die nicht im Unternehmen sind, muss man sie mühselig von außen rekrutieren.

Das heißt, an den fehlenden Skills und Fähigkeiten kann ein Unternehmen in der Krise scheitern. Welche weiteren Stolpersteine sehen Sie häufig, wenn Managerinnen und Manager ihre Unternehmen aus der Krise führen wollen?

Der frühere Konzern-CEO von VW, Herbert Diess, hat beispielsweise sehr radikal gedacht und die Notwendigkeit, auf Elektromobilität umzuschwenken, deutlich erkannt. Was er nicht geschafft hat, war, einen klaren, strukturierten Weg aufzuzeigen. Wie komme ich mit dem Konzern von A nach B? An der Antwort auf diese Frage scheitern leider viele. Die meisten Führungskräfte können die Ausgangslage, A, und das Zielbild, B, beschreiben – sie stolpern beim Weg dazwischen. Es reicht nicht mehr aus, zu sagen: „Ich weiß, was zu tun ist.“ Es braucht ein klares Verständnis bezüglich der Möglichkeiten, die es gibt. Es muss klar sein, wie man eine Mannschaft und auch den Betriebsrat erreicht und sie von A nach B bringt. Eine gute Führungskraft muss nicht nur das „Was“ kennen, sondern auch das „Wie“.

Und wenn Sie „Wie“ sagen, dann meinen Sie nicht nur, konzeptionell eine Idee zu haben, sondern es geht um Umsetzung und darum, die Organisation bis in die letzte Reihe zu erreichen und für den Weg zu begeistern?

Ganz genau. Die Mannschaft bewegen, Workshops machen, Pilotprojekte aufsetzen und den Spirit rüberbringen. Es ist von entscheidender Bedeutung, die Führungskräfte im Mittel-Management und im Shopfloor erreichen, die müssen verstehen, wohin das Unternehmen sich entwickeln soll und worauf es nun ankommt.

Wie hebt sich denn die „Restrukturierung“ vom „Turnaround“ ab? Was ist der Unterschied?

Ein „Turnaround“ heißt klassisch: aus der Verlustzone zurück in die Profitabilität. „Restrukturierung“ setzt oft früher an: Man passt Strukturen und Kosten an, wenn Verluste drohen oder schon da sind – Fixkosten senken, Personalanpassungen, Bereiche schließen oder veräußern. Und „Transformation“ geht darüber hinaus: Sie verändert das Geschäftsmodell selbst – neue Wertschöpfung, neue Kompetenzen, andere Organisation, andere Kostenlogik. Eine Restrukturierung kann Teil einer Transformation sein, muss es aber nicht.

Das heißt: Transformation ist größer gedacht, Restrukturierung bleibt beim bestehenden Modell und macht es effizienter?

Genau. In der Transformation baue ich neue „Capabilities“ auf – neue Produkte, neue Technologie, neue Organisation, neue Qualifikationen. Nehmen Sie die Elektromobilität: Batterietechnologie, Softwarekompetenz – das sind neue Fähigkeiten. Das ist mehr als nur „Kosten reduzieren“.

Transformation braucht eine gewisse Zeit. Sie geht nicht von heute auf morgen. Hingegen kann eine Restrukturierung in wenigen Monaten erfolgen, richtig?

Exakt. Eine wirksame Restrukturierung muss so angelegt sein, dass die entscheidenden Maßnahmen binnen sechs Monaten aufgesetzt sind und spätestens nach neun Monaten Wirkung zeigen. Sonst steigt das Risiko des Scheiterns. Transformation ist naturgemäß mehrjährig – grob zwei bis fünf Jahre.

Bleiben wir bei der Restrukturierung mit dem Ziel, „Wirkung in sechs bis neun Monaten“ zu erzielen. Was hat in den ersten 100 Tagen Priorität?

Meist fängt es damit an, dass die Cash-Situation überprüft werden muss. Ohne Cash restrukturiert niemand. Es muss geklärt werden, ob eine Refinanzierung nötig ist bzw. wie lange die Liquidität noch gegeben ist. In 90 Prozent der Fälle ist der finanzielle Puffer und die finanzielle Situation das wichtigste Thema. Das zweite Thema sind die Leistungsprozesse – zum Beispiel der Auftragsabwicklungsprozess. Wie läuft ein neuer Auftrag durch die Organisation durch? Wie automatisiert ist dieser Prozess? Datenqualität spielt dabei häufig eine Rolle. Es kann sein, dass ein Unternehmen noch profitabel ist, aber die Daten haben eine furchtbare Qualität, weil beispielsweise Zukäufe nie sauber integriert wurden. Wir sehen dann oft zersplitterte Stammdaten – derselbe Artikel wird mehrfach eingekauft, obwohl das Lager voll ist. Wir schauen uns also die Leistungsprozesse end-to-end an. Und als drittes gilt der Fokus der Organisation und den Mitarbeitenden.

Werden Interim Manager von Atreus in der Regel für eine Restrukturierung geholt, weil die Kosten aus dem Ruder laufen und die Prozesse des Unternehmens völlig ineffizient sind?

In über 90 Prozent der Fälle ist es so. Aber man darf nicht Ursache und Wirkung verwechseln. Für die Ineffizienz und zu hohe Kosten gibt es ja Ursachen. Gründe können zum Beispiel sein: Zukäufe ohne echte Integration, aufgeblähte Sortimente, eine gescheiterte Internationalisierung oder Qualitäts- und Lieferthemen. Es herrscht häufig das Missverständnis vor, dass Umsatz alles heilt – ohne ausreichend die Profitabilität im Blick zu haben. Die Konsequenz heißt dann oft: Volumen reduzieren, Portfolios straffen, Prozesse vereinfachen – Profit vor Umsatz.

Dieses Verzichten, beispielsweise auf neue Aufträge, fällt Führungskräften von außen sicher leichter als den bisherigen Verantwortlichen.

Ja. Ein externer Turnaround- oder Restrukturierungsmanager hat Distanz und kann sagen: „Auf diesen Auftrag verzichten wir; dieses Werk verlagern wir.“ Interne Führungskräfte tun sich damit verständlicherweise schwer – sie haben es aufgebaut, die Leute eingestellt, die Standorte entwickelt. Emotion bindet.

Transformationen, Turnarounds und Restrukturierungen sind mit hohen Anforderungen und Entbehrungen für Mitarbeitende verbunden. Gleichzeitig steigt die Komplexität, es gibt eine Parallelität der Ereignisse. Das macht es für die Change-Kommunikation nicht leicht. Was sind Ihre Erfahrungen und Learnings? Was ist bezüglich der Kommunikation gegenüber den Mitarbeitenden hilfreich?

Das Allerwichtigste ist das Vorleben. Es gilt immer noch das goldene Zitat: „Talk the Walk. And Walk the talk.“ Reden und auch machen. Diese Einheit braucht es. Nichts zerstört Vertrauen schneller, als wenn man 10 bis 20 Prozent Stellen abbaut und gleichzeitig bekommt ein Vorstand ein neues Oberklassen-Auto und fährt für drei Wochen in den Urlaub. Das habe ich so schon erlebt. So was löst Wut und Frustration aus. Das Management sollte auch bereit sein, sichtbar zu verzichten. Es muss präsent sein und Shopfloor-Dialoge führen. Die Botschaft muss lauten: Wir sind eins, wir sind ein Team. Das heißt: kurze Wege, kurze Takte. Inhaltlich gilt: Besser Optionen offen kommunizieren, als zu schweigen, bis alles final ist. Mitarbeitende sind Erwachsene – sie können Unsicherheit aushalten, wenn Kriterien, Zeitpläne und Konsequenzen transparent sind.

Was kann man den Mitarbeitenden in der Kommunikation zumuten? Sollte man immer transparent sein?

Nicht ausgereifte Entscheidungen kommuniziert man nicht als Tatsache. Aber man kann Richtungen und Optionen benennen, die Lage ernsthaft erklären. Der größte Fehler, der meist gemacht wird, ist, dass gar nicht kommuniziert wird, weil der neue Nordstern noch nicht klar ist. Dann muss aber trotzdem kommuniziert werden: über Optionen und Wege, die angedacht werden. Wohlwissend, dass es später Enttäuschungen gibt. Die Mannschaft muss erkennen, dass sich was tut und man den Ernst der Lage erkannt hat. Eine gute Führungskraft zeichnet sich dadurch aus, dass sie auch unklare, komplexe Situationen gut überbringen kann. Man kann nicht zu viel kommunizieren.

Das Interview führte Jan C. Weilbacher

Ein Jahr Verkaufsprozess – und noch immer kein Deal

Seit Mitte 2024 steht das Stuttgarter Premium-Warenhaus Breuninger zum Verkauf – inklusive seiner 13 Filialen in Top-Innenstadtlagen und dem stark performenden Onlinegeschäft. Über 30 potenzielle Käufer:innen zeigten zunächst Interesse. Doch trotz hoher Markenattraktivität, stabiler Umsätze und eines digitalen Umsatzanteils von rund 60 % wurde bislang kein Abschluss erzielt. Warum?

Top-Asset mit struktureller Komplexität

Breuninger ist mehr als ein Händler – es ist ein integriertes System aus stationärem Handel und wertvollem Immobilienbesitz (geschätzt: 1,8 Mrd. € von 2,5 Mrd. € Gesamtwert). Genau diese Struktur macht einen Verkauf schwierig:

• Finanzinvestoren interessieren sich primär für die Immobilien.
• Strategische Käufer wollen meist nur das Handelsgeschäft.
• Die Eigentümerfamilie besteht jedoch auf einem Komplettverkauf, was die Komplexität und das Risiko für Käufer:innen erheblich erhöht.

Zukunftsstrategien: So ließe sich Breuninger weiterentwickeln

Für Käufer:innen mit Weitblick ergeben sich mehrere Optionen, um das Geschäftsmodell zu skalieren:

1. Vertikalisierung & Eigenmarken
   Mehr Kontrolle über Sortiment und Marge durch den Ausbau eigener Marken.
2. Kooperation mit Luxuslabels
   Internationale Premium-Marken könnten sich exklusiven Zugang zu einer loyalen, kaufkräftigen Zielgruppe sichern – ohne selbst in Ladenflächen investieren zu müssen.
3. Geografische Expansion
   Sowohl stationär (weitere Top-Städte) als auch online (internationales E-Commerce-Geschäft) bietet Breuninger Potenzial zur Skalierung.

Allerdings: Diese Optionen erfordern langfristiges Kapital, strategische Klarheit – und den unbedingten Willen, die Premium-DNA nicht zu verwässern.

Wer kommt als Käufer infrage – und warum?

• Strategische Investoren: Unternehmen wie Galeries Lafayette, El Corte Inglés oder Central Group könnten Synergien in Einkauf, Logistik und Marketing heben – und mit Breuninger ihre Präsenz im deutschen Markt massiv stärken.
• Finanzinvestoren: Häuser wie DWS, Deka, Union Investment oder große Private-Equity-Fonds fokussieren sich auf Asset-Wert, Effizienzpotenziale und ein späteres Re-Sale-Szenario – was aber Markenkern und Kundentreue gefährden könnte.

Die zentralen Risiken für Käufer und Marke

• Markenidentität in Gefahr: Einschnitte im Service oder Sortiment könnten Breuningers Stellung als Premiumhaus schwächen.
• Volatiles Konsumverhalten: Auch Premiumkunden sind vorsichtiger geworden – Expansion muss intelligent gesteuert werden.
• Mitarbeiterverunsicherung: Der lange Verkaufsprozess sorgt intern für Unsicherheit, was sich negativ auf Kultur und Leistungsfähigkeit auswirken kann.

Was Käufer:innen mitbringen müssen

Ein zukünftiger Eigentümer braucht mehr als Geld:

• Verständnis für den stationären Premiumhandel

• Respekt für Marke, Kultur und Serviceversprechen

• Strategisches Know-how, um sowohl den physischen Handel als auch das Onlinegeschäft zu skalieren

• Eine klare Entscheidung, ob die integrierte Struktur aus Handel und Immobilie erhalten bleibt – was für die Markensteuerung vorteilhaft wäre

Fazit: Breuninger ist wertvoll – aber nicht beliebig veräußerbar

Breuninger ist eines der wenigen verbliebenen Erfolgsmodelle im deutschen Premium-Modehandel. Doch die hohe Preisvorstellung, die strukturelle Komplexität und das anspruchsvolle Umfeld machen den Verkauf zu einer echten Herausforderung. Nur ein Käufer mit langfristiger Perspektive, Branchenverständnis und Respekt vor der Marke kann Breuninger in eine erfolgreiche Zukunft führen. Gelingt das, wäre das nicht nur ein Gewinn für das Unternehmen – sondern ein starkes Signal für die Zukunft des stationären Premiumhandels in Deutschland.

Quelle: Dieser Artikel basiert auf Artikel: Breuniger im Verkaufsmodus: Premium-Leuchtturm oder schwer veräußerbarer Klassiker?, Fashion United, 18.08.2025

Interview von Martin Schulz und Thomas Gläßer in Springer Professional

Ohne bezahlbare und verlässliche Energie drohen Investitionsstau und Standortverlust. Die aktuelle Atreus Studie fordert klare Prioritäten – mit Wettbewerbsfähigkeit im Zentrum. Martin Schulz und Thomas Gläßer geben im Interview einen Überblick über die zentralen Erkenntnisse der Atreus Studie und eine Einschätzung zum Standort Deutschland im internationalen Vergleich.

Energie ist mehr als ein Kostenfaktor

Die aktuelle Energiestudie von Atreus macht deutlich: Energie ist längst strategischer Standortfaktor für Unternehmen – und dieser Faktor wird zunehmend zum Risiko. Investitionen werden aufgeschoben, weil stabile politische Leitplanken fehlen. Das Vertrauen in die Energiepolitik schwindet.

Planungsunsicherheit bremst Investitionen

Mehr als 60 % der Führungskräfte sehen sich stark von Energiefragen betroffen. „Unternehmen verschieben Investitionen, weil es keine Planungssicherheit gibt“, sagt Thomas Gläßer. Dies betrifft nicht nur fossile, sondern auch erneuerbare Energien. Gleichzeitig steigen Betriebs- und Kapitalkosten. Viele Firmen bilden Rücklagen oder kalkulieren höhere Risiken ein – was die Kapitalbeschaffung erschwert.

Standorte werden zunehmend nach Energieverfügbarkeit ausgewählt. Kurzfristig wird die Produktion an volatile Strompreise angepasst, um Kosten zu senken.

Quelle: Dieser Artikel basiert auf dem Interview “Wettbewerbsfähigkeit ist das Leitprinzip” bei Springer Professional vom 31. Juli 2025.

Die vollständige Atreus Studie “Spannungsfeld Energie – zwischen Fortschritt und Rückschritt” können Sie hier nachlesen:

Wie konsequente DE&I-Strategien echte Wirkung entfalten

Die Debatte um Diversity, Equity & Inclusion (DE&I) verschärft sich zusehends, insbesondere in den USA, wo der politische und juristische Druck auf Diversitätsinitiativen wächst. Auch deutsche und europäische Unternehmen geraten unter Zugzwang. Im Interview mit ESGZ erläutert Harald Smolak, warum Vielfalt mehr ist als ein reines Image-Thema, weshalb Atreus an DE&I festhält und worauf es bei einer wirkungsvollen Unternehmensstrategie wirklich ankommt.

Herausforderungen und Druck auf Unternehmen

Politische und wirtschaftliche Entwicklungen in den USA, besonders unter dem Einfluss früherer Regierungsmaßnahmen, haben zu einer Polarisierung rund um das Thema DE&I beigetragen. Prominente Konzerne wie SAP haben in Reaktion auf diese Entwicklungen Diversitätsprogramme reduziert, und weitere international tätige Unternehmen mit großem US-Geschäft könnten folgen. Dieser Trend entsteht weniger aus Überzeugung, sondern vielfach aus Sorge um das Geschäftswachstum und eine an die USA angepasste Unternehmenspolitik.

Bedeutung von DE&I bei Atreus

Atreus, ein Unternehmen von Heidrick & Struggles, sieht DE&I als integralen Bestandteil der Unternehmenskultur und Beratungspraxis – besonders im Personalberatungsbereich. Smolak betont, dass Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion bei Atreus nicht zuletzt durch die Besetzung mehrerer Direktorenstellen mit Frauen neue Perspektiven und unterschiedliche Herangehensweisen in Kundenprojekten und interner Zusammenarbeit eröffnet haben. Die Umsetzung in der Praxis zählt dabei mehr als das öffentliche Bekenntnis oder die Verwendung bestimmter Begriffe in der Außendarstellung.

Strategie ist entscheidend – nicht der Begriff

Smolak argumentiert gegen eine ideologisch aufgeladene Diskussion und plädiert dafür, DE&I nicht im Sinne von Schlagworten, sondern durch tatsächliche Integration in Unternehmensprozesse Wirkung zu verleihen. Polarisierung und scharfe Abgrenzung führen seiner Ansicht nach zu Ablehnung und blockieren Fortschritte. Stattdessen ist die Art und Weise der Umsetzung erfolgsentscheidend: „Polarisieren garantiert keinen Erfolg, es führt eher zu Ablehnung.“

Wirtschaftlicher Nutzen und Unternehmenskultur

Unternehmerisches Engagement für DE&I lohnt sich, betont Smolak, sofern es in den Gesamtkontext der Wertschöpfung integriert ist und zu sichtbaren Verbesserungen führt. Wirtschaftlicher Erfolg sei der Katalysator für eine Unternehmenskultur, in der Vielfalt auch gelebt und akzeptiert werde. Dabei ist Mut gefragt, sich offen zu Vielfalt zu bekennen – trotz Gegenwind und möglicher öffentlicher Kritik. Die Akzeptanz von Diversität sollte sich jedoch vor allem an konkreten Beispielen im Unternehmen zeigen und nicht allein am Titel oder Slogan festgemacht werden.

Quelle: Dieser Artikel basiert auf dem Interview “Diversity, Equity & Inclusion: “Auf das Wie kommt es an”” von Harald Smolak, ESGZ, Juni 2025.

Erfolgsfaktoren und Lösungen für die internationale HR-Restrukturierung

In wirtschaftlich schwierigen Zeiten sehen sich auch globale Unternehmen mit der Notwendigkeit konfrontiert, Restrukturierungen im Personalbereich durchzuführen. Trotz der vielen Entlassungen, über die in den Schlagzeilen berichtet wird, gibt es gleichzeitig einen Fachkräftemangel. Das steigert die Herausforderung für Personalverantwortliche zusätzlich, Restrukturierungen rechtssicher, kultursensibel und fair zu gestalten.

Harald Smolak, Partner und Direktor bei Atreus, beleuchtet zentrale Hürden und zeigt Strategien für einen nachhaltigen Wandel auf.

Rechtliche und kulturelle Komplexität

Bei Restrukturierungen müssen Unternehmen mit internationalen Standorten unterschiedliche nationale Arbeitsgesetze und Vorschriften berücksichtigen. Kündigungsschutz, Abfindungen und Mitbestimmungsrechte unterscheiden sich von Land zu Land und bedürfen einer intensiven Abstimmung zwischen lokalen Spezialisten und der Zentrale. Parallel dazu prägen kulturelle Unterschiede die Erwartungen und die Akzeptanz von Veränderungen. So ist etwa die Macht von Gewerkschaften in Europa größer als in den USA oder Asien. Ein tiefes Verständnis der jeweiligen Arbeitskulturen ist für einen erfolgreichen und fairen Personalumbau daher essentiell.

Gute Führung in Transformationsprozessen

Gerade in schwierigen Zeiten der Transformation müssen Führungskräfte eine Vorbildfunktion mit Empathie und Klarheit einnehmen. Sie sollten Orientierung bieten und den Veränderungsprozess mit einer transparenten und wertschätzenden Grundhaltung begleiten. Nur so gelingt es, Mitarbeitende auch in diesen Situationen zu erreichen und das Unternehmen zukunftsfähig zu halten.

Kommunikation als Erfolgsfaktor

Eine effektive, ehrliche und empathische Kommunikation ist entscheidend, um die vielfältigen Erwartungen von Mitarbeitern und Stakeholdern zu erfüllen und Unsicherheiten zu verringern. Inbesondere das Top-Management ist gefordert, regelmäßig und direkt zu informieren, um Vertrauen zu schaffen und Akzeptanz für Veränderungen zu fördern. Neben der internen Kommunikation ist auch die externe Kommunikation gegenüber der Öffentlichkeit strategisch zu steuern.

HR-Strategien und -Kompetenzen für gelungene Restrukturierungen

Transparenz und die Einbeziehung der Belegschaft fördern das Verständnis und die Akzeptanz. Individuelle Unterstützungsangebote wie Outplacement oder Weiterbildungen ermöglichen einen fairen Übergang für die Betroffenen. Den Abgang verdienter Mitarbeitender respektvoll zu gestalten und Nachfolgeplanungen strukturiert anzugehen, sichert Know-how und setzt positive Signale an die verbleibenden Teams. In Zeiten des Fachkräftemangels wird für Nachfolgeregelungen die Talenterkennung und -bindung im Unternehmen durch digitale Lösungen und KI immer bedeutsamer. Dadurch werden Kapazitäten des HR-Teams für die Mitarbeiterentwicklung frei. Für HR-Manager sind neben fundiertem arbeitsrechtlichem Wissen interkulturelle Sensibilität und ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit entscheidende Kompetenzen.

Quelle: Dieser Artikel basiert auf dem Artikel “Restrukturierung in HR: Herausforderungen und Lösungen für global operierende Unternehmen” von Harald Smolak, HR Journal, 05.06.2025.

Gastbeitrag von Dr. Harald Linné in Das Krankenhaus

Kleinere und gemeinnützige Krankenhäuser in Deutschland sehen sich einer Vielzahl von Herausforderungen gegenüber – von finanziellen Engpässen über den Fachkräftemangel bis hin zu steigenden bürokratischen Anforderungen. Harald Linné gibt einen Überblick über die zentralen wirtschaftlichen Probleme dieser Kliniken und mögliche Strategien, wie sie ihre Zukunft trotz der schwierigen Rahmenbedingungen sichern können.

Finanzielle Herausforderungen in der Krankenhauslandschaft

Die wirtschaftliche Lage vieler Krankenhäuser in Deutschland hat sich in den letzten Jahren dramatisch verschlechtert. Insbesondere kleinere und gemeinnützige Krankenhäuser, die eine wesentliche Rolle in der medizinischen Versorgung ländlicher Regionen spielen, sind von der Krise betroffen. Laut der Deutschen Krankenhausgesellschaft (DKG) befinden sich etwa 80 Prozent der Kliniken derzeit in den roten Zahlen. Ein zusätzlicher Druck entsteht durch die geplante Krankenhausreform, die auf Spezialisierung setzt und das bestehende Finanzierungssystem infrage stellt.

Finanzierungsprobleme als strukturelle Herausforderung

Ein zentrales Problem vieler kleinerer Kliniken liegt im bestehenden DRG-System, das größere Krankenhäuser mit hohen Fallzahlen bevorzugt. Diese profitieren von Skaleneffekten und können kostendeckender arbeiten. Im Gegensatz dazu haben kleinere und gemeinnützige Kliniken oft zu geringe Fallzahlen, um wirtschaftlich tragfähig zu bleiben. Besonders gemeinnützige Krankenhäuser sind in einer benachteiligten Position, da sie gesetzlich verpflichtet sind, sämtliche Einnahmen direkt in den Betrieb zu reinvestieren, anstatt Rücklagen zu bilden. Diese strukturelle Benachteiligung, gepaart mit einem Investitionsstau aufgrund unzureichender staatlicher Mittel, macht eine nachhaltige wirtschaftliche Planung fast unmöglich.

Quelle: Dieser Artikel basiert auf dem Artikel “Zwischen Finanznot und Reformdruck
Wie kleinere und gemeinnützige Krankenhäuser ihre Zukunft sichern können”, von Harald Linné im Magazin “Das Krankenhaus”, Mai 2025.