atreus_Kopie von Website teaser landscape 6 1

A·lounge Automotive & Mobility

Code. Cloud. Car – Strategien für mehr Wertschöpfung und Speed im SDV

Wer im Software-Defined Vehicle nachhaltig Wert schaffen will, muss Geschwindigkeit strategisch beherrschen.

Software, Cloud und Fahrzeug verschmelzen zu einer integrierten Plattform. Das Software-Defined Vehicle gilt als Schlüssel für neue Geschäftsmodelle und langfristige Wettbewerbsfähigkeit. Die technologische Richtung ist klar – die organisatorische Umsetzung oft nicht.

Trotz milliardenschwerer Investitionen bleiben viele SDV-Initiativen hinter den Erwartungen zurück: Time-to-Market ist zu langsam, Verantwortlichkeiten sind fragmentiert, Wertschöpfung bleibt ungeklärt.

In diesem Vakuum gewinnen Plattform- und Cloud-Anbieter entlang der automobilen Wertschöpfungskette zunehmend an Einfluss.

Was hier entsteht, ist kein vorübergehendes Effizienzproblem – sondern ein struktureller Macht- und Wertschöpfungswandel.
Wenn Software, Architektur und Geschwindigkeit zur zentralen Steuerungsgröße werden, verschiebt sich zwangsläufig auch, wer entscheidet, wer integriert – und wer verdient.

Genau an dieser Schnittstelle trifft die Entwicklung die Zulieferseite mit voller Wucht.

Die unbequeme Realität für Tier-1 & Tier-2

Viele Zulieferer befinden sich heute in einer Sandwich-Position:
Druck von oben: OEMs holen Software, Architektur und Daten ins eigene Haus.
Druck von unten: Halbleiter- und Software-Plattformen definieren zunehmend die Spielregeln.

Das klassische Tier-Modell löst sich auf. Wertschöpfung wandert dorthin, wo Architektur, Software und Geschwindigkeit kontrolliert werden – nicht dorthin, wo primär integriert wird.

Die Margen folgen dieser Logik – und wandern zu Plattform- und Software-Akteuren.

Jetzt entscheidet sich die Positionierung

Gerade für Tier-1- und Tier-2-Unternehmen wird klar: Abwarten ist keine Option.
Drei mögliche Zukunftsrollen für Tier-1 zeichnen sich ab:

Integrator: Architektureigentum, Systemvalidierung, Lifecycle-Verantwortung
Spezialist: klar abgegrenztes Modul/Stack mit echtem IP-Vorteil
Commodity: Wettbewerb über Kosten, Kapazität und Fertigung

Diskutieren Sie mit uns, welche SDV-Strategien Geschwindigkeit schaffen und nachhaltige Wertschöpfung im Zulieferumfeld ermöglichen – trotz wachsender Plattform- und OEM-Dominanz.

j

Veranstaltung

Digital via Livestream

05. März 2026, 12:00 Uhr bis 13:00 Uhr

Begrüßung und Vorstellung der Speaker
Diskussion mit den Gästen Matthias Bönnen, Lars Winterstein und Christian Waltermann sowie Live-Umfragen
Fragen aus dem Publikum

l

Thema

Software, Cloud und Fahrzeug verschmelzen zur zentralen Plattform der zukünftigen Wertschöpfung – doch viele SDV-Initiativen scheitern noch an Tempo, klarer Governance und Umsetzung. Wir diskutieren mit Branchenentscheidern, wie Unternehmen Geschwindigkeit strategisch nutzen und vom Integrator zum aktiven Gestalter werden.

k

Anmeldung

Wir freuen uns auf Ihre Teilnahme. Reservieren Sie sich Ihren Platz:

Jetzt anmelden

Unsere Experten und Diskutanten

Christian Waltermann ist unabhängiger Executive Advisor und erfahrener Executive für Trustworthy AI, funktionale Sicherheit und Cybersecurity mit langjähriger Erfahrung in der Entwicklungsleitung und Industrialisierung hochkomplexer, software-definierter und KI-gestützter Systeme.

Er unterstützt internationale Unternehmen und Führungsteams dabei, hochkritische KI-basierte Systeme zuverlässig aufzubauen, zu stabilisieren und verantwortungsvoll zu skalieren, insbesondere in anspruchsvollen industriellen Umfeldern. Zuvor hatte er globale Führungsrollen bei HARMAN, Continental und HELLA Aglaia und verantwortete dort sicherheitskritische Plattformen sowie große internationale Entwicklungsorganisationen.

Sein Fokus liegt auf der Verbindung von Technologie, unternehmerischer Verantwortung und wirksamer Führung in komplexen Transformations- und Skalierungssituationen. Christian Waltermann ist als Advisor und Interim Executive tätig und arbeitet eng mit Boards und C-Level-Teams zusammen.

Lars Winterstein ist Director Consulting Services bei CGI und verfügt über ein breites Kompetenz- und Erfahrungsprofil, das sich aus seinen langjährigen Rollen in der Beratung und Dienstleistung als Partner und Geschäftsführer im Beratungsumfeld sowie aus der Arbeit in komplexen Projekt- und Transformationskontexten speist – u.a. auch mit Schwerpunkt auf skalierbarem Wachstum, Software-Defined Vehicles und digitaler Produkt-Delivery in der Automobil- und Tech-Industrie.

Er unterstützte OEMs sowie Tier-1- und Tier-2-Unternehmen dabei, SDV-Initiativen von der strategischen Ausrichtung in wirksame, marktrelevante Produkte und Geschäftsmodelle zu überführen. In seinen Führungsrollen hat er umfangreiche Transformations- und Wachstumsprogramme verantwortet – unter anderem im Umfeld von Automotive, Telekommunikation und Healthcare sowie in der Zusammenarbeit mit internationalen Technologiepartnern. Sein Fokus liegt auf dem Aufbau leistungsfähiger Operating Models, der Steuerung komplexer Produkt-, Transformations- und Softwareprogramme sowie der Verzahnung von Cloud-, Plattform- und Organisationsarchitekturen.

Lars Winterstein verbindet Growth-Exzellenz, Transformationserfahrung und End-to-End-Product-Delivery. Er steuert komplexe Transformationsprojekte an der Schnittstelle von Strategie und Umsetzung – dort, wo Geschwindigkeit, Architekturhoheit und Produktverantwortung über nachhaltige Wertschöpfung, auch im SDV-Umfeld, entscheidet.

Atreus Gastgeber

atreus_DRT Restrukturierung 2026 Website header

atreus_DRT Restrukturierung 2026 Website teaser 4zu3

Roundtable Digital

Restrukturierung 2026 – Worauf es jetzt ankommt

Bewerten Sie unseren Roundtable

Roundtable Digital vom 26. März 2026

Die deutsche Industrie im Spannungsfeld von Großinsolvenzen, Wachstum und Konsolidierung

Die Zahl der Unternehmensinsolvenzen steigt, gleichzeitig nimmt die Dynamik im (distressed) M&A-Geschäft deutlich zu. Der Markt rückt damit klar in Richtung „Size matters“:
Kann nachhaltiges Wachstum und Internationalisierung – jenseits von USA und China – künftig nur noch über Skalierung und M&A gelingen?

Vor diesem Hintergrund stellen sich für C-Level-Verantwortliche insbesondere die Fragen:

Welche strategischen Optionen stehen einem CRO heute realistisch zur Verfügung?
Wie lassen sich Restrukturierung, Portfolio-Bereinigung und Wachstumsinitiativen intelligent verzahnen?
Welche Rolle spielen Kapitalmarkt, Banken und alternative Finanzierungsquellen in der nächsten Restrukturierungswelle?
Welche Erfolgsfaktoren zeichnen die „Winner“ der kommenden Konsolidierungsrunde aus – und wie positioniert man das eigene Unternehmen rechtzeitig?

Sie haben die Veranstaltung verpasst?

Sehen Sie sich das Re-Play mit den wichtigsten Erkenntnissen an:

j

Veranstaltung

Digital via Live Stream

26. März, 12:00 Uhr bis 13:30 Uhr

Begrüßung und Vorstellung der Speaker
Dr. Jörg Krämer (Chefvolkswirt Commerzbank): Aktuelle wirtschaftliche Lage im makroökonomischen Kontext
Diskussion mit Oliver Kehren (Managing Director und Mitglied des Vorstands, Morgan Stanley Bank AG), Dr. Thomas Sedran (Inhaber, Ryu Executive Partners, Advisor, CRO, Investor) und Udo Zimmer (Restrukturierer & CEO), Fragen aus dem Publikum

l

Thema

Den Auftakt bildet ein volkswirtschaftlicher Ausblick auf 2026 von Dr. Jörg Krämer, Chefsvolkswirt der Commerzbank.

Im Anschluss diskutieren wir in unserem Studio in München:

Oliver Kehren, Managing Director und Mitglied des Vorstands, Morgan Stanley Deutschland
Udo Zimmer, Atreus CRO

gemeinsam mit Ihnen live im Chat über:

die Konsequenzen der aktuellen Großinsolvenzen und Konsolidierungswellen für die deutsche Industrie
strategische Handlungsoptionen für Vorstände, CFOs und CROs
praxisbewährte Ansätze für erfolgreiche Restrukturierung, Refinanzierung und M&A-getriebenes Wachstum

k

Restrukturierung

Unternehmen durch schwere Zeiten zu führen, erfordert sturmerprobte Profis mit Power und Fingerspitzengefühl.

Wir unterstützen Sie bei Herausforderungen im Bereich Restrukturierung:

Atreus Kompetenz Restrukturierung

Atreus A·lounge Digital

Restrukturierung 2026 – Worauf es jetzt ankommt

Beim digitalen Roundtable „Restrukturierung 2026“ diskutierten Dr. Jörg Krämer, Oliver Kehren, Udo Zimmer und Dr. Thomas Sedran mit den Atreus Hosts über Konjunktur, Bank- und Alternativfinanzierung, Private Debt, Automotive und KI. Die zentrale Botschaft: Nicht auf die Politik warten, sondern durch konsequente Restrukturierung, Innovation und KI Handlungsfähigkeit sichern und Wachstum vorbereiten.

Die wichtigsten Erkenntnisse in neun Thesen:

n

1. Handlungsfähigkeit statt Politik-Warteschleife

Dr. Christian Frank macht klar, dass Unternehmen auch angesichts mangelnder Entbürokratisierung, unsicherer Energiepolitik und drohender Steuererhöhungen nicht auf große Würfe der Politik warten dürfen. Wer seine Organisation jetzt konsequent auf Handlungsfähigkeit trimmt, verschafft sich den entscheidenden Vorsprung in der Krise.

o

2. Restrukturierung schafft die Basis für neues Wachstum

Tibor Reischitz fasst die Linie von Udo Zimmer und Dr. Thomas Sedran wie folgt zusammen: „Restrukturierung ist kein Selbstzweck, sondern zielt darauf ab, die Liquidität, die Kostenstruktur und das Geschäftsmodell so aufzustellen, dass Wachstum wieder finanzierbar wird. Ohne einen klaren Turnaround-Plan und einen belastbaren Projektliquiditätsplan steht die nächste Restrukturierung bereits vor der Tür. Restrukturierung ist ein kurzfristiges Instrument, an das sich eine mittel- bis langfristige Transformation anschließen muss – ohne Wachstum und Transformation gibt es keine Erfolgsaussichten.”

n

3. Makro-Umfeld: Vier Ds, Inflation und pragmatische Handelspolitik

Dr. Jörg Krämer beschreibt mit Deglobalisierung, Dekarbonisierung, Defense und Demografie vier strukturelle Inflationstreiber, die die Finanzierung dauerhaft verteuern. Gleichzeitig wird die EU bei Freihandelsabkommen pragmatischer. Für Unternehmen bedeutet dies langfristig höhere Kapitalkosten, aber auch neue Exportchancen. Wer investiert, muss präziser kalkulieren und selektiver wachsen.

o

4. Neue Finanzierungslandschaft erhöht Komplexität der Fälle

Oliver Kehren zeigt auf, wie Bankkredite im Mittelstand an Bedeutung verlieren, während Private Debt, Factoring und andere Finanzierungsalternativen an Gewicht gewinnen. Er und Udo Zimmer betonen, dass auf Schuldner- wie Gläubigerseite zunehmend andere Akteure bzw. Sponsoren am Tisch sitzen. Dazu zählen Private-Equity- und Debt-Fonds sowie spezialisierte Banken, die bei zunehmender Internationalisierung eine Rolle spielen.

Dadurch werden Restrukturierungen verhandlungsintensiver und Vertragsarchitekturen anspruchsvoller. Das Stakeholder-Management wird in Zukunft noch wichtiger.

u

5. Insolvenzen steigen, bleiben aber im historischen Rahmen

Oliver Kehren ordnet die viel zitierte „Insolvenzwelle“ ein: Nach Jahren mit historisch niedrigen Fallzahlen steigen die Unternehmensinsolvenzen zwar spürbar an, liegen mit rund 20.000 Fällen aber noch unter dem langjährigen Durchschnitt von 30.000 Fällen. Besonders betroffen sind die Branchen Bau, Automobilzulieferer, Handel und Dienstleistungen. Das bietet genug Volumen für Berater, stellt aber keinen systemischen Kollaps dar.

k

6. CRO 2.0: Königsdisziplin plus Finanzierungskompetenz

Udo Zimmer bezeichnet Restrukturierung als die „Königsdisziplin der Betriebswirtschaft“ und stellt den Projektliquiditätsplan direkt an die zweite Stelle. Der CRO der Zukunft muss jedoch noch mehr können: Er oder sie benötigt ein tiefes Verständnis für Banken, Private Debt und den Kapitalmarkt, kennt die neuen Sponsorenstrukturen und orchestriert gemeinsam mit allen Stakeholdern den optimalen Finanzierungsmix.

j

7. KI als Querschnittstechnologie in jedem Kernprozess

Dr. Christian Frank und Dr. Thomas Sedran sind sich einig: KI ist ein zwingender Bestandteil moderner Wertschöpfung. Frank betont, dass KI in Industrie und Mittelstand bereits weit verbreitet eingesetzt wird oder kurzfristig geplant ist. Sedran fordert KI als Tool „in jedem Prozess“: Zwar fehlen noch harte Produktivitätsnachweise, wer KI jedoch ignoriert, verliert Geschwindigkeit, Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit.

r

8. Automotive im Perfect Storm: Jetzt oder nie transformieren

Dr. Thomas Sedran beschreibt die Situation der deutschen Autoindustrie als „Perfect Storm“ aus Nachfragerückgang in Europa, Überkapazitäten und starkem Wettbewerb aus China. Er spricht von notwendigen Kapazitätsanpassungen von 20 bis 30 Prozent sowie schmerzhaften Werksschließungen. Er sieht jedoch auch klare Chancen: Mit einer mutigen Transformation, Humanokratie statt Bürokratie, Diversity und neuen Technologien kann die deutsche Autoindustrie wieder zur Weltspitze aufschließen.

Unser Keynote Speaker und Diskutanten

Dr. Jörg Krämer ist Chefvolkswirt der Commerzbank AG und Bereichsvorstand für Research.

Zuvor war er Chefvolkswirt der Bayerischen Hypo- und Vereinsbank in München und Chefvolkswirt der Invesco Asset Management Deutschland GmbH in Frankfurt. Dr. Krämer begann seine Karriere am Institut für Weltwirtschaft in Kiel, wo er bei Prof. Dr. Horst Siebert, dem ehemaligen Präsidenten des Instituts, promovierte. Dr. Krämer ist seit 2009 Mitglied des Schattenrates der EZB. Er wurde in Düsseldorf geboren und studierte Volkswirtschaftslehre an den Universitäten Bonn und Münster.

Oliver Kehren ist Managing Director und Mitglied des Vorstands der Morgan Stanley Bank AG, wo er seit November 2020 das Lending- und Loan-Trading-Geschäft verantwortet. In dieser Funktion ist er zudem Mitglied des Global GCM Credit Committee sowie des FID Credit Committee und gestaltet damit maßgeblich die Kreditvergabe und -bewertung auf internationaler Ebene mit. Seine Karriere bei Morgan Stanley begann er 2004 als Head of Distressed Credit Analytics für Österreich, Deutschland und die Schweiz und übernahm im Laufe der Jahre verschiedene Führungspositionen, unter anderem als Head of EMEA Credit Analytics in London.

Vor seinem Wechsel zu Morgan Stanley sammelte Oliver Kehren umfassende Erfahrungen in der Finanzbranche: Nach seinem Einstieg als Trainee im Finanzbereich bei ABB war er bei J.P. Morgan im Asset Management und Equity Capital Markets tätig und verantwortete als Senior Project Manager bei der KfW komplexe Export- und Projektfinanzierungen.

Neben seiner operativen Tätigkeit engagiert sich Oliver Kehren als Vice-Chairman des Vorstands der Gesellschaft für Restrukturierung – TMA Deutschland, ist Mitglied der Atlantik-Brücke e.V. und sitzt im Aufsichtsrat des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberatungen. Seine akademische Ausbildung absolvierte er in Passau, Manila und Lund und schloss als Diplom-Kaufmann ab. Darüber hinaus war er als Gastdozent am Imperial College London und an der Universität Oxford tätig.

Mit seiner langjährigen Führungserfahrung, seiner ausgeprägten Expertise in Financial Structuring, Projektfinanzierung, Portfolio- und Risikomanagement, Leveraged Finance, Restrukturierung und Investment Banking sowie seiner internationalen Vernetzung steht Oliver Kehren für einen praxisnahen, strategisch denkenden Finanzexperten, der komplexe Herausforderungen mit analytischer Präzision und unternehmerischem Weitblick angeht.

Dr. Thomas Sedran ist Transformationsexperte mit mehr als 30 Jahren Führungserfahrung in Industrie, Automotive, Mobilität, Energie und Infrastruktur. Als CEO, CFO, CRO und Aufsichtsrat hat er Konzerne und Portfolios durch Phasen von Krise, Konsolidierung und Wachstum geführt – häufig in hochkomplexen, politisch und sozial sensiblen Situationen.

In leitenden Funktionen bei Volkswagen, CARIAD, General Motors und Opel verantwortete er Turnaround- und Performanceprogramme mit milliardenschweren EBIT-und Cash-Effekten. Konsequent wurden in diesen Programmen alle Hebel einer Transformation bearbeitet: Produkt- und Materialkosten, Produktivität in Produktion, Entwicklung, Vertrieb und Verwaltung, Bereinigung von Überkapazitäten, Initiativen für profitables Wachstum, strukturelle Veränderungen über M&A Transaktionen, Optimierung von Cash Flow und Bilanz. Vor seiner Zeit als Senior Executive in der Automobilindustrie war Dr. Thomas Sedran Managing Director bei Roland Berger und AlixPartners. Heute ist er Inhaber von Ryu Capital und unterstützt als Investor, Berater und CRO Unternehmen, Eigentümer und Finanzinvestoren bei Restrukturierungen und nachhaltiger Wertsteigerung.

Udo Zimmer ist ein erfahrener Aufsichtsratsvorsitzender und CEO/CFO für Unternehmen in Umbruch- und Sondersitutationen.

Er ist auch als CFO/CRO für strategisch, operativ und finanziell herausfordernde Unternehmenssituationen tätig und verfügt über umfassende Kenntnisse und nachweisliche Erfolge in der finanz- und leistungswirtschaftlichen Restrukturierung. Er besitzt ein breites und vielfältiges Know-how in den Bereichen Industriegüter / Maschinenbau / Erneuerbare Energien / Serviceorientierte Geschäftsmodelle.

Atreus Gastgeber

Diese Themen könnten Sie auch interessieren:

atreus_20251113 RT Operations Website header

atreus_20251113 RT Operations Website teaser 4zu3

Roundtable Operations

USA-Footprint: Chance oder Risiko?

Roundtable Operations, 13. November 2025

Die USA bleiben größter Absatzmarkt für viele deutsche Produkte. Gleichzeitig sorgen Zölle, politische Volatilität und protektionistische Wirtschafts- und Sicherheitspolitik für massiven Druck auf exportorientierte Unternehmen. Der US-Footprint ist damit zum komplexen Risiko- und Steuerungsthema geworden. Unter Moderation von Atreus Direktor Oliver Krebs diskutierten Experten, was Unternehmen dafür in Zukunft einkalkulieren müssen – und wie sie im Idealfall vorgehen.

Sie haben die Veranstaltung verpasst?

Sehen Sie sich das Re-Play mit den wichtigsten Erkenntnissen an:

j

Veranstaltung

Digital via Livestream

13. November, 12:30 Uhr bis 14:00 Uhr

Begrüßung und Vorstellung der Speaker
Keynote Reiner Thalacker: Produktionsverlagerung nach USA
Keynote Tobias Endler: Footprintauswahl in den USA, Regionen und politische Herausforderung
Keynote Philipp Michelfelder: Produktionsstandort USA, Greenfield, Brownfield, Verlagerung?
Diskussion der Teilnehmerrunde, Fragen aus dem Publikum

l

Thema

Der globale Einfluss der Vereinigten Staaten, häufig als „USA Footprint“ bezeichnet, prägt seit Jahrzehnten Wirtschaft, Handel und Investitionsströme auf globaler Ebene.

Die jüngsten Veränderungen in der internationalen Handelspolitik, etwa durch Anpassungen von Zollsätzen oder Handelsabkommen, haben die Rahmenbedingungen für internationale und globale Wirtschaftsaktivitäten spürbar verschoben.

Für Unternehmen und Märkte weltweit ergibt sich daraus die spannende Frage, wie sich diese Entwicklungen auf bestehende Lieferketten, Investitionsentscheidungen und strategische Planungen auswirken – oder neue Chancen zur Anpassung und Diversifizierung globaler Wertschöpfungsketten eröffnet.

k

Operations

Unternehmen durch schwere Zeiten zu führen, erfordert sturmerprobte Profis mit Power und Fingerspitzengefühl.

Wir unterstützen Sie bei Herausforderungen in der Restrukturierung:

Atreus Kompetenz Operations

Roundtable Operations

Die wichtigsten Erkenntnisse in 8 Thesen:

1. Die US-Zölle erzeugen unmittelbaren Kostendruck.

Atreus Direktor Oliver Krebs zeigt, wie stark die US-Zollpolitik die deutschen Exporte belastet: Die USA bleiben mit 161 Mrd. Euro der größte Absatzmarkt für deutsche Produkte. Zugleich gelten Höchstzollsätze von 15 Prozent auf viele EU-Ursprungsgüter sowie Spezialzölle von 25 Prozent auf Stahl, Aluminium, Pkw und Fahrzeugteile. Besonders betroffen sind Branchen mit hoher Wertschöpfung, zum Beispiel pharmazeutische Industrie, Maschinen- oder Fahrzeugbau. Viele Unternehmen reichen die Kosten an ihre Kund:innen weiter: Laut einer Umfrage planen 62 Prozent, die zusätzlichen Zölle ganz oder teilweise auf ihre Preise aufzuschlagen.

2. Trumponomics: Handelspolitik als sicherheitspolitisches Instrument.

Der Transatlantik-Experte Tobias Endler beschreibt eine hochvolatile Lage: Regierung, Kongress und Supreme Court ringen in den USA offen miteinander. Der Shutdown und die Ausrufung eines „nationalen Notstands“ zur Begründung der Zollpolitik verdeutlichen die Spannung. Aus Unternehmenssicht besonders relevant: Trump versteht Wirtschaftspolitik explizit als Sicherheitspolitik. Zölle und Handelsentscheidungen werden mit dem Schutz „unfair behandelter“ amerikanischer Arbeiter:innen begründet und als Signal an die eigene Wählerschaft eingesetzt. Daraus ergibt sich, so Endler, eine Logik der „Trumponomics“: mehr Protektionismus, weniger Regulierung, billigere Energie – und eine Handelspolitik, die transaktional, kurzfristig und von maximalem Druck geprägt ist.

3. Die Handelspolitik der USA wird es deutschen Unternehmen dauerhaft schwer machen.

Endler unterscheidet drei Zolltypen, mit denen Unternehmen rechnen müssen: klassische Schutzzölle, reziproke Zölle – von Trump etwa zum „Liberation Day“ angekündigt – sowie „zufällige“ Strafzölle gegen Länder, die politisch anecken, wie jüngst Kanada oder Venezuela. Parallel skizziert er vier Szenarien von einem frühen Deal über ein „Fegefeuer“ der Dauer-Eskalation bis hin zu offenem Handelskrieg oder „Guerilla Warfare“ im Handel. Seine Botschaft: Alles, was die US-Regierung handelspolitisch tut, ist gleichzeitig ein innenpolitisches Signal. Deutsche Unternehmen müssen daher mit dauerhaft steigenden Kosten, instabilen Lieferketten und einer unberechenbaren US-Seite umgehen.

4. Unternehmen brauchen einen nüchternen Realitätscheck.

Endler empfiehlt Unternehmen mit USA-Footprint, die Lage nüchtern zu prüfen. Aus seiner Sicht sind folgende Fragen in den kommenden Monaten besonders relevant: Für wen funktioniert die vielbeschworene „American Renaissance“ und wie lange? Wie wirkt sich die zunehmend Trump-kritische Stimmung in Teilen der Bevölkerung und Belegschaften auf Arbeitsmarkt und Standortattraktivität aus? Was bedeuten die anstehenden Wahlen – Midterms 2026, Präsidentschaftswahl 2028 – für regulatorische Rahmenbedingungen und Investitionsentscheidungen? Operativ müssen Unternehmen zum Beispiel Energiekosten, Infrastrukturqualität und Stabilität der Supply Chain nüchtern prüfen. Endler mahnt: Nicht abwarten, sondern jetzt systematisch analysieren, wo man steht und wie man sich aufstellen muss.

5. Zölle erzwingen operative Anpassungen.

Philipp Michelfelder, Vice President bei Harro Höfliger, lebt seit zehn Jahren in den USA. Er zeigt am Beispiel seines Unternehmens, wie Zölle in der Praxis wirken. Harro Höfliger produziert hochspezialisierte Maschinen für die pharmazeutische Industrie und Medizintechnik. Zusatzzölle von 15 bis 20 Prozent führen hier schnell zu Budgetüberschreitungen. Damit rücken die Incoterms in den Fokus, also die vertragliche Verteilung von Transport- und Importverantwortung: Die Margen geben nicht mehr genug her, um die Zölle intern abzufedern – also müssen die Preise neu verhandelt werden. Harro Höfliger hat sich entschieden, gegenüber Kunden radikal transparent zu sein, Zollaufschläge offen auszuweisen und aktiv in die Diskussion zu gehen – mit gemischtem Feedback, wie Michelfelder erklärt.

6. Lokale Wertschöpfung wird wichtiger.

Um auf Zölle und das Risiko von Random Tariffs zu reagieren, verlagert Harro Höfliger schrittweise Teile der Wertschöpfung in die USA, etwa After-Sales-Aktivitäten oder Lagerhaltung, und baut eine US-basierte Supply Chain mit neuen Partnern auf. Wöchentliche Lieferungen aus Deutschland sollen die Transportkosten reduzieren. Gleichzeitig steigt der Druck seitens etablierter Stammkunden, Standardmaschinen zumindest teilweise lokal zu produzieren. Michelfelder macht zugleich klar: Die USA sind ein teurer Standort und Material- und Personalkosten liegen deutlich über dem deutschen Niveau, weshalb parallel über zusätzliche Fertigung in kostengünstigeren Ländern wie Ungarn oder Indien nachgedacht wird.

7. Standortwahl und Kulturmix müssen von Anfang an durchdacht werden.

Michelfelders Devise lautet: Entwicklung und Sondermaschinenbau bei Harro Höfliger bleiben in Deutschland, Wiederholmaschinen und standardisierte Komponenten sind perspektivisch in den USA denkbar – produziert für den US-Markt. Die Standortwahl dafür ist hochkomplex: Bestehende Niederlassungen nutzen oder neue Werke aufbauen? Single- oder Multistandort-Footprint? Wie sicher ist der Standort vor Naturkatastrophen? All diese Fragen sollten sich Unternehmen frühzeitig stellen. Externe Analysen, inklusive KI-basierter Manufacturing-Indizes, unterstützen die Entscheidung. Klar ist für Michelfelder: Die Grundsatzfrage „Bleiben wir lokal oder bauen wir neu auf?“ gehört an den Anfang – nicht ans Ende – eines USA-Engagements.

8. Interkulturelle Zusammenarbeit ist Erfolgsbedingung.

Atreus Manager Reiner Thalacker zeigt anhand eines Industrieprojekts, wie schnell USA-Verlagerungen scheitern können, wenn Kultur und Zusammenarbeit nicht mitgedacht werden. In seinem Mandat für ein Unternehmen mit 2 Mrd. Euro Umsatz und Standorten in Deutschland und den USA waren Maschinen und Technik zwar identisch, die vor- und nachgelagerten Produktionsprozesse aber völlig anders organisiert. Fehlende Ausbildung, lange Wartezeiten auf qualifizierte Techniker, wochenlange Stillstände wegen fehlender Ersatzteile aus Deutschland und eine hohe Quote an Werkzeugbrüchen legten die Fertigung in den USA lahm. Dahinter steckten nicht technische Fehler, sondern tiefes Misstrauen, jahrelange Kommunikationslücken und unterschiedliche Mentalitäten. Thalackers Ansatz: Brückenbauer etablieren, die Führung in beiden Ländern an einen Tisch holen, interkulturelle Schulungen verstetigen und nur Menschen in Schlüsselrollen lassen, die diese Zusammenarbeit wirklich tragen wollen. Thalacker betont: „Interkulturelle Zusammenarbeit ist keine Reparaturmaßnahme, sondern eine Haltung“ – und ein Erfolgsfaktor, der ab Tag 1 in in jede USA-Footprint-Strategie gehört.

Unsere Keynote Speaker beim Roundtable Operations

Reiner Thalacker ist seit 9 Jahren selbstständig als Executive Interim Manager mit seinem Unternehmen der R&A Thalacker GmbH

Er führte internationale Produktionsgesellschaften und Unternehmen als CEO und Vorstandsvorsitzender, bevor er sich vor 9 Jahren entschloss, selbstständig zu werden. Seit mehr als 35 Jahren ist die operative Umsetzung von Restrukturierungs- und Ergebnisverbesserungsprogramme sein Schwerpunkt. Turnaround-Management, Restrukturierung, Reorganisation und Unternehmensintegration in mittelständigen Unternehmen sind seine aktuellen Themen als Interim Manager.

Dr. Tobias Endler, Transatlantik-Experte, Politikwissenschaftler, Publizist, Speaker

Dr. Endler ist ein ausgewiesener Transatlantik-Experte und Brückenbauer zwischen Wirtschaft, Politik, Medien und Zivilgesellschaft. Er lehrte unter anderem an der Yale University und der Universität Heidelberg und ist als Autor mehrerer Bücher sowie als gefragter Gast in Funk und Fernsehen bekannt. Mit über 20 Jahren Erfahrung in der internationalen Politik und Beratung versteht er es, komplexe Entwicklungen klar zu analysieren und in praxisnahe Impulse zu übersetzen – stets mit einem kritisch-konstruktiven Blick und dem nötigen Pragmatismus. Im Herbst 2025 erscheint sein neues Buch: „Narrengold – Der Glanz des Erfolgs, die Macht der Täuschung und der Mythos grenzenloser Möglichkeiten“.

Philipp Michelfelder ist ein deutsch-amerikanischer Manager mit umfassender Erfahrung im Gesundheitswesen und im Bereich pharmazeutische Maschinen.

Als Vizepräsident von Harro Höfliger Packaging Systems Inc. leitet er den US-amerikanischen Geschäftsbetrieb und trägt die volle Gewinn- und Verlustverantwortung. Er treibt Wachstum, Strategie und operative Exzellenz voran. Zuvor steigerte er den Umsatz in den USA innerhalb von vier Jahren von 60 Millionen Dollar auf 140 Millionen Dollar durch strategische Vertriebsführung und Teamentwicklung.

Philipp Michelfelder hat einen MBA der Columbia Business School und einen Bachelor-Abschluss in Wirtschaftsingenieurwesen der DHBW Mosbach in Deutschland.

Atreus Gastgeber

©pressmaster-adobe.stock.com Ein Mann und eine Frau diskutieren auf einer Spiegelfläche über Restrukturierung im Jahr 2025 und die Neuerungen.

Roundtable Digital

Restrukturierung 2025: Shareholder as a Service und aktive Kommunikation

Roundtable Restrukturierung, 30. Oktober 2025, 12:00 – 13:30 Uhr

Alter Wein in neuen Schläuchen oder wirklich neu?

In der Restrukturierung treffen neue Modelle wie „Shareholder as a Service“auf altbekannte Krisenmuster – und fordern ein Umdenken im Zusammenspiel von Eigentümern, Gläubigern, Management sowie einer wachsenden Zahl weiterer Stakeholder. Gleichzeitig wird Kommunikation zur zentralen Restrukturierungsdisziplin: Wer die Deutungshoheit verliert, verliert Vertrauen und Reputation.

Darüber diskutierten Restrukturierungs- und Kommunikationsexpert:innen beim Atreus Roundtable Restrukturierung unter der Moderation von Atreus Partner Dr. Christian Frank und Atreus Direktor Tibor Reischitz.

Sie haben die Veranstaltung verpasst?

Sehen Sie sich das Re-Play mit den wichtigsten Erkenntnissen an:

©pressmaster-adobe.stock.com Ein Mann und eine Frau diskutieren auf einer Spiegelfläche über Restrukturierung im Jahr 2025 und die Neuerungen.

j

Veranstaltung

Digital via Livestream

30. Oktober, 12:00 Uhr bis 13:30 Uhr

Begrüßung und Vorstellung der Speaker
Impulsvortrag Dirk Pahlke (Partner & Geschäftsführer, SGP Schneider Gewitz)
Impulsvortrag Natali Brandis (Partner Kekst CNC, Krisen- und Unternehmenskommunikation sowie Change Communications)
Diskussion mit den Speakern und Dr.-Ing. Harald A. Wieland (CRO/CEO) , Fragen aus dem Publikum

l

Thema

Neue Tools und Methoden in der Restrukturierung

Angesichts der sich häufenden Krisensituationen in der mittelständischen Unternehmenslandschaft stehen Instrumente für eine geordnete Sanierung außerhalb der Insolvenz mehr denn je im Fokus. Denn in der Krise des Unternehmens wollen die Kreditgeber sicherstellen, dass das Management die wesentlichen Entscheidungen des Unternehmens darauf ausrichtet, dass die gesicherten Kreditforderungen zurückgezahlt werden.

Diese Instrumente sind vor allem für jene kriselnden Unternehmen eine Option, die noch über Sanierungsperspektiven verfügen. Nun tritt eine weitere Option in den Vordergrund: „Shareholder as a Service“.

Sind diese Methoden überhaupt für die Mittelstand geeignet? Der Unternehmer begibt sich hier auf unbekanntes Terrain mit ganz anderen Spielregeln. Sind diese Spielregeln transparent? Ist es letztlich doch eine Enteignung, wie Kritiker anbringen?

Bei der Kommunikation in der Restrukturierung wiederum haben sich aktive Kommunikations-Taktiken etabliert. Informationen gezielt eingesetzt können Bewegung in festgefahrene Situationen bringen und sich so Knoten lösen.

Was ist bei der Doppelnützigen Treuhand oder dem Shareholder as a Service für die Kommunikation wichtig? Wen muss man abholen und bewegen? Wie kann eine geordnete Sanierung außerhalb der Insolvenz erfolgreich erfolgen, die Vertrauen bei Gläubigern schafft/zurückgewinnt und den Unternehmenswert erhält?

Diese beiden spannenden Themen stellen wir Ihnen bei unserem Roundtable Restrukturierung II vor und diskutieren die Vor- und Nachteile und die Verbindung zwischen den beiden Themenfeldern.

Dirk Pahlke von Schneider Geiwitz stellt den Shareholder as a Service vor, Natali Brandis von KEKST CNC zeigt aktive Kommunikations-Taktiken auf und Dr.-Ing. Harald A. Wieland als CRO/CEO „im Feld“ gibt einen Einblick in die Denkweise des Mittelstands. Wir freuen uns auf Input, den man mitnehmen kann und auf eine lebhafte Diskussion auch mit Ihnen!

k

Restrukturierung

Unternehmen durch schwere Zeiten zu führen, erfordert sturmerprobte Profis mit Power und Fingerspitzengefühl.

Wir unterstützen Sie bei Herausforderungen in der Restrukturierung:

Atreus Kompetenz Restrukturierung

Präsentationen des Roundtables zum Download

Mit freundlicher Genehmigung der Speaker dürfen wir Ihnen anbei die beiden Präsentationen zum Download zur Verfügung stellen. Bitte beachten Sie das Copyright.

Präsentation SGP Schneider Gewitz: Shareholder-und-Restructuring-as-a-Service Präsentation Kekst CNC: Aktive Kommunikation in der Restrukturierung

Die wichtigsten Erkenntnisse in acht Thesen:

1. Die deutsche Wirtschaft lahmt, könnte sich aber bald erholen.

Das wirtschaftliche Klima bleibt angespannt, aber die Stimmung hellt sich langsam auf. Im aktuellen Atreus Restrukturierungsbarometer sinkt die Zahl der Negativstimmen zur zukünftigen wirtschaftlichen Entwicklung leicht. Auch der letzte ifo-Geschäftsklimaindex signalisiert vorsichtigen Optimismus.

Trotzdem bleibt der strukturelle Druck massiv: Investitionen fließen zunehmend aus Europa ab, Kosten und Regulierung steigen, und die Digitalisierung hinkt weiter hinterher, wie Atreus Partner Dr. Christian Frank zusammenfasst. Umso wichtiger ist es, Differenzierung und Innovation als Überlebensfaktoren zu verstehen. Und KI sollte zwar ein „No-Brainer“ sein; entscheidend bleibt allerdings die Umsetzung. Der Mittelstand hat die Zukunft im Blick, aber noch zu selten im Griff.

2. Shareholder as a Service: ein neues Werkzeug, kein Allheilmittel.

Dirk Pahlke, Partner & Geschäftsführer bei SGP Schneider Geiwitz, beschreibt das Modell „Shareholder as a Service als Weiterentwicklung klassischer Restrukturierungsinstrumente. SGP übernimmt dabei temporär die Eigentümerrolle eines Unternehmens, führt die Sanierung operativ durch und gibt nach erfolgreichem Exit die Mehrheit des Wertzuwachses an den ursprünglichen Gesellschafter zurück. Pahlke betont: „Wir übernehmen nur, wenn wir überzeugt sind, dass es eine echte Lösungsperspektive gibt.“ Entscheidend bleiben das richtige Timing und die passende Struktur: Shareholder as a Service ist nicht immer die Lösung der Wahl – und zudem kein Ersatz für Verantwortung, sondern ein klar definiertes Hilfsangebot auf Zeit.

3. Shareholder as a Service eröffnet neue Handlungsspielräume für Transformationen.

Traditionelle Restrukturierungen sind beratungsgeführt: Die Verantwortung bleibt beim Gesellschafter. Das Restructuring as a Service-Modell von SGP verschiebt diese Logik: SGP wird für zwei bis drei Jahre tatsächlicher Eigentümer – anders als in Treuhandmodellen, bei denen das Eigentum steuerlich dem Treugeber zugerechnet wird. Dadurch entsteht ein neues Haftungs- und Steuerungsregime. „Wir müssen in Kontrolle sein – sonst funktioniert das Modell nicht,“ sagt Dirk Pahlke. Scheitert das Verfahren, trägt SGP das Abwicklungs- und Insolvenzrisiko, nicht der Altgesellschafter. Für Unternehmen aller Größen – auch Portfolio-Unternehmen von Private-Equity-Gesellschaften – bietet das Modell neue Handlungsoptionen, bevor Alternativen wie Eigenverwaltung oder StaRUG-Verfahren auf den Tisch kommen.

4. Deutungshoheit ist das A und O jeder Restrukturierung.

„Reputation entsteht durch Kommunikation“, sagt Natali Brandis, Partnerin bei Kekst CNC und Expertin für Krisen- und Unternehmenskommunikation sowie Change Communications. In der modernen Restrukturierung ist Kommunikation eine Kernaufgabe. Denn wer die Deutungshoheit verliert, verliert das Vertrauen der Stakeholder. Brandis zeigt, wie komplex die Kommunikationslandschaft geworden ist: Banken äußern sich inzwischen (oft ohne direkte Nennung) über Branchenmedien wie FINANCE oder Platow Brief, Gewerkschaften beschäftigen Social-Media-Teams, Betriebsräte steuern als kommunikationsstarke Meinungsführer:innen die öffentliche Wahrnehmung. Brandis’ zentrale Regel: „Deutungshoheit ist wie ein Wettbewerb – wer sie einmal verliert, gewinnt sie kaum zurück.“

5. Kommunikation mit den Stakeholdern einer Restrukturierung ist eine Kunst und eine Wissenschaft.

Das Feld relevanter Akteur:innen in einer Restrukturierung ist in den vergangenen Jahren deutlich komplexer geworden. Neben der Lokalpolitik oder Betriebsräten hat sich auch die Belegschaft selbst aufgrund von Social Media als entscheidender Faktor etabliert. Wie Brandis schildert, informieren sich beispielsweise viele Journalist:innen und Politiker:innen auf Plattformen wie kununu über ein Unternehmen. Damit müssen sich die handelnden Personen vor allem in einer Restrukturierung auseinandersetzen, um die Deutungshoheit zu behalten. Strategische Kommunikation heißt dabei: alle Ebenen orchestrieren, Botschaften synchronisieren und das Timing bewusst steuern.

6. Frühzeitige Kommunikation verhindert Kontrollverlust.

„Kommunikation beginnt am Day One – sonst rennt man der Krise hinterher,“ sagt Atreus Manager Dr.-Ing. Harald Wieland, der Transformationen im Mittelstand und in Konzernen begleitet. In der Praxis, so seine Beobachtung, scheitern viele Mittelständler daran, professionelle Kommunikationsprozesse zu implementieren, bevor eine Krise öffentlich wird. Während börsennotierte Konzerne über erprobte Krisenstrukturen verfügen, fehlt dem Mittelstand oft die Routine. Wieland warnt vor dem „Stammtisch-Syndrom“ – der Illusion, man könne Kommunikation improvisieren: „Kommunikation ist ein extrem schwieriges Ding und sollte professionell behandelt werden.“

7. Kommunikationsprofis nutzen Leaks als strategisches Werkzeug.

„Manchmal muss man selbst eine Information leaken“, so Kommunikationsexpertin Brandis. Wenn sensible Informationen ohnehin an die Öffentlichkeit geraten würden, kann kontrolliertes „Pre-Leaken“ an die Presse helfen, die Deutungshoheit zu behalten. Das Ziel: die eigene Version der Geschichte vorwegnehmen oder Informationen strategisch in den Markt geben, um das Narrativ zu steuern. Diese Taktik erfordert Fingerspitzengefühl und juristische Abstimmung, funktioniert aber besonders in leakfreudigen Organisationen oder bei arbeitsrechtlich heiklen Situationen. Entscheidend ist die Regie: Wer steuert das Narrativ, wer spricht wann und über welchen Kanal?

8. Change Management ist Psychologie.

„Menschen verändern sich erst, wenn sie verstehen, dass sie Teil des Problems sind – und wenn sie eine Perspektive bekommen“, erklärt Harald Wieland. Restrukturierung ist immer auch ein emotionaler und psychologischer Prozess: Angst, Unsicherheit und Kontrollverlust sind die eigentlichen Gegner. Kommunikation muss in diesem Kontext Sinn stiften und Orientierung bieten. Dabei gilt es auch, einen „Sense of Urgency“ herzustellen, ohne Panik zu schüren. Wie Brandis ergänzt, reicht es aber nicht, Strategien zu verkünden – sie müssen übersetzt werden: Was bedeutet das konkret für den Mitarbeiter in der IT, für die Werkleitung, für die Region? Und: „Der Change muss von oben kommen – vom Inhaber, Vorstand oder Geschäftsführer.“

Unser Keynote Speaker und Diskutanten

Dirk Pahlke ist seit Mai 2024 bei SGP Schneider Geiwitz als Partner und Geschäftsführer für den neu gegründeten Geschäftsbereich SGP Principal Solutions tätig, der sich auf die fokussierte Sanierung eines Unternehmens oder Konzernbetriebsteils spezialisiert. SGP Principal Solutions wird für die Dauer der Transformation Eigentümer des Zielunternehmens. Der abgebende Anteilseigner erhält die deutliche Mehrheit des generierten Sanierungserfolges nach Ausstieg und Monetarisierung durch SGP Principal Solutions. Außerdem unterstützt Herr Pahlke andere Geschäftsbereiche innerhalb von SGP Schneider Geiwitz, insbesondere bei M&A Projekten. Bevor Dirk Pahlke zu SGP Schneider Geiwitz kam, war er bis Ende 2023 Globaler Partner von Rothschild & Co, wo er fast 30 Jahre lang in Frankfurt und zuvor in London tätig war.

Er verfügt über einschlägige Erfahrung mit internationalen Unternehmensfinanzierungen, Fusionen und Übernahmen in diversen Branchen. Bei Rothschild & Co war er unter anderem Leiter des Bereichs M&A in den deutschsprachigen Ländern und Chairman Global Advisory Switzerland. Er hatte ca. 200 erfolgreiche Transaktionen für Unternehmen, Finanzinvestoren, Unternehmer, Family Offices sowie staatlichen Stellen beraten. Sein Transaktionsspektrum umfasst öffentliche und private Transaktionen auf der Käufer- und Verkäuferseite sowie Privatisierungs-, Finanzierungs-, Eigenkapitalmarkt- und Restrukturierungsmandate.

Natali Brandis berät Kunden in den Bereichen Krisen- und Unternehmenskommunikation sowie Change Communications.

Seit dem Beginn ihrer Tätigkeit bei Kekst CNC vor 20 Jahren fokussiert Sie sich vor allem auf Mandate rund um Krise, Restrukturierung, Unternehmenskommunikation, Post-Merger Integration und begleitet auch operativen und finanziellen Transformationen.

Bevor sie zu Kekst CNC kam, arbeitete Natali Brandis am Hauptsitz von Volkswagen und der Deutschen Bank.

Sie studierte Kommunikationswissenschaften an der Universität Leipzig. Geboren in Argentinien und aufgewachsen in Madrid, spricht sie fließend Spanisch und konnte so auch M&A-Mandate in spanischsprachigen Ländern beraten. Zu ihrem Portfolio gehört auch die die Beratung chinesischer Unternehmen, die in Deutschland investieren.

Dr.-Ing. Harald A. Wieland ist ein ausgewiesener Transformationsexperte für Mittelstand und Konzerne

Dr.-Ing. Harald A. Wieland gestaltet ganzheitliche Transformationen und Restrukturierungen – als CEO/COO/CRO/CTO ebenso wie interimistisch. Er führt Mittelständler und Konzerneinheiten durch strategische Neuausrichtung, operative Exzellenz und messbare Effizienzsteigerungen, gestützt auf Lean Management, KVP und Six Sigma (Black Belt). Seine Schwerpunkte sind Performance‑Turnarounds, Post‑Merger‑Integration und Stakeholder‑Management mit Banken und Investoren. Er kennt die Branchen Automotive, Manufacturing, Energie, Dienstleistungen und Defense. International erfahren (D, A, F, UK, CN, USA) und verhandlungssicher in Deutsch und Englisch, verbindet er technisches Tiefenwissen mit betriebswirtschaftlicher Klarheit und richtet Teams in anspruchsvollen Situationen konsequent auf Ergebnisse aus.

Atreus Gastgeber

3D-Karte von Deutschland mit Militärfahrzeugen, digitalen Vernetzungen und moderner Verteidigungstechnologie.

Roundtable Defense

Unternehmen zwischen Krisenvorsorge und Gesamtverteidigung

Roundtable Defense, 29. Oktober 2025, 12:00 – 13:30 Uhr

Wirtschaftsschutz und Cybersecurity im sicherheitspolitischen Umfeld Deutschlands

Die geopolitischen Spannungen seit dem Angriff Putins auf die Ukraine haben nicht nur die Sicherheits- und Verteidigungspolitik, sondern auch die deutsche Wirtschaft in eine neue Realität katapultiert. Resilienz ist längst kein „nice to have“ mehr, sondern zur strategischen Notwendigkeit geworden – und die Unternehmen sind stärker gefordert, als viele bislang wahrhaben wollen.

Unter der Moderation von Atreus Partner Dr. Christian Frank und Atreus Direktorin Christina Riess diskutierten Sicherheitsexpert:innen über die Frage, wie gut Deutschland auf geopolitische Krisen vorbereitet ist – und welche Schritte Unternehmen jetzt gehen müssen, um widerstandsfähiger zu werden.

Sie haben die Veranstaltung verpasst?

Sehen Sie sich das Re-Play mit den wichtigsten Erkenntnissen an:

j

Veranstaltung

Digital via Livestream

29. Oktober, 12:00 Uhr bis 13:30 Uhr

Begrüßung und Vorstellung der Speaker
Keynote Wiebke Köhler, Expertin für Sicherheits- und Verteidigungspolitik
Keynote Andreas Ebert, Konzernbeauftragter der Volkswagen AG für Wirtschaftsschutz, Reserveoffizier
Diskussion der Teilnehmerrunde, Fragen aus dem Publikum

l

Thema

Im Dialog beleuchten wir unter anderem:

Wie lassen sich Cybersecurity und der Schutz vor hybriden Bedrohungen – insbesondere für Industrieunternehmen und kritische Infrastrukturen – in Deutschland effektiv verbessern?
Welche Rolle spielen Industrie und Wirtschaftsschutz bei der Stärkung der nationalen und europäischen Verteidigungsfähigkeit?
Welche Anforderungen und Best Practices bestehen beim physischen und digitalen Schutz von Unternehmensstandorten, insbesondere von Betrieben mit kritischer Infrastruktur und großer Relevanz für die Volkswirtschaft?

Freuen Sie sich auf inspirierende Perspektiven, praxisnahe Einblicke und fundierte Diskussionen zur Zukunft des Service.

k

Atreus Kompetenz Defense

Unternehmen durch schwere Zeiten zu führen, erfordert sturmerprobte Profis mit Power und Fingerspitzengefühl.

Wir unterstützen Sie bei Herausforderungen in der Krisenresilienz von Unternehmen:

Nehmen Sie Kontakt mit uns auf

Roundtable Defense

Die wichtigsten Erkenntnisse in 8 Thesen:

1. Deutschland steht vor einer völlig neuen Sicherheitsrealität.

Verteidigungsexpertin und Strategieberaterin Wiebke Köhler formuliert die Lage in drastischen Worten: „Wenn ich mit Generälen spreche, höre ich oft: Wir sind nicht im Krieg, aber im Frieden sind wir auch nicht mehr.“ Köhler, die mehr als 70 Truppenbesuche absolviert und vielfach über die Bundeswehr publiziert hat, spricht von einer hybriden Bedrohungslage, die längst Alltag sei. Spionage, Sabotage, Cyberangriffe und Desinformationskampagnen hätten seit 2022 sprunghaft zugenommen. Während im Baltikum oder in Finnland aber unaufgeregter Pragmatismus herrsche – „Wir sind bedroht, also schützen wir uns“ –, verharre Deutschland in trügerischer Friedensseligkeit. Und das, obwohl die NATO ihre regionalen Verteidigungspläne längst umfassend aktualisiert habe und etwa die Bundeswehr grundsätzlich anders aufgestellt werden müsste.

2. Deutschland muss Resilienz aufbauen – in allen Teilen der Gesellschaft.

Atreus Direktorin sowie Luft- und Raumfahrtexpertin Christina Riess ordnet die Krisenszenarien des Verfassungsrechts ein. Der sogenannte Krisenfall, der während der Covid19-Pandemie ausgerufen wurde, ist nur die erste von fünf Stufen, die bis zum Verteidigungsfall reichen. Um solche Krisen bewältigen zu können, braucht es Resilienz – und Kritische Infrastrukturen (KRITIS), die für ein funktionierendes staatliches Gemeinwesen unverzichtbar sind. „Aber Vorsicht an der Bahnsteigkante“, warnt Riess: Gesamtverteidigung bedeute, dass auch viele Nicht-KRITIS-Organisationen als Teil der nationalen Sicherheitsarchitektur gelten und im Fall einer Krise tätig werden müssen – zum Beispiel Logistikdienstleister, Zulieferer oder IT-Provider. Dazu verpflichtet auch die bußgeldbewehrte NIS-2-Richtlinie der EU, die voraussichtlich 2026 in Kraft tritt. „Jedes Unternehmen, egal welcher Größe, muss die Folgen der NIS-2 für sich wenigstens einmal überprüfen“, so Riess.

3. Gesamtverteidigung betrifft auch die Industrie.

Andreas Ebert ist Reserveoffizier und Wirtschaftsschutzbeauftragter der Volkswagen AG. Er macht unmissverständlich klar, dass im Ernstfall – etwa einer militärischen Eskalation an der Ostflanke der NATO – die gesamte deutsche Wirtschaft betroffen wäre. Der in Teilen bekannte Operationsplan Deutschland (OPLAN) sehe die Bundesrepublik als logistische Drehscheibe der NATO: Hunderttausende Soldaten, Fahrzeuge, Verwundete und Nachschubrouten würden über deutsche Straßen und Schienennetze laufen. Die Wirtschaft bleibt also nicht unbeeinflusst, erklärt Ebert am Beispiel der Lieferketten: „ Wenn es zu einer militärischen Auseinandersetzung käme, wie viele osteuropäische Lkw-Fahrer würden dann noch zur Verfügung stehen?“ Die Unternehmen müssten sich resilient aufstellen.

4. Deutschland sollte von Finnland lernen.

Wiebke Köhler kontrastiert die deutsche Mentalität mit der Lage in Finnland: Unternehmen bevorraten dort Treibstoff und Wasser, Bürger:innen absolvieren am Wochenende freiwillige „Defense Courses“, der Staat koordiniert ein gemeinsames Lagebild, und ein Gesetz verpflichtet jede:n, in den ersten 72 Stunden einer Krise für sich selbst zu sorgen. 80 Prozent der finnischen Bevölkerung sind bereit, sich im Ernstfall zu engagieren, in Deutschland nur 17 Prozent. „In Finnland gilt Vorratshaltung nicht als Panikmache, sondern als Bürgerpflicht,“ stellt Köhler fest. „In Deutschland wird man da immer noch schnell einer Prepper-Mentalität zugeordnet.“ Der vom Bundesinnenminister initiierte Pakt zum Bevölkerungsschutz sei ein erster, aber längst nicht ausreichender Schritt. Hier brauche es in Deutschland ein gesamtgesellschaftliches Umdenken.

5. Wir brauchen einen zivilen OPLAN Deutschland.

VW-Sicherheitsbeauftragter Andreas Ebert geht ausdrücklich „nicht davon aus, dass es zu großflächigen militärischen Handlungen auf bundesdeutschem Gebiet kommt.“ Persönlich hält er es aber für „mehr als wahrscheinlich“, dass an der Ostflanke der NATO eines Tages eine militärische Auseinandersetzung bevorstehe. Putin und seine Untergebenen wollten nicht Deutschland oder Frankreich angreifen, sondern die liberalen Werte des globalen Westens. Das wirksamste Instrument dagegen sei Abschreckung: „Wir müssen Putin signalisieren, sich nicht mit uns anzulegen.“ Doch damit das glaubwürdig sei, benötige es gesamtgesellschaftliche Resilienz – und Verteidigungsbereitschaft: „Wir brauchen auch einen zivilen OPLAN Deutschland“, so Ebert, „das ist eine Aufgabe, für die wir als Wirtschaft massiv gefordert sind.“

6. Sicherheit heißt für Unternehmen: in Szenarien denken.

Alle Podiumsteilnehmer:innen sind sich einig, dass die meisten Unternehmen die sicherheitspolitische Lage aktuell unterschätzen. „Viele glauben noch, dass das alles Panikmache ist. Aber das ist es absolut nicht“, sagt Atreus Direktorin Riess. Verteidigungsexpertin Köhler berichtet von „Erstaunen und Unverständnis“ bei Entscheider:innen, wenn sie die Bedrohungslage thematisiere. Viele Unternehmen wüssten nicht, wie sehr sie das Thema betreffe. Ebert betont die Rolle des „War Gaming“, also von Planspielen in Unternehmen mit dem Ziel, die Ad-hoc-Handlungsfähigkeit zu testen und so Resilienz herzustellen. Es gehe darum, nicht auf staatliche Anweisungen zu warten, sondern auf den Fall vorbereitet zu sein, dass nichts mehr funktioniert. Und außerdem: „Hat jedes Unternehmen heute schon einen Sicherheitsverantwortlichen?“

7. Unternehmen müssen auch über Verteidigung hinaus resilienter werden.

Christina Riess erinnert an den kürzlichen Totalausfall des Cloud-Anbieters AWS, Atreus Partner Dr. Christian Frank an die Corona-Pandemie, Wiebke Köhler an den Stromausfall auf der iberischen Halbinsel: Für derartige Fälle müssen sich Unternehmen wappnen. „Wenn der Strom weg ist, wie würde ich meine Mitarbeiter informieren? Darüber nachzudenken, schadet nicht“, sagt Köhler. „Es hört nicht beim OPLAN auf und es geht auch nicht nur um Russland. Eine durchdachte Krisenvorsorge kann man nur sehr empfehlen.“ In Sachen Gesundheitsversorgung beispielsweise sei Europa sehr stark von China abhängig. Andreas Ebert mahnt dazu, auch die Personalplanung im Verteidigungsfall genau unter die Lupe zu nehmen, also: Wie beeinflusst es die Belegschaft, wenn sich plötzlich viele Beschäftigte in einem Konfliktfall engagieren müssen?

8. Unternehmen müssen sich mit ihrer Exposition im Thema Gesamtverteidigung auseinandersetzen.

„Das Top-Thema für Unternehmen ist Vernetzung“, sagt VW-Beauftragter Ebert. „Suchen Sie sich Hilfe – gerade wenn Sie selbst nicht die Ressourcen haben.“ Er empfiehlt insbesondere die Initiative Wirtschaftsschutz, über die man Kontakt zu Verbänden knüpfen könne.

In einem weiteren Schritt sollten sich Unternehmen mit ihrer Exposition in Sachen Gesamtverteidigung befassen und sich ein oder zwei Aspekte genauer anschauen, zum Beispiel Recruiting oder physische Sicherheit. Ebenso wichtig: „Das Thema in die Belegschaft bringen“ – gerade dann, wenn es unterschiedliche politische Einstellungen gebe. Die Podiumsteilnehmer:innen sind sich einig: Die Devise lautet Anfangen.

Szenarioanalyse von Andreas Ebert zum Buch von Carlo Masala „Wenn Russland gewinnt“

Unsere Keynote Speaker beim Roundtable Defense

Wiebke Köhler ist seit über 25 Jahren als Strategieberaterin für das Top-Management von DAX-Unternehmen tätig.

Sie ist zudem Gründerin, Keynote-Speakerin und zehnfache Buchautorin. In ihrer beruflichen Laufbahn arbeitete sie bei den Unternehmensberatungen Roland Berger und McKinsey & Co. Anschließend begleitete sie als Partnerin im Executive Search internationale Konzerne bei der Besetzung von Vorstandspositionen, bevor sie selbst zum Personalvorstand bei der AXA Konzern AG in Deutschland berufen wurde. Seit 2019 ist sie als CEO der Top-Management-Beratung impactWunder selbstständig und berät Konzerne und Mittelständler in strategischen Fragen des Personalwesens.

Köhler engagiert sich seit vielen Jahren für die deutschen Streitkräfte. Durch mehr als 70 Truppenbesuche und fünf Bücher über die Bundeswehr hat sich ein engmaschiges Netzwerk ins Bundesministerium der Verteidigung und zu der Führung der Bundeswehr gebildet und hat ihr Interesse an der europäischen Sicherheits- und Verteidigungspolitik geweckt. Seit 2020 ist sie im Bereich der Verteidigungs- und Sicherheitspolitik intensiv engagiert. Von 2020 bis 2024 war sie in der FDP Hamburg aktiv, unter anderem als Mitglied im Landesvorstand sowie im Landes- und Bundesfachausschuss Außenpolitik & Sicherheit. Seit Sommer 2024 ist sie Mitglied der CDU und dort Vorsitzende des Landesfachausschusses Außen- und Sicherheitspolitik in Hamburg. Zudem ist sie Mitglied im Bundesfachausschuss und im Netzwerk Nationale Sicherheit des Bundesvorstands der CDU.

Durch zahlreiche Veröffentlichungen von Büchern, Artikeln und Fachstudien sowie in den sozialen Medien ist sie beim Thema Bundeswehr und Sicherheitspolitik sehr präsent und erreicht ein großes Zielpublikum in der Öffentlichkeit. Sie ist als Mittlerin zwischen Bundeswehr, Politik, Wirtschaft und Gesellschaft anerkannt und sehr geschätzt. Sie organisiert und moderiert regelmäßig sicherheitspolitische Veranstaltungen und Diskussionsabende, ist Panelistin auf der Berliner Sicherheitskonferenz und aktives Mitglied in zahlreichen Verbänden und Organisationen der Sicherheitsbranche.

Andreas Ebert ist derzeit Beauftragter für wirtschaftliche Sicherheit bei der Volkswagen AG.

Andreas Ebert bringt Erfahrungen aus früheren Positionen bei der Volkswagen AG, dem Center for Intelligence and Security Studies (CISS), der Allianz für Sicherheit in der Wirtschaft Norddeutschland e.V. (ASWN) und dem BDI – Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. mit. Andreas Ebert hat einen Abschluss als Diplom-Ingenieur (Dipl.Ing.) in Nachrichtentechnik an der Fachhochschule Dortmund.

Atreus Gastgeber

atreus_20251012 a.lounge automotive website header

atreus_20251023 A.lounge Automotive Sales teaser 4zu3

A·lounge Digital, 23. Oktober 2025, 12:30 – 14:00 Uhr

Moderne Vertriebsprozesse für Automotive Supplier

Vertriebsprozesse neu denken: Automotive Supplier unter Transformationsdruck

Die Automobil(zuliefer)industrie steht unter massivem Druck: sinkende Margen, volatile Produktionsvolumina, neue Wettbewerber aus Asien und ein technischer Strukturwandel, der auch den klassischen Vertrieb auf den Kopf stellt. Unter Moderation von Atreus Direktor Christian Bayer diskutierten Experten bei der A.lounge Automotive, wie Zulieferer mit digitaler Transformation, agiler Strategie und mutiger Sales Leadership wieder in die Offensive kommen.

Laden Sie jetzt das dazugehörige Whitepaper herunter.

Infografik: Automobilproduktion weltweit

Sie haben die Veranstaltung verpasst?

Sehen Sie sich das Re-Play mit den wichtigsten Erkenntnissen an:

j

Veranstaltung

Digital via Livestream

23. Oktober, 12:30 Uhr bis 14:00 Uhr

Begrüßung und Vorstellung der Speaker
Diskussion mit Sven Riehm (Vice President Sales, Grammer AG) und Serge Megazzini (Executive Interim Manager, Sales Leadership)
Fragen aus dem Publikum

l

Thema

Sinkende Margen, unberechenbare OEM-Forecasts und neue Tools erfordern innovative Vertriebsprozesse. Das Event beleuchtet u.a.:

Wie bleiben Zulieferer profitabel bei volatilen Märkten?
Wie gelingt Digitalisierung und neues Kundenmanagement?
Welche Stellhebel erhöhen Akquise- und Lieferperformance?
Welche Auswirkungen haben die Zollregeln auf die europäischen und amerikanischen OEMs und Zulieferer?
Was ist der Königsweg, um Zugang zu neuen chinesischen Marktteilnehmern zu erhalten?

k

Automotive & Mobility

Unternehmen durch schwere Zeiten zu führen, erfordert sturmerprobte Profis mit Power und Fingerspitzengefühl.

Wir unterstützen Sie bei Herausforderungen im Bereich Automotive:

Atreus Industrie Automotive

Die wichtigsten Erkenntnisse in acht Thesen:

n

1. Der europäische Zuliefermarkt verliert Tempo und Richtung.

„Die Spielregeln im automotiven Vertrieb haben sich komplett verändert“, stellt Atreus Partner Stefan Randak fest. Aggressiver Wettbewerb, Kostendruck und neue Verhandlungstaktiken der OEMs setzen vor allem Tier-1-Zulieferer unter Dauerstress. Sven Riehm, Vice President Sales bei der Grammer AG, unterstreicht das: „Die Stückzahlen in Europa sinken, weil wir Marktanteile an Asien verlieren, und gleichzeitig drückt die Produktion in China auf die Margen.“ Die Weltproduktionszahlen unterstreichen das: China ist mit gut 30 Millionen Fahrzeugen pro Jahr inzwischen der mit Abstand größte Hersteller – mit dreimal so viel Einheiten wie die USA und achtmal so viel wie Deutschland. Dieser Trend dürfte sich fortsetzen.

o

2. Asiatische Hersteller setzen neue Maßstäbe in der Produktentwicklung.

Atreus Manager Serge Megazzini bringt es auf den Punkt: „In Asien gibt es Modellpflege alle 12 bis 18 Monate – in Europa eher alle 24 oder 36 Monate. Wir sind zu langsam.“ Der Spagat zwischen Verbrenner, Hybrid und E-Auto lähmt die Anpassungsfähigkeit der Automobilunternehmen zusätzlich. Eine Live-Umfrage unter den Teilnehmenden der A.lounge zeigt ein gemischtes Bild: 33 Prozent nennen regulatorische Rahmenbedingungen und politische Unsicherheiten als Hauptgrund für den Rückstand europäischer OEMs, 27 Prozent verweisen auf starre Strukturen und 22 Prozent auf Schwierigkeiten bei der Softwareentwicklung und -integration. Europas Probleme liegen weniger in der Technik – und vielmehr im Tempo und der Anpassungsfähigkeit.

n

3. Die Digitalisierung ist unausweichlich, ersetzt aber keine Beziehung.

Trotz Künstlicher Intelligenz, CRM-Systemen und Data Analytics bleibt Vertrieb ein Beziehungsgeschäft. Atreus Manager Megazzini betont: „Digitale Tools helfen, effizienter zu werden – aber ohne persönlichen Kontakt kann man nicht erfolgreich sein.“ Riehm sieht dieselbe Tendenz: „Gerade in Akquisephasen brauchen wir den direkten Austausch.“ Er sieht daher den Trend positiv, dass Unternehmen ihre Teams wieder öfter ins Office holen und gemeinsame Arbeit vor Ort ermöglichen. Und er sagt: „Gute Vertriebler bekommen eben doch einen Termin.“ Denn KI kann Kontakte pflegen, aber kein Vertrauen aufbauen.

o

4. Der Vertrieb wird zur Schaltzentrale im Krisenmodus.

„Früher war die Supply Chain berechenbar, heute ändert sich alles im Halbjahrestakt“, sagt Atreus Direktor Christian Bayer. Schocks sind häufiger geworden, Volatilität ist die neue Normalität. Der Vertrieb müsse Marktveränderungen antizipieren, Eskalationen steuern und Claims absichern, so Bayer. Megazzini fordert in diesem Kontext Vertragsdisziplin und straffes Claims Management: „Laissez-faire ist keine Option mehr.“ Verträge müssen regelmäßig überprüft, Preise dynamisch angepasst und Kalkulationen transparent dokumentiert werden. Wer Marktbewegungen hier in Echtzeit erkennt, wandelt Risiken in Chancen.

u

5. Claims Management ist das neue Risikomanagement

„Claim Management ist heute Überlebensstrategie“, sagt Serge Megazzini. Die Erfolgsfaktoren dafür lauten aus seiner Sicht (neben Vertragsdisziplin) präzise Kalkulation und klare Beweisketten – sowie wiederum Beziehungspflege. Grammer-Vice President Sven Riehm ergänzt: „Die AGB der OEMs sind wasserdicht – aber sie basieren auf Prämissen, die wir aktiv nutzen können.“ Atreus Direktor Bayer plädiert für Echtzeit-Tracking über digitale Tools: Datenbasierte Transparenz ersetzt Bauchgefühl – und sichert zugleich die Margen.

k

6. China führt, Europa stagniert.

„95 Prozent aller Antriebsbatterien kommen inzwischen aus Asien – wir sind komplett abhängig“, konstatiert Riehm. Und auch sonst sind chinesische Hersteller inzwischen weit enteilt, siehe Elektromobilität. Eine Befragung unter den Teilnehmenden der A.lounge zeigt aber keine Untergangsstimmung: 62 Prozent glauben, dass sich die europäischen Verkaufszahlen auf niedrigerem Niveau stabilisieren werden. Nur eine Minderheit erwartet nennenswerte Übernahmen europäischer Player durch asiatische OEMs – oder gar den „Nokia-Effekt“. Und doch hat sich der industrielle Schwerpunkt der Automobilwelt unwiderruflich verschoben, wie Megazzini beschreibt. Er hält es für realistisch, dass asiatische oder US-amerikanische Unternehmen in den kommenden drei bis fünf Jahren europäische Marken aufkaufen.

j

7. OEMs und Zulieferer müssen neue Allianzen schmieden.

„Wir brauchen endlich echte Partnerschaften statt nur auf Preisdruck zu reagieren“, fordert Sven Riehm von Grammer. Japan sei hier Vorbild: dort funktioniere der Austausch auf Augenhöhe. Ähnliches wünscht er sich auch für Europa – nach dem Motto: „Wir schaffen das hier in Europa, wir werden innovativ und entwickeln selbst Technologien.“ Serge Megazzini glaubt: „Am Ende hängt alles nach wie vor an den Menschen. Ohne starke Sales Leadership und Intrapreneurship bleibt jede Strategie wirkungslos.“ Kooperationen müssen datenbasiert, transparent und nachhaltig gestaltet werden.

r

8. Leadership wird zur härtesten Währung der Branche.

„Man kann das beste Produkt und die beste Value Proposition haben – wenn die Menschen im Unternehmen es nicht exzellent und kreativ umsetzen, bringt das nichts“, fasst Megazzini zusammen. Auch an der kulturellen Kompetenz müssten die Hersteller arbeiten, zumal dann, wenn sie sich auf dem asiatischen Markt bewegen. Riehm berichtet, dass sein Unternehmen sich hier stark auf lokale Partner mit intensiver Marktkenntnis verlässt. Er fordert zudem, Silos aufzubrechen und Vertrieb, Entwicklung und Controlling enger zu verzahnen.

Unser Experten und Diskutanten

Serge Megazzini ist Executive Interim Manager mit klarer Spezialisierung auf Sales Leadership und interdisziplinäres Intrapreneurship im internationalen B2B-Umfeld, insbesondere für produzierende Industrieunternehmen.

Seine Expertise umfasst die ganzheitliche Entwicklung und Umsetzung von Vertriebsstrategien über sämtliche Geschäftszyklen und Vertriebskanäle hinweg. Serge unterstützt internationale Unternehmen und Konzerne bei komplexen Veränderungsprozessen wie Expansion, Reorganisation und Post-Merger-Integration und sorgt dafür, dass kommerzielle Maßnahmen gezielt nachhaltige Ergebnisse liefern.

Mit Erfahrungen als Interim CSO, Head of Sales/Business Development und Leiter von Sonderprojekten übernimmt er operative Verantwortung und führt funktionsübergreifende Teams zum gemeinsamen Erfolg. Zu seinen Schlüsselkompetenzen zählen Commercial Excellence, Business Development, Change Management, M&A Transition, Pricing & Negotiations sowie Leadership Development. Darüber hinaus verfügt er über tiefe Branchenkenntnisse im Automotive-Segment.

Sven Riehm ist ein erfahrener Führungsexperte und Sales-Profi mit langjähriger internationaler Managementpraxis in technologieorientierten Branchen.

Als Executive Vice President (EVP), CEO und Chief Sales Officer (CSO) hat er maßgebliche Verantwortungsbereiche in der Batterie-, Automobil- und Medizintechnik übernommen und erfolgreich Geschäftsentwicklung, Operations und Marktstrategien vorangetrieben. Seine Kompetenzen erstrecken sich über die gesamte Bandbreite von Verhandlungsführung, strategischer Geschäftsplanung, Betriebsmanagement bis hin zu Vertrieb und International Business.

Er verfügt über einen Abschluss als Diplom-Ingenieur der Fachhochschule für Wirtschaft und Technik Reutlingen. Zu seinen Stationen zählen unter anderem Positionen als Vice President Sales bei der Grammer AG sowie vorhergehende leitende Funktionen bei namhaften Unternehmen der Branche.

Atreus Gastgeber

atreus_20241025 rt sales Website teaser 4zu3

Roundtable Digital

Vertrieb neu denken: Stillstand überwinden

Roundtable Sales, 16.Oktober 2025, 12:00 – 13:00 Uhr

Innovation und Wandel als Schlüssel zum Vertriebserfolg

Stillstand im Vertrieb bedeutet Rückschritt. Der digitale Sales Roundtable am 16. Oktober 2025 zeigte auf, warum etablierte Modelle ins Stocken geraten und wie moderne Ansätze heute wie morgen Erfolg sichern. Die Diskussion unter Moderation der Atreus Direktoren Jessica Breuer und Patrick Julius drehte sich um neue Geschäftsmodelle, digitalen Vertrieb, die Rolle von Sales in der Organisation – und die neuen Anforderungen an Führung.

Die Themen:

Heike Seltmann (CSO – Chief Sales Officer bis Ende 2025, CWS Workwear GmbH)

Preisdruck, Nachhaltigkeit und Wettbewerb zwingen die Textilindustrie zu umfassender Geschäftsmodell-Transformation.
Konsolidierungen und neue Go2Market-Ansätze verändern Produkte, Vertrieb und Organisation grundlegend.

Lutz Marschall (Investor und Begleiter des Start-ups LearnWise.AI):

Jetzt ist die richtige Zeit Vertrieb neu zu denken bevor der Wandel Sie zwingt.
Vertriebe haben hohe Beharrungskräfte. Von alleine verändert sich nichts.

Christina Riess (Präsidentin Bundesverband der Vertriebsmanager e.V., Atreus Direktorin)

Innovative Geschäftsmodelle
Neue Führung & Vertriebsorganisationen
Vertrieb ist mehr als nur Außendienst
Kooperationen im internat. Wettbewerb

Sie haben die Veranstaltung verpasst?

Sehen Sie sich das Re-Play mit den wichtigsten Erkenntnissen an:

j

Veranstaltung

Digital via Livestream

16. Oktober, 12:00 Uhr bis 13:00 Uhr

Begrüßung und Vorstellung der Speaker
Impulsvortrag Heike Seltmann (CSO – Chief Sales Officer bis Ende 2025, CWS Workwear GmbH)
Impulsvortrag Lutz Marschall (Investor und Begleiter des Start-ups LearnWise.AI)
Impulsvortrag Christina Riess (Präsidentin Bundesverband der Vertriebsmanager e.V., Atreus Direktorin)
Diskussion mit den Speakern, Fragen aus dem Publikum

l

Thema

Vom produktorientierten zu lösungsorientiertem Vertrieb, hin zu innovativen Geschäftsmodellen und flexiblen Vertriebsorganisationen: Sales Excellence braucht neue Führungsansätze, strategische Kooperationen im internationalen Wettbewerb und ein Verständnis, dass Vertrieb ohnehin weit mehr bedeutet als nur Außendienst und moderner Vertrieb einem grundlegend anderen Prinzip folgt. Abschließend diskutierten wir wie Unternehmen in einem global wettbewerbsintensiven Markt bestehen können.

k

Sales & Marketing

Unternehmen durch schwere Zeiten zu führen, erfordert sturmerprobte Profis mit Power und Fingerspitzengefühl.

Wir unterstützen Sie bei Herausforderungen im Sales:

Atreus Kompetenz Sales & Marketing

Die wichtigsten Erkenntnisse in zehn Thesen:

n

1. Vertrieb ist Chefsache und Führungsaufgabe.

Christina Riess ist Präsidentin des Bundesverbands der Vertriebsmanager und Atreus Direktorin. Sie stellt klar: „Vertrieb ist Chefsache und darf nicht delegiert werden.“ Sie fordert einen „Push für Führungskräfte“ und ist großer Fan der Haltung: „Einfach machen, es könnte richtig gut werden.“ Gute Führung schaffe Sichtbarkeit, nehme Ängste ernst und verankere Vertrieb als strategischen Kern eines Unternehmens statt als reine Außendienstfunktion. Ohne Vorleben von oben, so Riess, bleibt Transformation reine Theorie.

o

2. Der richtige Zeitpunkt für Transformation ist jetzt – nicht, wenn der Druck unerträglich wird.

Deutschland steckt derzeit in der Lethargie. Lutz Marschall, Investor und Begleiter des Start-ups LearnWise.AI, sieht nur einen Ausweg: „Anfangen, machen, ausprobieren, tun. KI wird das Spielfeld massiv verändern – das ist vielen in Deutschland noch gar nicht klar.“ Er erlebe bei vielen deutschen Unternehmen im internationalen Vergleich „extreme Beharrungskraft“ – etwa Datenschutzprüfungen über Monate oder 400-Seiten-Verträge. „Wir stehen uns total im Weg“, so Marschall. Sein Appell, den auch die übrigen Teilnehmer:innen des Panels unterstreichen: „Der richtige Zeitpunkt ist jetzt! Mut zum Anfangen. Mut zur Lücke. Probieren. Fehler zulassen. Die Welt steht offen.“

t

3. Die Digitalisierung des Vertriebs beginnt im Kopf.

Heike Seltmann ist Chief Sales Officer bei der CWS Workwear GmbH. Sie beschreibt den Bruch mit alten Routinen in ihrer eigenen Organisation. „Zwischen den 1950ern und 2000ern hat sich im Vertrieb nicht viel verändert.“ Das sei jetzt anders: Heute verschiebt sich Wertschöpfung ins digitale Marketing, Leads kommen (im Idealfall) erst an den Vertrieb, „wenn sie wirklich hot sind.“ Seltmann spricht über ihren eigenen Lernprozess: „2018 war ich in völliger Verweigerung, was digitalen Vertrieb angeht. Dann kam die Pandemie und plötzlich mussten wir digital verkaufen.“ Heute mahnt sie: „Wenn wir nicht handeln, verpassen wir nicht nur einen ‚Trend‘ – Nokia war mal Marktführer, BlackBerry war so schnell weg, wie es da war.“

m

4. Geschwindigkeit ist Hexerei – 20 Minuten Reaktionszeit sind das neue Normal.

Seltmann ist es gelungen, den Umsatz mit Neukund:innen in ihrem Unternehmen innerhalb von drei Jahren mehr als zu verdoppeln – bei gleichzeitig rückläufigen Personalkosten. Zu Beginn habe sie ihr Vertriebsteam angewiesen, innerhalb von 24 Stunden auf Anfragen von Kunden zu reagieren. Heute sagt sie: „20 Minuten! Geschwindigkeit ist Hexerei in diesem Moment.“ Digitales Marketing sei zudem – anders als sie anfangs selbst glaubte – „präziser und persönlicher denn je.“ Kunden erwarten heute Kontrolle und nahtlose Erlebnisse, so Seltmann.

u

5. KI unterstützt – sie kontrolliert nicht und ersetzt nicht den Menschen.

Dass KI den Vertrieb revolutionieren wird, ist inzwischen eine Binse, aber die Schlussfolgerungen unterscheiden sich. Lutz Marschall erklärt: „KI ist eine Unterstützung, keine Kontrolle.“ Nach seiner Erfahrung entsteht die nötige Akzeptanz durch Quick Wins, Pilotphasen mit Einbindung des Außendiensts, Transparenz in den Prozessen sowie Schulung und Storytelling. Seine Kurzformel: KI liefert die Daten – das Vertriebsteam liefert Empathie, Verhandlungsgeschick und Beziehungspflege. KI werde die richtig guten Vertriebsmitarbeitenden also keineswegs ersetzen.

k

6. Datenkompetenz entscheidet – und KPIs brauchen Konsequenzen.

„Die meisten Unternehmen haben KPIs definiert, arbeiten aber nicht damit oder ziehen nicht die richtigen Schlüsse daraus,“ beobachtet Heike Seltmann. Zahlen wie die Conversion Rate sind aber zum Schlüssel für den Erfolg geworden. Führungskräfte müssen lernen, sie zu lesen und Maßnahmen abzuleiten. Auch der Forecast muss abgestimmt sein. Lutz Marschall betont die Bedeutung echten Mehrwerts für die Nutzer:innen bei neuen Vertriebstools – sonst seien sie nur teuer und würden nicht eingesetzt. Die Leitfrage lautet in seinen Augen: „What’s in it for the guy on the road?“.

j

7. Hybride Vertriebsformen ersetzen Flächenvertrieb und Papier.

„Wenn jemand sagen würde, erfinde doch mal ein Vertriebssystem, dann wäre es sicher nicht der Flächenvertrieb“, sagt Marschall. Er fordert hybride Modelle. Die Digitalisierung starte „nur da, wo ein Mehrwert ersichtlich ist“. In seinem Unternehmen, so Marschall, gebe es „keinen Drucker, keinen Kopierer, kein Papier. Das hat aber auch noch nie einer vermisst.“ Und das Ziel der Digitalisierung: weniger Routine, mehr Abschlusszeit.

p

8. Schon vor 2030 müssen Unternehmen ihre Geschäftsmodelle digitalisiert haben.

Atreus Direktorin Christina Riess sieht einen gewaltigen Rückstand in Sachen Digitalisierung: „Wir sprechen oft von 2030, aber in meinen Augen müssen Unternehmen ihre Geschäftsmodelle schon weit vorher digitalisiert haben.“ Im B2B sei inzwischen jede Customer Journey digital; gesucht wird über Google, ChatGPT oder Perplexity. Niemand wälze mehr Kataloge oder warte auf die Vertriebsperson. Wer weiter an analogen Modellen festhalte, verliere daher Sichtbarkeit und Marktanteile. Riess zieht Parallelen zu Branchen, die den Umbruch verschlafen haben: In der Automobilindustrie führt E-Mobilität zu tektonischen Verschiebungen, im Handel haben E-Commerce-Plattformen traditionelle Häuser wie Kaufhof oder Karstadt verdrängt.

o

9. Wandel gelingt nur, wenn Menschen ihn mittragen.

„Veränderung hat immer etwas mit Angst zu tun,“ sagt Atreus Direktorin Jessica Breuer. Diese Ängste anzuerkennen und Vertrauen herzustellen, ist höchste Führungsaufgabe. Heike Seltmann bestätigt: „Kein Vertriebler mag Kaltakquise“ – das sei die Realität gerade in der jüngeren Generation. Genau hier entlastet KI jedoch: Sie übernimmt Routinen und schafft Raum für das, was den Menschen ausmacht – Empathie, Beziehung und Verhandlung. Sie sagt aber auch: „Wer glaubt, dass er die bestehende Vertriebsmannschaft komplett mitnehmen kann, der wird nie anfangen.“

r

10. Führung muss Wandel gestalten.

Christina Riess fordert ein radikales Umdenken: „Führung muss vom Top-Management ausgehen. Sie muss sichtbar sein, vorleben, was sie fordert – sonst bleibt alles Theorie.“ Für sie stehen fünf Handlungsfelder im Zentrum: Zukunftsfähigkeit sichern, Transparenz durch KPIs und Daten schaffen, Pilotprojekte und Storytelling für Akzeptanz nutzen, mutig neue Talente und Impulse einbinden – und mit klaren Zielsystemen führen, die auch Fehler erlauben. „Es braucht Mut – und den Willen, unsere deutsche Industrie wirklich zu gestalten,“ so Riess.

Unser Keynote Speaker und Diskutanten

Heike Seltmann verfügt über mehr als 25 Jahre Vertriebserfahrung in der Telekommunikations- und Dienstleistungsbranche. Sie hat in verschiedenen Unternehmensbereichen erfolgreich den Neukundenvertrieb implementiert und damit messbare Vertriebserfolge erzielt. Von 2022 bis 2024 steigerte sie den Neukundenumsatz um 122 %.

 Als Vertriebsexpertin mit einem ausgeprägten Gespür für Menschen, KPIs und moderne Vertriebsstrukturen etablierte sie während der Pandemie den hybriden Vertrieb als zukunftsfähiges Modell und entwickelte Prozesse, die persönliche Nähe mit digitalen Effizienztools verbinden. Ihre besondere Leidenschaft gilt der Kombination von CRM-Systemen, datenbasierter Vertriebssteuerung und einer authentischen Führungskultur.  

Heike Seltmann verantwortete die Vertriebsstrategie für 15 europäische Länder und führte ein internationales Team von über 200 Vertriebsmitarbeiter:innen im Neukundenvertrieb. Ihre Arbeit war geprägt von der Entwicklung skalierbarer Vertriebsmodelle, der professionellen Steuerung komplexer Kundenlandschaften und der Förderung unternehmerischen Denkens in ihren Teams.  

Mit ihrem strategischen Blick für Marktchancen, einer Hands-on-Mentalität und der Fähigkeit, Organisationen in Bewegung zu bringen, begleitet sie Unternehmen in Transformationsphasen und bringt Menschen, Methoden und Technik in Einklang.

Lutz Marschall ist Investor und Begleiter des Start-ups LearnWise.AI in Amsterdam

Lutz Marschall ist ein international erfahrener B2B-Vertriebsexperte mit über 30 Jahren operativer Führungserfahrung auf C-Level. Er hat in sieben Ländern gelebt und gearbeitet – von Konzernstrukturen der Bosch Gruppe bis hin zur Vorstandsarbeit im deutschen Mittelstand. Sein Fokus liegt auf der Transformation im Vertrieb: Effizienzsteigerung, Digitalisierung, Internationalisierung und Erschließung neuer Geschäftsfelder. Aktuell engagiert er sich als Investor und Sparringspartner im KI-Umfeld und begleitet aktiv innovative Start-ups.

Christina Riess hat 20+ Jahre internationale Industrieerfahrung: Krisenmanagement, Transformation und innovative Strategien sind ihr Nordstern.

Als Diplom-Wirtschaftsingenieurin schlägt ihr Herz gleichermaßen für Vertrieb und Technik. Sie findet immer innovative und gleichzeitig profitable Lösungen: sie bringt Menschen, (nachhaltige) Ideen und Möglichkeiten langfristig und erfolgreich zusammen.

Christina hat in ihrer außergewöhnlichen Karriere Senior Executive-Positionen in allen Unternehmensgrößen bekleidet – in Vertrieb & Service, Technik & Ops, sowie General Management. Sie ist in der Unternehmensberatung, der Luft- und Raumfahrt, Rüstung & Verteidigung, als auch im Maschinen- und Anlagenbau zuhause.

Außerdem ist sie seit 2017 Präsidentin eines Wirtschaftsverbandes, Handelsblatt Women Economic Network – Chapter Lead München, sowie Keynote-Speakerin, Beirätin, Co-Autorin und Herausgeberin mehrerer Fachbücher.

Christina ist eine leidenschaftliche Brückenbauerin mit dem Credo: „Einfach machen – es könnte ja gut werden!“

Atreus Gastgeber

©Viks_jin, ©Yury Gubin, ©Liudmyla, ©BillionPhotos, ©frank peters – stock.adobe.com atreus_20250924 A.lounge Spannungsfeld Energie Website header

A·lounge

Spannungsfeld Energie – zwischen Fortschritt und Rückschritt?

Zukunft der Energie: Herausforderungen und Lösungen im Fokus

Wirtschaft, Industrie und der private Sektor beschäftigen sich intensiv mit Energiefragen. Unsere A.lounge bietet Ihnen die Gelegenheit, gemeinsam mit Experten Lösungen für eine erfolgreiche Energiewende zu erarbeiten

Sie haben die Veranstaltung verpasst?

Sehen Sie sich das Re-Play mit den wichtigsten Erkenntnissen an:

©Viks_jin, ©Yury Gubin, ©Liudmyla, ©BillionPhotos, ©frank peters – stock.adobe.com atreus_20250924 A.lounge Spannungsfeld Energie Website header

j

Veranstaltung

Digital via Livestream

24. September 2025, 12:00 Uhr bis 13:30 Uhr

Begrüßung und Vorstellung der Speaker
Diskussion mit Ralf Christian, Atreus Advisor und Dr. Thomas Perkmann, Vorstandsvorsitzender der Westfalen-Gruppe
Fragen aus dem Publikum

l

Thema

In den letzten 24 Monaten hat kaum ein Thema Wirtschaft, Industrie und den privaten Sektor so stark beschäftigt wie Energiefragen. Energie ist Standortfaktor, kritische Ressource, beinahe Mangelware und bestimmt unsere Lebensqualität. Ist der Staat der Motor einer erfolgreichen Energiepolitik? Können wir die Energiewende erreichen, und bleibt die Versorgungssicherheit gewährleistet? Und nicht zuletzt: Können wir uns Energie in Zukunft überhaupt noch leisten?

Im Fokus unserer A·lounge stehen die Erwartungen an die Politik, die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit, die Transformation des Energiesystems, notwendige Investitionen sowie neue Anforderungen an Führung und Kompetenzen. In Diskursen mit unseren eingeladenen Experten möchten wir diese Fragen aus verschiedenen Perspektiven beleuchten und Lösungsansätze erarbeiten.

k

Energie und Umwelt / Infrastruktur-Großprojekte

Unternehmen durch schwere Zeiten zu führen, erfordert sturmerprobte Profis mit Power und Fingerspitzengefühl.

Wir unterstützen Sie bei Herausforderungen in den Bereich Energie und Umwelt sowie Infrastruktur-Großprojekte:

Atreus Kompetenz Energie und Umwelt
Atreus Kompetenz Infrastruktur-Großprojekte

Atreus A·lounge Digital

Die wichtigsten Erkenntnisse in zehn Thesen:

Energie bleibt Standortfaktor, Kostentreiber und Zündstoff für politische Debatten. In der Atreus A.lounge diskutierten Branchenführer, Investoren und Berater, wie Versorgungssicherheit, Wettbewerbsfähigkeit und Klimaziele zusammenfinden. Zentrale Fragen: Welche Rolle spielt der Staat? Wie gelingt die Energiewende, wenn Genehmigungen stocken und Kosten steigen? Und wie kann privates Kapital helfen, ohne dass der „Schiedsrichter“ ständig neue Spielregeln vorgibt?

n

1. Energie ist Standortfaktor und Wettbewerbsfrage.

Atreus Partner Martin Schulz betont, dass Energie entscheidend für die deutsche Industrie bleibt. In der Atreus Energiestudie 2025 beurteilen 60 Prozent der Unternehmen die Standortbedingungen in Deutschland als schlecht oder sehr schlecht. Nur 12 Prozent sehen sie positiv. Atreus Advisor Ralf Christian warnt daher: „Wir leben von der Substanz. Ohne Neuinvestitionen droht ein rapider Absturz der Industrie.“ Deutschland braucht Versorgungssicherheit, aber auch marktgerechte Preise, sonst verliert es (weiter) Investoren.

o

2. Wasserstoff bremst sich derzeit selbst aus.

Thomas Perkmann, Vorstandsvorsitzender der Westfalen-Gruppe, sieht beim Wasserstoffhochlauf „viel weniger Fortschritt als gewünscht“. Grüner Wasserstoff finde „zu diesen Preisen keine Abnehmer“. Er fordert blauen Wasserstoff als Brücke und kritisiert „extreme Regularien“. Atreus Advisor Christian bestätig dies: Die Erzeugung sei da, „aber systemisch nicht integriert“. Die Politik müsse Marktsignale setzen, damit sich Investitionen über 15 Jahre rechneten.

3. Politik schafft Unsicherheit statt Planungssicherheit.

„Deutlich weniger Staat und viel mehr Privatwirtschaft“, fordert Ralf Christian. Ständige Regeländerungen schreckten Investoren ab: „Wenn der Schiedsrichter links und rechts sagt, jetzt ist plötzlich alles anders, investieren Private Equitys nicht.“ Patrick Lemcke-Braselmann, Co-CEO der aream Group SE, ergänzt: „Vor 20 Jahren war die Politik Motor, jetzt ist sie Bremse.“ Alle Panelisten verlangen stabile Rahmenbedingungen, um Kapital für Wärmepumpen, Netze und Speicher zu mobilisieren.

n

4. Der Strompreis ist der Schlüssel zur Energiewende.

Thomas Perkmann von Westfalen nennt drei Prioritäten: „Stabile Rahmenbedingungen, deutlich weniger Regelungsdichte und vor allem günstigen Strom.“ Ohne preiswerte Elektrizität könne weder Wasserstoffwirtschaft noch Wärmewende gelingen. Patrick Lemcke-Braselmann mahnt, auf Dogmen zu verzichten: „Wir brauchen nicht immer überall 100 Prozent. 90 bis 95 Prozent CO₂-Reduktion reichen auch.“ Und Atreus Advisor Ralf Christian sieht dank Effizienzsteigerungen und Deindustrialisierung einen sinkenden Energiebedarf: „Wir werden die avisierten 600 bis 700 TWh nicht brauchen.“

o

5. Netze und Speicher müssen zusammen gedacht werden.

Atreus Direktor Martin Schulz verweist auf den Netzausbau als zentrales Handlungsfeld. Ralf Christian kontert: Noch mehr Erneuerbare führten zu Fehlsteuerung – wichtiger sei die „gesamte Integration, das Thema Speicher“. Er warnt vor teuren Spitzenlast-Reserven und plädiert für gezielten Netzausbau und digitale Laststeuerung. Lemcke-Braselmann fordert in diesem Kontext die Rückkehr zu einer marktwirtschaftlichen Logik: „Der Netzausbau muss Hand in Hand mit dem Thema Speicher gehen.“

6. Die Bürokratie bleibt das größte Investitionshindernis.

Genehmigungsverfahren kosten Zeit und Geld, kritisiert aream-Co-CEO Lemcke-Braselmann: „Alles, was mit Regulatorik zu tun hat, ist extrem mühsam.“ Thomas Perkmann fordert qualifizierte Behörden, die Anträge zügig bearbeiten. Auch hier fehlten Fachkräfte. Ralf Christian sieht Deutschland in Sachen Digitalisierung in der Energiewende „noch in den Kinderschuhen“ und verweist auf die Smart-Meter-Misere der vergangenen Jahrzehnte. Internationale Vergleichsländer seien bei der digitalen Netzsteuerung längst viele Schritte weiter.

u

7. Es braucht Marktlogik statt Autarkie-Dogma.

Patrick Lemcke-Braselmann stellt klar: „Brauchen wir wirklich Autarkie? National gedacht kann das nicht kosteneffizient werden.“ Ähnlich sieht es Ralf Christian „Wir schaffen auch in Europa keine Autarkie, die ist auch nicht erstrebenswert, wir brauchen aber einen Boden.“ Statt teurer nationaler Alleingänge rät das Panel, europäische Stärken zu kombinieren – etwa französische Kernkraft mit skandinavischer Wasserkraft – und Handelsnetze zu nutzen, um Kosten zu senken.

k

8. Fachkräfte und Know-how drohen zu erodieren.

Ralf Christian warnt: „Die meisten Ingenieure gehen in den nächsten Jahren in den Ruhestand, aus den Unis kommt zu wenig nach.“ 60 Prozent der von Atreus Befragten sehen denn auch gravierenden Bedarf an externem Know-how. Thomas Perkmann baut bei Westfalen zwar interne Kompetenz für Nachhaltigkeit und Regulierung auf, doch alle Panelisten sehen wachsenden Bedarf an internationalen Fachkräften. Dabei gehe es vor allem um Flexibilität, sagt Lemcke-Braselmann, und die lasse sich „nicht am Alter, sondern am Mindset“ festmachen.

j

9. Kapital und Kooperation entscheiden über das Tempo der Wende.

85 Prozent der Unternehmen wollen laut Atreus Studie mehr privates Kapital in der Energiewende sehen. Ralf Christian sieht „hohes Interesse von Private Equity“ – aber nur für den Fall stabiler Regeln und international skalierbarer Geschäftsmodelle. Patrick Lemcke-Braselmann fordert, privates und öffentliches Kapital enger zu verzahnen, „vielleicht auch mit Garantien“. Thomas Perkmann kündigt Investitionen von 500 Mio. Euro in fünf Jahren an, wenn die Bürokratie sinkt und Strom bezahlbar bleibt – oder überhaupt erst bezahlbar wird.

r

10. Effizienz ist wichtiger als Erzeugungssteigerung.

Das Panel rückt Effizienz in den Mittelpunkt: Digitalisierung, flexible Tarife und intelligente Laststeuerung gelten als Hebel für CO₂-Reduktion und Kostensenkung. Ralf Christian sieht „alles, was mit Effizienz und Digitalisierung zu tun hat, als sehr attraktiv“ und warnt vor einseitigem Ausbau von Erzeugungskapazitäten. Patrick Lemcke-Braselmann und Thomas Perkmann stimmen zu, dass echte Fortschritte weniger vom Bau neuer Kraftwerke als von intelligenter Nutzung bestehender Ressourcen abhängen.

Unsere Speaker

Dr. Thomas Perkmann ist seit September 2018 Vorstandsvorsitzender der Westfalen-Gruppe und verantwortet das operative Geschäft des Familienunternehmens.

Westfalen ist in den Bereichen Technische Gase, Energieversorgung, Mobilität und Respiratorische Heimtherapie tätig und ist gerade dabei, insbesondere die Wasserstoff-Aktivitäten auszubauen.

Der promovierte Betriebswirt durchlief nach Studium und Promotion zwischen 1996 und 2006 verschiedene Positionen bei der Unternehmensberatung A.T. Kearney in Österreich und Deutschland. Von 2006 bis 2018 war Perkmann bei der Palfinger AG beschäftigt, wo er von 2009 bis 2014 als Geschäftsführer Palfinger Asia Pacific das Asiengeschäft leitete. Danach verantwortete er das Palfinger-Geschäft in Europa, Mittlerer Osten, Afrika und Australien mit.

Ralf Christian legt seinen Fokus auf gesamtunternehmerische Transformations- und Veränderungsprozesse sowie vertrauensbasierte Zusammenarbeit mit Top-Management und Aufsichtsräten. Dabei befasst er sich vorrangig mit den Branchen Energie- und Elektrotechnik, energieintensive Industrie, Infrastruktur, Mobilität und Gebäude.

Ralf Christian greift auf mehr als 25 Jahre internationale Führungsverantwortung im General- und Top-Management sowie Strategie, Vertriebs-, Marketing-, Beratungs- und Coaching-Expertise zurück.

Vor seiner Tätigkeit für Atreus bekleidete er globale Top-Management-Positionen bei führenden Hightech-Unternehmen, unter anderem bei Siemens und General Electric mit insgesamt bis zu 55.000 Mitarbeitern.

Patrick Lemcke-Braselmann verfügt über mehr als 16 Jahre Führungserfahrung im Bereich der Energiewende.

Seit 2009 ist er Teil der aream-Gruppe und hatte seither mehrere Schlüsselpositionen inne – unter anderem als Chief Investment Officer –, bevor er zum geschäftsführenden Direktor berufen wurde. Zuvor war er bei der Fortress Investment Group (Private Equity), Dresdner Kleinwort Wasserstein (Leverage Finance) und UBS AG (M&A) tätig, wo er umfassende Expertise in strukturierter Finanzierung und strategischen Transaktionen sammelte.

Atreus Gastgeber

Diese Themen könnten Sie auch interessieren:

Studie

“Spannungsfeld Energie” – Zwischen Fortschritt und Rückschritt?

Die Atreus Energiestudie 2025 zum “Spannungsfeld Energie” zeigt: Führungskräfte priorisieren Versorgungssicherheit, Preisstabilität und verlässliche politische Rahmenbedingungen, um die Energiewende erfolgreich zu gestalten.

Mehr erfahren

atreus_innovationslounge 2025 teaser 4zu3

7. Innovationslounge Digital

KI braucht Robotik & Robotik braucht KI

Wissenschaft und Management im Dialog

In Zusammenarbeit mit Fraunhofer Alumni: Strategische Anwendungen von KI und Robotik

24. Juli 2025

Die Verschmelzung von Künstlicher Intelligenz und Robotik verändert Wertschöpfungsketten, Geschäftsmodelle und ganze Branchen – schneller und tiefgreifender als je zuvor. Die Innovationslounge Digital am 24. Juli 2025 widmete sich der wechselseitigen Verstärkung von Künstlicher Intelligenz und Robotik und ihrem strategischen Nutzen für Wirtschaft, Industrie und Gesellschaft. Expert:innen aus Forschung und Praxis beleuchteten Chancen, Risiken und Zukunftsszenarien – von Simulationen im „industriellen Metaverse“ über modellfreies Greifen bis zu Fragen gesellschaftlicher Akzeptanz, Regulierung und geopolitischer Abhängigkeiten.

Sie haben die Veranstaltung verpasst?

Sehen Sie sich die Videoaufzeichnung mit den wichtigsten Learnings an:

D

„KI ist mehr als eine technologische Erweiterung. Sie ist ein Katalysator für die digitale Transformation.“

Prof. Dr. Axel Müller-Groeling

Vorstand, Fraunhofer-Gesellschaft im Bereich Forschungsinfrastrukturen und Digitalisierung

j

Veranstaltung

Digital via Livestream

24. Juli, 17:00 Uhr bis 19:15 Uhr

Moderation: Fraunhofer-Gesellschaft, Viktor Deleski

17:00 Uhr Begrüßung durch Fraunhofer-Vorstand Prof. Dr. Axel Müller-Groeling und Atreus Partner und Mitglied des Executive Board Dr. Christian Frank
17:15 Uhr Vortrag Dipl.-Ing. Richard Bormann: “AI Bin Picking & Industrial Metaverse – Handhabungsrobotik für Produktion, Intralogistik, Warenlager und Einzelhandel”
17:35 Uhr Vortrag Prof. Dr. Norbert Elkmann: “Aktuelle Trends und Entwicklungen in der Robotik: welche neuen Möglichkeiten eröffnen sich durch die KI”
17:55 Uhr Vortrag Leon Valentin Siebel-Achenbach: “Bio-inspirierte Roboter in der industriellen Anwendung”
18:15 Uhr Vortrag Dr. Matthias Hentschel: “KI-Einsatz in autonomen, mobilen Robotersystemen”
18:35 Uhr Podiumsdiskussion, Fragen aus Publikum und Live-Chat

l

Thema

Unsere Experten bieten Ihnen umfassende Einblicke in das facettenreiche Themengebiet »Robotik und KI. Inzwischen ermöglicht Künstliche Intelligenz auch in der Robotik völlige neue Anwendungen, die mit herkömmlichen Programmierungen nicht umsetzbar sind. So werden immer mehr Roboter in den Bereichen wie Medizin, Life-Science oder im Zusammenhang mit kritischen Infrastrukturen eingesetzt. Hinzu kommt der Einsatz in der Pflege, etwa um Personen mit physischen und kognitiven Einschränkungen zu assistieren oder Pflegepersonal zu entlasten.

Dafür müssen künftige Roboteranwendungen und Roboter flexibel einsetzbar und schnell programmierbar sein. Auch hier kann KI eine Rolle spielen. Roboter werden immer mehr mit visuellen oder taktilen Sensorsystemen ausgerüstet. Darüber lernen sie selbständig, in welcher Umgebung sie sind. Durch KI und den Aufbau von Erfahrungen können Roboter selbständig Handlungen planen und selbständig ausführen. Natürlich sollen solche Systeme auch einfach zu bedienen sein.

Freuen Sie sich auf inspirierende Vorträge.

j

Innovation

Unternehmen durch innovative Zeiten zu führen, erfordert sturmerprobte Profis mit Power und Fingerspitzengefühl.

Wir unterstützen Sie bei Herausforderungen im Bereich Innovationen:

Atreus Kompetenz Innovation

Die wichtigsten Erkenntnisse aus der Diskussion in 9 Thesen:

1. KI ist Treiber der digitalen Transformation.

Fraunhofer-Vorstand Prof. Dr. Axel Müller-Groeling betont, dass KI längst mehr sei als ein Optimierungswerkzeug: „Sie ist ein Katalysator für die digitale Transformation.“ Entscheidend sei das Zusammenwirken mit Robotik, um Anwendungen zu ermöglichen, die rein mechanisch nicht umsetzbar wären. Moderne Systeme wandelten sich von „starren Maschinen“ zu „autonomen Systemen, die aus Erfahrung lernen und komplexe Handlungen selbstständig ausführen können.“ Deutschland und Europa verfügten mit Maschinenbau-Know-how, proprietären Daten und KI-Expertise über Wettbewerbsvorteile – müssten aber strategisch handeln, um technologische Unabhängigkeit zu sichern: „Die Diskussion um europäische KI-Souveränität ist nicht akademisch, sie ist aktuell und dringlich.“ Müller-Groeling verweist auf die Gefahr, dass Einschränkungen im transatlantischen Austausch den Vorsprung gefährden könnten.

2. Der Schlüssel zum Erfolg: Flexibilität statt Massenautomatisierung.

Richard Bormann leitet ein Forschungsteam am Fraunhofer IPA. Er beschreibt den Wandel der Produktions- und Logistikprozesse: „Heutzutage haben wir kleine Volumina bei gleichzeitig hohem und variantenflexiblem Produktmix.“ Klassische Hardwarelösungen stießen hier an ihre Grenzen, weshalb KI-Lösungen unverzichtbar seien. Das Ziel dabei: Prozesse flexibel automatisierbar halten und zugleich effizient umsetzen. Durch physikalische Simulationen im industriellen Metaverse könne man „das System durch Simulation sich selbst einrichten lassen und dann direkt auf dem echten Maschinenprozess einsetzen.“ So würden Stillstandszeiten reduziert und die Anpassungsfähigkeit bei Produktwechseln erhöht. Wichtig sei auch die einfache Bedienbarkeit: „Ich möchte das möglichst einfach als Werker umstellen können, ohne den Experten anzurufen.“

3. Simulation und KI verkürzen Entwicklungszyklen.

Bormann hebt hervor, dass vollständig mit simulierten Daten trainierte Systeme „in Realität sofort funktioniert“ hätten – auch in ungeplanten Szenarien. Modellbasiertes Greifen nutze CAD-Daten, modellfreies Greifen hingegen handle unbekannte Objekte allein anhand von Sensordaten. Der Trend gehe klar zum „universellen Vielzweck-Roboter für Handel und Produktion“. Norbert Elkmann, Abteilungsleiter Robotersysteme am Fraunhofer IFF, ergänzt: „Der Roboter muss Erfahrungswissen sammeln können.“ Simulationen erlaubten realistische Tests, ohne teure Prototypen zu bauen. „Eine solche Simulation dauert einen halben Tag mit 1.000 Robotern, das geht relativ schnell.“ Bormann und Elkmann betonen, dass KI-gestützte Simulationen den Weg zur autonomen Handlungsfähigkeit ebnen.

4. Menschliche Akzeptanz entsteht durch Bioinspiration.

Leon Valentin Siebel-Achenbach vom Fraunhofer IML erläutert, warum der Fraunhofer-Transportroboter evoBOT^® gezielt bio-inspirierte Elemente nutzt: „An bio-inspiriert geht im Grunde nichts vorbei, gerade in der menschlichen Interaktion.“ Humanoide mit 16 Freiheitsgraden seien für viele industrielle Anwendungen „völlig over-engineered, unfassbar teuer und im Grunde nicht anwendbar.“ Stattdessen setze man auf spielerisches Design und Bewegungen, die „überhaupt keine Hemmungen, keine Angst“ erzeugten. Der evoBOT^® habe „weit über 150 Millionen Klicks erreicht – das zeigt, dass wir coole, spannende Sachen machen können.“ Internationale Auftritte führten zu Kooperationen, etwa in Korea, wo Regelungen und Gesetzgebungen angepasst würden, um Innovation zu fördern.

n

5. Robotik ist hochkomplex – ihr Durchbruch kommt nicht über Nacht.

„Die Vision, schon nächstes Jahr hunderttausende humanoide Roboter zu sehen, würde ich bremsen,“ sagt Norbert Elkmann vom Fraunhofer IFF. Viele Montagearbeiten seien „für Menschen konzipiert, und das wird sich nicht so schnell ändern.“ Räder statt Beine seien aber oft „standfester, sicherer und wirtschaftlicher.“ Auch die Kosten und Wirtschaftlichkeit würden in der Euphorie häufig ignoriert. Siebel-Achenbach betont, dass „Humanoide nicht alles 1:1 so tun müssen, wie wir es tun“ – oft seien alternative, effizientere Lösungen möglich. Richard Bormann unterstreicht zudem die Bedeutung der Zusammenarbeit zwischen Robotikunternehmen und Anwendern: „Reinigungsrobotik ist sehr komplex.“

i

6. Sicherheit und Regulierung wirken als Innovationsbremse.

Sicherheitsauflagen, rechtliche Fragen und Haftungsrisiken bremsen den Einsatz von Robotern im öffentlichen Raum, warnt Norbert Elkmann. Datenschutzanforderungen wie die DSGVO stellten in Europa zusätzliche Hürden dar. Siebel-Achenbach fordert Testumgebungen, „wo wir klein anfangen können, bevor wir das Große denken.“ Er sieht Potenzial, gewisse Risiken zu akzeptieren, da Roboter „in vielen Fällen sicherer arbeiten als Menschen – alleine schon durch Emotionen.“ Auch Szenarien eines Roboteraufstands gegen die Menschheit (wie in dem Film „I, Robot“) erscheinen den anwesenden Experten unwahrscheinlich. Insgesamt seien kleine, iterative Schritte entscheidend, um Innovation trotz regulatorischer Einschränkungen voranzubringen.

t

7. KI ist Werkzeug, nicht Selbstzweck.

Dr. Matthias Hentschel ist Geschäftsführer eines Unternehmens für kundenspezifische Anwendungen etwa in der Automatisierungstechnik. Hentschel Systems entwickelt selbst keine KI, sondern integriert bestehende Modelle, um die Umgebungswahrnehmung von Robotern zu verbessern. Gerade im Außenbereich mit extremen Bedingungen wie Hitze, Nässe, Schlamm oder Rauch sei robuste Sensorik entscheidend. Beispiele wie Keypoint Detection, ursprünglich aus der Sportanalyse, ermöglichten nicht nur präzisere Navigation, sondern auch Bewegungen und Gesten anlernen. Hentschel warnte vor Ressourcenbeschränkungen: „Mobile Systeme haben immer Einschränkungen – limitiertes Bordsystem, Wärmeabfuhr, Energieversorgung.“

o

8. Strategische Allianzen sind auch international dringend notwendig.

Das internationale Rennen um Robotik ist offen. Richard Bormann hebt die Stärke anderer Länder hervor: „Dänemark hat starke Robotikzentren, die sind superinnovativ.“ Frankreich und Spanien seien ebenfalls gut aufgestellt, auch Indien ein Riesenmarkt. Leon Siebel-Achenbach sieht zudem wachsendes Potenzial in Japan, während Elkmann zugleich auf die anhaltende Abhängigkeit von amerikanischer Basistechnologie hinweist. Hier könne Europa auch nicht mehr aufholen: „Der Drops ist gelutscht.“ Michael Hentschel verweist allerdings auf Initiativen wie die der Schwarz-Gruppe, die „nicht alle auf amerikanische Technologie setzen.“

9. KI braucht Robotik – und umgekehrt

Für Norbert Elkmann ist Robotik die Königsdisziplin, um KI zu demonstrieren: Es ist besser, wenn der Roboter Aktion zeigt als wenn eine KI juristische Texte analysiert oder in einem Bild eine Katze entdeckt.“ Bormann ergänzt: „Wenn KI wirklich die Welt verstehen soll, muss sie auch Physik verstehen, Erfahrungswissen verarbeiten.“ Hentschel ergänzt praktische Beispiele: Ein Gabelstapler mit Sensorik könne durch KI sukzessive dazulernen. Bormann stellte zugleich infrage, ob es ein end-to-end Foundation Model brauche, das alles weiß – oft genüge es, spezialisierte Module zu kombinieren. Die Kombination aus physischer Interaktion und KI-gestützter Verarbeitung wird den größten Mehrwert schaffen, sind sich die Experten einig.

Unsere Speaker

Dipl.-Ing. Richard Bormann, M. Sc., leitet das Forschungsteam Handhabungsprozesse und Dexterity am Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA. Nach dem Diplomstudium der Kybernetik an den Universitäten Magdeburg und Stuttgart, sowie dem Masterstudium in Informatik am Georgia Institute of Technology, Atlanta, war er als Projektleiter für Bildverarbeitungs- und Greiftechnologien für zahlreiche nationale und internationale Forschungs- und Industrieprojekte zu Roboterlösungen für Logistik und Handhabung, professionelle Reinigung und Pflegeunterstützung am Fraunhofer IPA verantwortlich. Die aktuellen Arbeitsgebiete seines Forschungsteams liegen in den Bereichen Roboterperzeptions-, Greifplanungs- und Handhabungslösungen für Anwendungen in Produktion und im Warenlager bezüglich Bin Picking, Bin Packing, Kommissionieren, Palettieren und mobilen Handhabungsrobotern.

Prof. Dr. techn. Norbert Elkmann schloss 1993 sein Studium als Dipl.-Ing. für Maschinenbau, Schwerpunkt Automatisierungstechnik, an der Universität Bochum ab und ist seit 1993 als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fraunhofer IFF angestellt.1999 promovierte er an der Technischen Universität in Wien. Seit 1998 leitet er die Abteilung Robotik und Handhabungstechnik am Fraunhofer IFF in Magdeburg, im Jahr 2005 übernahm er die Leitung der Abteilung Robotersysteme. Seit 2015 ist er Honorarprofessor an der Fakultät für Informatik auf dem Gebiet der Assistenzrobotik an der Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg. Aktuell sind 28 wissenschaftliche Mitarbeiter in der Abteilung Robotersysteme tätig. Das Forschungsinteresse gilt Assistenz- und Servicerobotern, der sicheren Mensch-Roboter-Kollaboration und der mobilen Manipulation sowie Ki in der Robotik. Prof. Elkmann leitet als Projektkoordinator zahlreiche Industrie- und öffentlich geförderte Projekte der Grundlagen- und Angewandten Forschung. Er hat bisher mehr als 70 Publikationen veröffentlicht, ist Mitautor des Springer Handbook of Automation und hält zahlreiche Patente aus dem Bereich der Robotik und Sensorik.

Whitepaper

NIS2: Wenn Cyberresilienz zur Chefsache wird

Die NIS2-Richtlinie macht Cyber- und Informationssicherheit zur Chefsache. Atreus begleitet Unternehmen mit erfahrener Interim-Kompetenz bei der schnellen, wirksamen und haftungssicheren Umsetzung – auch in kritischen Situationen.

Mehr erfahren

Leon Valentin Siebel-Achenbach ist am Fraunhofer IML in Dortmund in leitender Funktion tätig und entwickelt dort Technologien an der Schnittstelle von Robotik, IoT und Automatisierung. Sein Fokus liegt auf der Frage, wie sich komplexe Systeme intelligent, effizient und sicher in moderne Arbeitsumgebungen integrieren lassen.

Ein besonderer Fokus seiner Arbeit liegt auf der Entwicklung des evoBOT^® – einem autonomen, selbstbalancierenden Roboter, der das Potenzial hat, Logistikprozesse grundlegend zu verändern. Das System basiert auf einem bioinspirierten inversen Pendelkonzept, das dem evoBOT^® nicht nur außergewöhnliche Beweglichkeit und Tragkraft verleiht, sondern auch eine völlig neue Interaktionsqualität zwischen Mensch und Maschine ermöglicht.

Leon Siebel-Achenbach hat das Projekt von der technischen Konzeption über die Integration in reale Logistikprozesse bis hin zur internationalen Präsentation maßgeblich mitgestaltet. Bei der FTE Global 2023 in Los Angeles und FIX 2024 in Daegu, Südkorea präsentierte er das System einem internationalen C-Level-Publikum und positionierte den evoBOT^® als Schlüsseltechnologie für die autonome Materialflussautomatisierung der nächsten Generation.

Mit seiner Kombination aus tiefem technischem Verständnis und strategischem Weitblick zählt Leon Siebel-Achenbach zu den Impulsgebern für eine neue Ära der flexiblen, autonomen und menschenzentrierten Logistik.

atreus_teaser img fuer 2 und 3 spalter fra ch

Podcast

Mission: Machen! – Episode 28

Prof. Dr. Norbert Elkmann und Helmut Schmid sind beide Robotik-Pioniere. Im Podcast skizzierend die beiden die aktuellen Entwicklungen und Herausforderungen in der Robotik und Automatisierung. Sie diskutieren technologische Trends, regulatorische Hürden, den Einfluss von KI sowie die Bedeutung von Innovationskultur und interdisziplinärer Zusammenarbeit. Praxisbeispiele …

Mehr erfahren

Dr.-Ing. Matthias Hentschel ist ein erfahrener Top-Manager im Bereich der Automatisierungstechnik und Robotik. Nach seinem Studium der Elektrotechnik mit Schwerpunkt Automatisierungstechnik und Mechatronik an der Leibniz Universität Hannover (2000-2006) promovierte er zum Dr.-Ing. mit dem Schwerpunkt Langzeitnavigation mobiler Roboter in veränderlichen Umgebungen (2006-2012). Während seiner Promotionszeit arbeitete er als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Systems Engineering, Fachgebiet Echtzeitsysteme. Seit 2012 ist er Geschäftsführer der Hentschel System GmbH (gegründet 1976), einem hochspezialisierten Unternehmen für kundenspezifische Anwendungen in den Bereichen Automatisierungstechnik, Messelektronik, Datenerfassung und Steuerungstechnik.

Atreus Gastgeber

atreus_header 20230505 RT Service zukunftsfaehiges Partnertool

atreus_teaser 4zu3 20230505 RT Service zukunftsfaehiges Partnertool

Roundtable Digital

Produkt + Service = Zukunftsfähigkeit

Roundtable Service, 03. Juli 2025

Integration von Produkt- und Serviceelementen

Der Atreus Roundtable Digital am 3. Juli 2025 widmete sich der Frage, wie Unternehmen durch die Verbindung von Produkten und Services resilienter, innovativer und wettbewerbsfähiger werden. Moderiert von den Atreus Direktoren Dr. Christian Frank und Jessica Breuer diskutierten profilierte Expert:innen darüber, wie man das klassische Produktgeschäft durch digitale Services erweitert, warum Plattformmodelle und Künstliche Intelligenz dabei entscheidend sind und wie sich Zukunftsfähigkeit ganz konkret in der Praxis umsetzen lässt.

Sie haben die Veranstaltung verpasst?

Sehen Sie sich das Re-Play mit den wichtigsten Erkenntnissen an:

j

Veranstaltung

Digital via Livestream

03. Juli, 12:00 Uhr bis 13:30 Uhr

Begrüßung und Vorstellung der Speaker
Keynote Alexander Piutti, Seriengründer, Angel-Investor, Innovationscoach
Keynote Martin Wendel, Senior Advisor & Interim Manager
Keynote Stefan Geiselbrechtinger, CEO, OPED Group
Diskussion der Teilnehmerrunde, Fragen aus dem Publikum

l

Thema

Im Dialog beleuchten wir unter anderem:

Wie B2B-Marktplätze neue Vertriebs- und Servicekanäle eröffnen
Welche konkreten Einsatzfelder für Künstliche Intelligenz im industriellen Serviceumfeld bereits heute Nutzen stiften
Wie der Wandel vom produktzentrierten Geschäftsmodell hin zu einem serviceorientierten Ansatz gelingt
Welche organisatorischen, technologischen und kulturellen Voraussetzungen dafür entscheidend sind

Freuen Sie sich auf inspirierende Perspektiven, praxisnahe Einblicke und fundierte Diskussionen zur Zukunft des Service.

k

Service

Unternehmen durch schwere Zeiten zu führen, erfordert sturmerprobte Profis mit Power und Fingerspitzengefühl.

Wir unterstützen Sie bei Herausforderungen im Servicegeschäft:

Atreus Kompetenz Service

Roundtable Service

Die wichtigsten Erkenntnisse in 6 Thesen:

1. Service-Transformation gelingt nur mit einem ganzheitlichen Ansatz.

Digitalisierung darf keine isolierte Initiative sein, sondern muss in ein strategisch fundiertes Gesamtmodell eingebettet werden, mahnt Martin Wendel, Industrieexperte und langjähriger Transformationsbegleiter. Er stellt ein fünfstufiges Transformationsmodell vor, das von der kundenorientierten Hypothesenbildung über die klare Rollentrennung bis hin zur Produktivsetzung digitaler Services reicht. Entscheidend dabei sei die frühe Validierung mit echten Kunden – mindestens 50, um signifikante Erkenntnisse zu generieren. Unternehmen müssten lernen, nicht nur digitale Tools zu implementieren, sondern ihr gesamtes Denken auf Service, Kundennutzen und kontinuierliche Anpassung auszurichten.

2. KI transformiert schon heute das Servicegeschäft.

Alexander Piutti, Tech-Gründer und Experte für KI-gestützte Geschäftsmodelle, zeigt auf, wie generative KI schon heute Time-to-Market, Kundenanalyse und sogar strategische Weichenstellungen beschleunigt. Anwendungen wie GPT-gesteuerte Marktanalysen oder autonome Sales Agents reduzieren klassische Prozesse auf einen Bruchteil der Zeit: „Wo früher Monate nötig waren, reichen heute oft wenige Wochen.“ Die Kombination aus KI und Plattformlogik ermögliche hochprofitable Geschäftsmodelle, etwa durch Subscription-basierte Serviceangebote mit 30 bis 90 % EBITDA-Marge. Wichtig sei jedoch, dass Europa den Sprung vom Nutzer zum Gestalter dieser Technologien schafft.

3. Die Zukunft liegt im intelligenten Zusammenspiel von Produkt, Plattform und Nähe zum Nutzer.

Stefan Geiselbrechtinger, Geschäftsführer der OPED GmbH, erläutert am Beispiel seines Unternehmens, wie sich ein klassischer Medizintechnikhersteller zu einem ganzheitlichen Versorger wandeln kann – mit Services entlang der gesamten Behandlungskette: vom Klinikprodukt über ambulante Patient Care Center bis hin zur digitalen Physiotherapie zu Hause. Die OPED-Plattform analysiert Bewegungsdaten via Smartphone, bietet virtuelle Betreuung und unterstützt ärztliche Entscheidungsprozesse mit KI. Entscheidend sei dabei die Kombination aus Vertrauen, Technologieführerschaft und langsamer, präziser Markterschließung, die zur Gesundheitsbranche passt – „im Tempo einer Rennschildkröte“.

4. Serviceangebote brauchen klare Struktur und Differenzierung – sonst führen sie in die Irre.

Martin Wendel schlägt eine Dreiteilung vor, um Services systematisch zu entwickeln:

Basic Services wie Ersatzteilversorgung oder Montage sichern die Grundfunktion.

Differenzierende Services schaffen Mehrwert durch Individualisierung oder Schnelligkeit – sie erschließen neue Kunden.

Enabling Services sind infrastrukturell notwendig, etwa digitale Schnittstellen oder Software-Zugänge.

Nur mit dieser Klarheit lasse sich gezielt in Tools, Personal und Prozesse investieren. Und: Wer seine Margen steigern will, muss Services nicht nur anbieten, sondern aktiv vermarkten.

5. Plattformen und digitale Infrastrukturen sind der neue Hebel für Skalierung.

Alexander Piutti zeigt anhand konkreter B2B-Cases, wie Plattformen bestehende Geschäftsmodelle erweitern, stabilisieren und skalierbar machen – besonders im Mittelstand. Cloudbasierte Lösungen, KI-gestützte Preisoptimierung oder integrierte Marktplätze erzeugen nicht nur Effizienz, sondern auch Kundennähe. Besonders mächtig: datengetriebene Abo-Modelle, die kontinuierliche Erträge sichern – „statt Produkte einmal zu verkaufen, begleiten wir den Kunden dauerhaft mit digitalen Services.“ Dabei sei entscheidend, dass Plattformmodelle mit echter Nutzerzentrierung entstehen: nicht aus der Logik des Produkts, sondern aus der Erfahrung des Kunden heraus.

6. Zukunftsfähigkeit entsteht durch Vertrauen – und eine neue Service-Kultur.

Stefan Geiselbrechtinger betont, dass nachhaltige Service-Transformation nicht nur technologische, sondern auch kulturelle Fragen aufwirft. Ob im Gesundheitswesen oder im Maschinenbau: Ohne Vertrauen, Transparenz und klare Rollen zwischen digitalem Angebot und persönlicher Betreuung geht es nicht. Die Kunst besteht darin, Geschwindigkeit und Präzision zu vereinen – etwa durch regionale Pilotmärkte, strategische Zukäufe oder Co-Creation mit Kunden. Am Ende, so sind sich alle Panelisten einig, ist die Verbindung von Produkt, Service und Haltung der Schlüssel zur Resilienz: Wer den Kunden eng begleitet und seine Bedürfnisse versteht, wird auch in volatilen Märkten bestehen.

Unsere Keynote Speaker beim Roundtable Service

Alexander Piutti ist ein wirkungsorientierter Seriengründer und leidenschaftlicher Leader, Angel-Investor und Innovationscoach. Alex Piutti liebt zwei Dinge: Innovation und die enge Zusammenarbeit mit ambitionierten und kreativen Köpfen. Dies hat Alex dazu veranlasst, mehrere Technologie- und Impact-Unternehmen aufzubauen, darunter Global Venture Partners, Overture (für 1,6 Milliarden Dollar an Yahoo! verkauft), GameGenetics, SirPlus, Rehago und zuletzt SPRK.global.

Alex Piutti arbeitet intensiv mit Gründern und Innovatoren zusammen, um technologieorientierte, wirkungsvolle Unternehmen aufzubauen und soziale und nachhaltige Veränderungen zu bewirken. Er war als Coach bei Samsung, Volkswagen, Deutsche Post/DHL, Daimler, Alba und der Deutschen Bahn sowie bei der Stadt Berlin und den Vereinten Nationen tätig und half diesen Unternehmen dabei, ihre Innovations- und Gemeinwohlstrategien zu definieren und umzusetzen.

Alex Piutti wuchs in Meerbusch, Deutschland, und in Asien auf. Nach dem Abitur in Hongkong studierte er Elektrotechnik mit Schwerpunkt Automatisierung an der Fachhochschule Düsseldorf (BA) und Internationale Studien am Lauder Institute der University of Pennsylvania (MA). Er absolvierte seinen MBA an der Wharton School of Business mit dem Schwerpunkt „Entrepreneurship“.

Martin Wendel ist Experte für Service-Transformation mit jahrzehntelanger internationaler Führungserfahrung als COO, Vorstand und Bereichsleiter. Besonders geprägt hat ihn seine Rollen als VP Service mit zuletzt globaler Verantwortung für über 1.000 Mitarbeitende, P&L und einem Serviceumsatz von 800 Millionen Euro.

Die letzten 5 Jahre war Martin bei INNIO Jenbacher für den Globalen Service, dessen Strategie, Weiterentwicklung, P&L und Performance verantwortlich. Schwerpunkte waren globales Wachstum, Produkt-Portfolio & Performance sowie Effizienz der Organisation.

Zuvor war er als COO Service sowie Vorstandsmitglied bei der Schweizer Burckhardt Compression AG tätig mit Fokus auf Wachstum durch Service an den eigenen und fremden Produkten.

Einen größeren Teil seiner beruflichen Karriere verbrachte Martin Wendel in verschiedenen leitenden Funktionen im Service- und Salesbereich bei der Rolls-Royce Power Systems AG in Friedrichshafen.

Martin Wendel absolvierte ein Masterstudium für Maschinenbau an den Universitäten Karlsruhe & Stanford.

1994 trat er in die OPED GmbH ein und war als erster Außendienstmitarbeiter für das Unternehmen tätig. Von 1995 bis 2003 verantwortete Stefan Geiselbrechtinger den Aufbau des Vertriebsgebietes von Baden-Württemberg bis Nordrhein-Westfalen, Bayern und Österreich. Der Aufbau eines Krankenkassenmanagements bei OPED fiel ebenso in seinen Verantwortungsbereich.

2003 wurde Stefan Geiselbrechtinger Geschäftsführer der OPED GmbH.

Seit 2011 ist Geiselbrechtinger CEO des OPED Konzerns und Mitglied des Verwaltungsrates. In dieser Zeit wirkte er maßgeblich am weiteren nationalen und internationalen Ausbau und Wachstum des Konzerns mit.

Weiteres Engagement zeigt Geiselbrechtinger seit 2012 als Vorstand der eurocom (European Manufacturers Federation for Compression Therapy and Orthopaedic Devices) und seit 2024 auch im Vorstand des BVmed, Bundesverband Medizintechnologie.

2020 wurde er als Mitglied in den Senat der Wirtschaft berufen. Zusätzlich ist er Mitglied im Unternehmernetzwerk The Grow und bei der IHK AK Gesundheitswirtschaft.

Stefan Geiselbrechtinger schloss an der Fachhochschule München als Diplom-Ingenieur (FH) für Physikalische Technik mit Schwerpunkt technische Physik ab. Er wurde 1968 in München geboren, ist verheiratet und hat zwei Kinder.

Code. Cloud. Car – Strategien für mehr Wertschöpfung und Speed im SDV

Wer im Software-Defined Vehicle nachhaltig Wert schaffen will, muss Geschwindigkeit strategisch beherrschen.

Die unbequeme Realität für Tier-1 & Tier-2

Jetzt entscheidet sich die Positionierung

Veranstaltung

Thema

Anmeldung

Unsere Experten und Diskutanten

Atreus Gastgeber

Restrukturierung 2026 – Worauf es jetzt ankommt

Roundtable Digital vom 26. März 2026

Die deutsche Industrie im Spannungsfeld von Großinsolvenzen, Wachstum und Konsolidierung

Sie haben die Veranstaltung verpasst?

Veranstaltung

Thema

Restrukturierung

Restrukturierung 2026 – Worauf es jetzt ankommt

Die wichtigsten Erkenntnisse in neun Thesen:

1. Handlungsfähigkeit statt Politik-Warteschleife

2. Restrukturierung schafft die Basis für neues Wachstum

3. Makro-Umfeld: Vier Ds, Inflation und pragmatische Handelspolitik

4. Neue Finanzierungslandschaft erhöht Komplexität der Fälle

5. Insolvenzen steigen, bleiben aber im historischen Rahmen

6. CRO 2.0: Königsdisziplin plus Finanzierungskompetenz

7. KI als Querschnittstechnologie in jedem Kernprozess

8. Automotive im Perfect Storm: Jetzt oder nie transformieren

Unser Keynote Speaker und Diskutanten

Atreus Gastgeber

Restrukturierung und Transformation 2024

Restrukturierung und Refinanzierung nach komplexem Eigentümerwechsel

Kommunikation in der Restrukturierung

USA-Footprint: Chance oder Risiko?

Roundtable Operations, 13. November 2025

Sie haben die Veranstaltung verpasst?

Veranstaltung

Thema

Operations

Die wichtigsten Erkenntnisse in 8 Thesen:

1. Die US-Zölle erzeugen unmittelbaren Kostendruck.

2. Trumponomics: Handelspolitik als sicherheitspolitisches Instrument.

3. Die Handelspolitik der USA wird es deutschen Unternehmen dauerhaft schwer machen.

4. Unternehmen brauchen einen nüchternen Realitätscheck.

5. Zölle erzwingen operative Anpassungen.

6. Lokale Wertschöpfung wird wichtiger.

7. Standortwahl und Kulturmix müssen von Anfang an durchdacht werden.

8. Interkulturelle Zusammenarbeit ist Erfolgsbedingung.

Unsere Keynote Speaker beim Roundtable Operations

Atreus Gastgeber

Restrukturierung 2025: Shareholder as a Service und aktive Kommunikation

Roundtable Restrukturierung, 30. Oktober 2025, 12:00 – 13:30 Uhr

Alter Wein in neuen Schläuchen oder wirklich neu?

Sie haben die Veranstaltung verpasst?

Veranstaltung

Thema

Restrukturierung

Präsentationen des Roundtables zum Download

Die wichtigsten Erkenntnisse in acht Thesen:

1. Die deutsche Wirtschaft lahmt, könnte sich aber bald erholen.

2. Shareholder as a Service: ein neues Werkzeug, kein Allheilmittel.

3. Shareholder as a Service eröffnet neue Handlungsspielräume für Transformationen.

4. Deutungshoheit ist das A und O jeder Restrukturierung.

5. Kommunikation mit den Stakeholdern einer Restrukturierung ist eine Kunst und eine Wissenschaft.

6. Frühzeitige Kommunikation verhindert Kontrollverlust.

7. Kommunikationsprofis nutzen Leaks als strategisches Werkzeug.

8. Change Management ist Psychologie.

Unser Keynote Speaker und Diskutanten

Atreus Gastgeber

Unternehmen zwischen Krisenvorsorge und Gesamtverteidigung

Roundtable Defense, 29. Oktober 2025, 12:00 – 13:30 Uhr

Wirtschaftsschutz und Cybersecurity im sicherheitspolitischen Umfeld Deutschlands

Sie haben die Veranstaltung verpasst?

Veranstaltung

Thema

Atreus Kompetenz Defense

Die wichtigsten Erkenntnisse in 8 Thesen:

1. Deutschland steht vor einer völlig neuen Sicherheitsrealität.

2. Deutschland muss Resilienz aufbauen – in allen Teilen der Gesellschaft.

3. Gesamtverteidigung betrifft auch die Industrie.

4. Deutschland sollte von Finnland lernen.

5. Wir brauchen einen zivilen OPLAN Deutschland.