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Presseartikel
Esprit – Lost in Translation mit Karen Lo
Esprit, eine der letzten großen deutschen Modemarken, befindet sich in einem radikalen Experiment, das von der Hongkonger Milliardärin Karen Lo gesteuert wird.
Als Restrukturierungsexperte gibt Atreus Direktor im Manager Magazin vom Februar 2023 Auskunft:
Die reiche chinesische Erbin Karen Lo versucht, die früher erfolgreiche Modemarke Esprit vor dem Aus zu retten. Der Konzern musste in Europa, wo er über 80 Prozent seines Umsatzes erwirtschaftet, in den letzten Jahren hohe Verluste hinnehmen. Karen Lo hat das Unternehmen aus Ratingen übernommen und CEO William Pak beauftragt, das Image der Marke aufzubessern, indem er Flagshipstores in verschiedenen Städten eröffnet, die Zahl der Lieferanten reduziert, Werbekampagnen in sozialen Medien startet und sie als New-York-City-Marke neu positionert. Ziel ist es, Esprit wieder als Marktführer weltweit zu etablieren. “Die Strategie ist radikal anders und hinterlässt erst einmal Eindruck”, sagt Atreus Direktor Michael Lichtinger, “Ein Weiterso würde nach den vielen mißglückten Rettungsversuchen auch nicht funkktionieren”. Es bleibt abzuwarten, ob die Strategie erfolgreich sein wird.
Karen Lo plant, das Unternehmen durch den Aufbau von “Kreativ- und Technologiezentren” in London, Amsterdam und New York sowie durch Pop-up-Stores in New York und Seoul zu retten. Sie hat auch das Management des Unternehmens ausgetauscht und alle wichtigen Einheiten nach Hongkong verlagert. Dass dabei der europäische Markt als ehemaliger Kernbereich ignoriert wird und die Kommunikation zwischen Asien und der europäischen Zentrale in Ratingen weitgehend “Lost in Translation” zu sein scheint, wirkt irritierend. Man darf gespannt bleiben.
Den vollständigen Artikel zum Strategiewechsel von Esprit mit Karen Lo finden Sie im Manager Magazin vom Februar 2023.
Atreus in den Medien
Energiesektor muss bei Nachhaltigkeit Vorbild sein
Atreus Partner & Direktor Martin Schulz spricht bei Springer Professional darüber, wie man die Energiewende erfolgreich gestalten kann.
Das Jahr 2022 hat gezeigt, wie wichtig die Energiewende ist. Um diese Transformation nachhaltig zu gestalten, müssen Manager und Unternehmen des Energiesektors die Dekarbonisierung des Energiesystems als ihre vorrangige Aufgabe betrachten. Das energiewirtschaftliche Dreieck aus Versorgungssicherheit, Bezahlbarkeit und Nachhaltigkeit ist hierbei von entscheidender Bedeutung.
Geschäftsmodell Nachhaltigkeit
Eine positive Haltung gegenüber ökologischen und sozialen Geschäftsmodellen ist entscheidend für den Erfolg der Energiewende. Ökologische und soziale Innovationen bieten hierbei große Chancen für Unternehmen.
Sektorkopplung
Energie muss breit gedacht werden und es sollte verstärkt außerhalb der Industriesilos gehandelt werden. Große Potenziale liegen in der Zusammenarbeit zwischen der Energiewirtschaft und der Industrie, zum Beispiel bei der CO2-freien Produktion, der Wohnungswirtschaft rund um lokale, autarke Versorgung sowie des Verkehrs, wenn es um Flotten als Energiespeicher geht.
Digitalisierung und Daten
Das Nachhaltigkeitspotenzial aus verstärkter Digitalisierung, Datensammlung und KI-Algorithmen ist riesig. Intelligente Prognosen und wirtschaftliche Anreize können sowohl den Energieverbrauch massiv senken als auch die zeitliche Nutzung von Energie signifikant beeinflussen.
Kooperationen
Mittelständische Unternehmen, die Energie bis dato als reinen Zukauf betrachtet haben, können von der engen Zusammenarbeit mit Energieversorgern, Technologiefirmen und Start-ups sowie lokalen Akteuren profitieren. Ein übergreifender Schulterschluss ist notwendig, um Deutschland als Industrieland weiter zu stärken. Energie ist teilweise bereits heute zur Standortfrage geworden.
Innovationen
Signifikante Investitionen in neue Technologien sind notwendig, um die Effizienz und Wirkungsgrade zu erhöhen und die Kosten zu senken. Diese Investitionen werden dazu beitragen, die Energiewende erfolgreich umzusetzen und Deutschland als führendes Land in der Energietechnologie zu etablieren.
Quelle: Springer Professional
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Expertentalk
Energiewende jetzt: Entwicklung einer nachhaltigen Energiezukunft
Wie sieht eine nachhaltige Energiezukunft aus und was muss auf dem Weg in stärkeres, intelligenteres und grüneres Energiesystem noch passieren? Ein Expertentalk von Martin Schulz, Leiter der Atreus Solution Group Energie und Umwelt, und Pascal Daleiden, Vorstandsvorsitzender und Country Manager DACH, Hitachi Energy.
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© Graphic in Motion – stock.adobe.comExecutive Talk
Meffert & Boventer. Beratung trifft Umsetzung!
Atreus Partner & Direktor Dirk Boventer spricht mit Senior Advisor Dr. Jürgen Meffert zu seiner Doppelrolle bei Atreus und McKinsey und zu den Veränderungen in der Beratungsbranche.
Die Beratungsbranche hat sich in den letzten 20 Jahren grundlegend verändert. Heute geht es vor allem um Transformationen, Post-Merger-Integrationen, Wachstumsprogramme oder die digitale Transformation, während früher der Fokus auf Strategien und Organisationsentwicklung lag. In seiner Doppelfunktion als Senior Advisor bei Atreus und McKinsey gibt Dr. Jürgen Meffert einen Überblick über beide Ansätze und erläutert unter anderem den Mehrwert eines gemeinsamen Wertversprechens von Atreus und McKinsey für die Kunden. Er geht davon aus, dass sich die beiden Unternehmen als vollständig komplementäre Organisationen perfekt ergänzen können.
Jetzt Executive Talk ansehen:
Einige der wichtigsten Fragen, die in diesem Gespräch beantwortet werden:
- 01:38: Wie passen McKinsey und Atreus zusammen?
- 02:42: Welche Big Bangs konnte Dr. Jürgen Meffert in den letzten 30 Jahren betreuen?
- 04:01: Hätte Interim Management rückblickend z. B. einer Nokia helfen können?
- 04:35: Wie sieht das Beratungs- und Umsetzungsprofil der Menschen aus, die wir heute brauchen, um bei Transformationen erfolgreich zu sein?
- 06:04: Welches Werteversprechen möchte Dr. Jürgen Meffert Managern als Erfolgsrezept mitgeben?
- 07:19: Wie schafft Dr. Jürgen Meffert die Brücke als Senior Advisor einerseits von Atreus und andererseits von McKinsey?
- 16:11: Was ist Dr. Jürgen Meffert in seinem Privatleben wichtig?
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Im Folgenden finden Sie eine vollständige Abschrift des Executive Talks, die aus Gründen der Deutlichkeit bearbeitet wurde.
Dirk Boventer: Ich freue mich, Jürgen Meffert hier in München begrüßen zu dürfen. Über 30 Jahre bei McKinsey, Senior Partner. Warum wir uns duzen, werden wir später erklären. Kommen wir zunächst zum Wesentlichen. Du hast als Senior Advisor bei uns angefangen, wir haben auch eine kleine Vorgeschichte. Erzähl mir, wie du dich nach mehr als 30 Jahren bei McKinsey in der Beratung heute hier bei uns fühlst.
Dr. Jürgen Meffert: Zunächst einmal herzlichen Dank für die Einladung. Es ist mir eine Ehre, hier zu sein. Und es ist auch, um ehrlich zu sein, wirklich wichtig, dass wir jetzt McKinsey und Atreus zusammenbringen. Aus meiner Sicht hat sich die Beratung in den letzten 20 Jahren grundlegend verändert. Vor 20 Jahren haben wir Strategien entwickelt, wir haben Organisationen entwickelt, wir haben Konzepte an den Kunden übergeben. Heute sprechen wir von Transformationen. Das können klassische funktionale Transformationen sein – Themen wie Einkauf, Themen wie Design to Cost oder Kostenprogramme. Es können aber auch Themen sein wie Post-Merger-Integrationen, Wachstumsprogramme oder digitale Transformationen. Das ist grundsätzlich völlig anders. Die Kunden erwarten von uns, dass wir sie bei der Umsetzung dieser Konzepte unterstützen.
Dirk Boventer: Umsetzung ist ein Thema, das wir bei Atreus gerne hören. Wie passen McKinsey und Atreus Deiner Meinung nach zusammen?
Dr. Jürgen Meffert: Ich glaube, dass McKinsey und Atreus zu 100 Prozent komplementäre Organisationen sind, die sich gegenseitig sehr gut ergänzen können und werden. Wenn ich Transformationen durchführe – und ich hatte die Gelegenheit, in meiner langen Karriere bei McKinsey viele davon zu betreuen – stoße ich immer auf zwei oder drei grundlegende Hindernisse bei der Umsetzung. Entweder mangelt es an Konzepten, wobei McKinsey sicherlich helfen kann. Sehr oft mangelt es an Kompetenzen, an Leadership, an den richtigen Menschen in der Organisation, und der Kunde verliert Zeit und Momentum. Und hier kommt meiner Meinung nach die Idee für den Kunden ins Spiel, dass McKinsey und Atreus auf komplementäre Weise zusammenarbeiten.
Dr. Jürgen Meffert
Senior Advisor, Atreus und McKinsey
Dr. Jürgen Meffert
„In den letzten 20 Jahren sind Unternehmen stark auf Effizienz in bestehenden erfolgreichen Geschäftsmodellen getrimmt worden und das führt zu einer hohen Arbeitsteiligkeit und das führt dazu, dass das Management nicht mehr das große Ganze im Blick hat, sondern die eigenen Bereiche des Unternehmens.“
Dr. Jürgen Meffert
Dirk Boventer: Jürgen, deine 30 Jahre – ein paar Highlights werden unsere Hörer sicher interessieren. Was waren die Big Bangs, auf die du besonders stolz bist?
Dr. Jürgen Meffert: Wir dürfen bei McKinsey eigentlich nicht über unsere Kundenarbeit sprechen, aber es gibt auch ein oder zwei Kundenfälle, die in der Öffentlichkeit gut dokumentiert sind und bei denen es transparent ist, dass McKinsey geholfen hat. Ich hatte das Privileg, an einem davon zu arbeiten: der Transformation und Restrukturierung von Nokia-Siemens-Networks. Du erinnerst dich vielleicht, dass das Unternehmen 2011 in starke Schieflage geriet. Die Eigentümer, Nokia und Siemens, wollten es veräußern. Das ist nicht gelungen, zumindest nicht zu einem für beide Partner zufriedenstellenden Ergebnis. Ich durfte das Unternehmen restrukturieren, neu aufbauen, die Integration von damals Nokia und Alcatel Lucent betreuen. Jetzt ist wieder ein florierendes Unternehmen entstanden. Wir haben nicht mehr so viele High-Tech-Leader in Europa, aber mit Ericsson und Nokia haben wir zumindest noch zwei in dieser Branche.
Dirk Boventer: Rückblickend, wenn du die Value Proposition von Atreus betrachtest, hätte Interim auf dem Weg bei Nokia helfen können?
Dr. Jürgen Meffert: Ich glaube, unbedingt. Wir hatten in diesen turbulenten Zeiten damals sehr oft das Problem, dass wir nicht die richtigen Talente mit dem richtigen Spirit zur richtigen Zeit zur Verfügung hatten. Sicher, das Ganze war ein Erfolgsprogramm und es hat funktioniert. Aber ich glaube, mit Atreus hätte es noch viel besser funktionieren können.
Dirk Boventer: Unser Claim lautet: Kenner, Könner, Macher – also Umsetzungsorientierung. Wie sieht für dich das Beratungs- und Umsetzungsprofil der Menschen aus, die wir heute da draußen brauchen, um bei Transformationen erfolgreich zu sein?
Dr. Jürgen Meffert: Vor allem brauchen wir Menschen, die in der Lage sind, außerhalb der ihnen zugewiesenen funktionalen oder überwiegend funktionalen Business Units zu denken. Vielleicht sprechen wir später noch einmal über digitale Transformationen. Wir brauchen Menschen, die das Big Picture verstehen. Wir müssen insbesondere in der Lage sein, eine “Customer-to-customer”-Sicht zu entwickeln. In den letzten 20 Jahren sind Unternehmen stark auf Effizienz in bestehenden erfolgreichen Geschäftsmodellen getrimmt worden und das führt zu einer hohen Arbeitsteiligkeit und das führt dazu, dass das Management nicht mehr das große Ganze im Blick hat, sondern die eigenen Bereiche des Unternehmens. Wenn sich Geschäftsmodelle ändern, wenn sich Organisationen ändern, steht das Management vor einer völlig neuen Aufgabe. Viele Entscheidungsmuster passen nicht mehr und dann müssen wir unseren Klienten helfen, die richtigen Talente zu finden und auch die richtigen Impulse zu geben.
Wie lautet dein Wertversprechen, das dir schon immer wichtig war, das du auch heute lebst und an Manager weitergeben willst, die wir einsetzen möchten?
Dr. Jürgen Meffert: Ich habe meinen Klienten immer mit Leidenschaft gedient. Das heißt, ich habe mich immer mit meinen Klienten identifiziert. Ich habe mich mit den Transformationen identifiziert. Ich war gedanklich immer “always in”, oft auch zeitlich “always in” – bei Themen wie NSN war es gar nicht anders möglich. Ich habe versucht, eine solche Veränderung so pragmatisch wie möglich von vorne zu führen. Was wir heute brauchen, ist ein agilerer Zugang zu Talenten, die dann auch das Management-Team verstärken. Für mich ist Interim Management Teil einer Lösung. Ich glaube, die Unternehmen verändern ihre Strukturen grundlegend. Und ein zweiter Schritt, dass solche Manager, die einen Beitrag leisten können, vielleicht sogar dauerhaft bleiben, kann ein sehr wichtiges Wertversprechen sein.
Dirk Boventer: Jetzt hast Du ja zwei Hüte auf und nicht nur diese: Du bist Advisor bei Atreus und McKinsey. Wie schaffst Du die Brücke? Was ist Dir wichtig dabei?
Dr. Jürgen Meffert: Ich denke immer vom Standpunkt unserer Kunden aus. Unsere Kunden brauchen eine Option, um ihre Transformation zu managen. Wenn sie sich für McKinsey entscheiden, haben sie das führende Beratungsunternehmen gewählt. Sie werden relativ schnell auf Hürden stoßen, wo ihre eigene Organisation überfordert ist, und hier kann Atreus eine sehr wichtige Rolle spielen, indem es dem Management auf Augenhöhe Optionen bietet, um die Organisation zu entwickeln und zu stärken. Wer es nun macht, ob McKinsey als Generalunternehmer oder Atreus, entscheidet letztlich der Auftraggeber. Wichtig ist, dass der Kunde eine Option hat. Wichtig ist, dass keine Zeit verloren geht, denn die Wettbewerbslandschaft dreht sich jedes Jahr so viel schneller, und Stillstand bedeutet Rückstand, und der Rückstand wird einfach größer und bestraft.
Dirk Boventer: Geschäftsmodellentwicklung – wir könnten da viele ansprechen, wir wollen es heute nicht überstrapazieren, aber nehmen wir doch das Beispiel digitale Transformation.
Dr. Jürgen Meffert: Das ist mein Lieblingsbeispiel, ich durfte ein Buch darüber schreiben. Das ist jetzt schon ein paar Jahre her und es war auch ein wenig an der Vorfront. Vor etwa fünf Jahren haben wir gesagt: “Ja, das ist wichtig”, was die digitale Transformation angeht. Das deutsche Management hat damals durchgängig gesagt, dass das wahrscheinlich ein IT-Thema ist und dass sich die IT-Leute intern darum kümmern müssen. Durch COVID haben wir vor allem im B2C-Bereich gesehen, dass Unternehmen, die sich frühzeitig mit der Digitalisierung auseinandergesetzt haben, zumindest auf der Vertriebs- und Go-to-Market-Seite, viel erfolgreicher waren. Und wir haben jetzt auch gesehen, dass Unternehmen, die das Thema als Priorität X behandelt haben, ihre Prioritäten jetzt geändert haben. Ich glaube, nach COVID, also nächstes oder übernächstes Jahr, wird die Digitalisierung eine noch wichtigere Rolle spielen. Auch im B2B-Segment hat man aufgehorcht. Vor allem Omnichannel ist ein wichtiges Thema. Und das ist etwas, das die Geschäftsführer auch in den nächsten drei bis vier Jahren vor große Herausforderungen stellen wird.
Dirk Boventer: Ein kleines Beispiel: Letzte Woche bin ich für die Atreus Unit “Konsumgüter und Handel” auf dem Handelskongress in Berlin gewesen. 63 Prozent sind Omnichannel-Kunden, man muss beides können. Und in der Verzahnung hast Du Erfahrungen gemacht, da treffen zum Teil Unternehmen aus zwei Welten aufeinander.
Dr. Jürgen Meffert: Das ist eine interessante Sache: Wenn man Omnichannel aufbaut – ich nehme mal ein Beispiel aus dem B2B-Umfeld – denkt man zuerst: “Ich brauche jetzt einen digitalen Vertriebskanal”. Das stimmt ja auch. Ob man dann selbst einen aufbaut oder eine der bestehenden Plattformen nutzt, ist eine wichtige strategische Frage. Die großen deutschen Mittelständler denken, sie müssen ihn selbst bauen.
Einer der Kardinalfehler aus meiner Sicht, denn die großen deutschen Mittelständler meinen, sie müssten jede Wertschöpfungskette zumindest hinreichend kontrollieren können. Das ist nicht der Fall, denn es gibt heute erfolgreiche Plattformen und entweder man ist darauf oder man ist nicht darauf. Und der Einkauf meines Kunden ist da drauf. Und besser ist es, dass mein Produkt dort auch implementiert ist.
Jetzt kommt die eigentliche Herausforderung mit Omnichannel: Wir haben einen supererfolgreichen Direktvertrieb und es gibt einen Manager, der diesen in den letzten 20 Jahren aufgebaut hat, der maßgeblich zum Erfolg des Unternehmens beigetragen hat – stolz wie Bolle. Dann ist da plötzlich ein Kundenverhalten, das das ganze Thema digitales Einkaufen immer wichtiger werden lässt. Im Unternehmen passiert jetzt Folgendes: Wir brauchen einen zweiten Vertriebskanal. Der Direktvertriebsleiter fühlt sich dort kannibalisiert. Und sie haben einen Konflikt, den es zu lösen gilt. Omnichannel ist ein Schlagwort.
Die eigentliche Herausforderung ist für das Management. Dieser Manager, der den Direktvertrieb aufgebaut hat, ist ein guter Manager. Er hat vielleicht keine Ahnung von der Digitalisierung. Jetzt muss er mit einem digitalen Verantwortlichen zusammenarbeiten, der vielleicht keinen Respekt vor dem Direktvertriebler hat. Und der Direktvertriebler sagt: “Du verstehst mein Produkt überhaupt nicht”. Ich habe das erlebt. Im Buchhandel sagte der Verantwortliche für den Buchhandel: “Sie haben keine Ahnung von Büchern” und der Verantwortliche für die digitale Plattform sagte: “Sie haben keine Ahnung, wo Ihre Kunden kaufen”. Das müssen wir auflösen.
Dirk Boventer: Wir haben in der Vorbereitung ein wenig recherchiert: 25% unserer Kunden suchten genau diese Schnittstelle im Digitalisierungs- und Transformationsprozess. Und ich glaube, es geht auch um Menschlichkeit und um die richtige Personality, die die Schnittstellen vereinen kann, was uns mit dem Rucksack unserer Manager im letzten Jahr und ich denke auch in Zukunft sehr gut gelungen ist.
Dr. Jürgen Meffert: Ich möchte noch einmal genau auf deine 25 % zurückkommen, denn ich denke, dass von den anderen 75 % die Hälfte immer noch nicht weiß, dass sie ein Problem hat. Und ich glaube, wir müssen diese Awareness schaffen, und das ist nichts Schlechtes. Man muss nur verstehen, dass wenn sich die Welt verändert, sich auch die Organisation verändern muss, dass wir bestimmte neue Talente brauchen. Und wir müssen auch verstehen, dass das Ganze nicht mehr wie früher top-down in einem so genannten Wasserfallmodell ablaufen kann, sondern dass wir es agil entwickeln müssen. Agil bedeutet – ein weiteres Schlagwort -, dass wir die Lösung gemeinsam mit dem Kunden entwickeln müssen, der vielleicht noch nicht genau weiß, was er braucht. Und das geht am besten durch Trial and Error, durch Versuche, durch Piloten, um dann relativ schnell die nächste Generation ins Unternehmen zu bringen.
Dirk Boventer: Ein Beispiel, auch von einem Kunden, den wir hier nicht im Detail nennen wollen: “Herr Boventer, diese Digitalisierung ist wahnsinnig teuer”. Dann ist er in Corona reingerutscht und heute liegt der Online-Anteil bei beachtlichen 40 % – profitabel, um es klar zu sagen. Ja, ich denke, das sind die Geschichten, die wir suchen und die wir gerne begleiten möchten.
Dr. Jürgen Meffert: Ich möchte eine kleine Geschichte erzählen: Vorhin habe ich abstrakt über Plattformen gesprochen. Und ich möchte ein kurzes Beispiel erzählen, bei dem ich sagen muss, dass sich der deutsche Buchhandel gegen den Angriff von Amazon mit seinem Kindl wirklich toll behauptet hat. Vor ein paar Jahren haben sich die Buchhändler zusammengetan. Unter der Federführung von Thalia haben sich Weltbild und Hugendubel und eine Reihe von anderen Unternehmen zusammengetan und gesagt: Wir brauchen so etwas wie den Kindle.
Und das war die Geburtsstunde des Tolino. Das muss man sich mal auf der Zunge zergehen lassen. Früher hätte ein Thalia wahrscheinlich gesagt: Ein Weltbild ist mein größter Konkurrent. Gemeinsam haben sie verstanden, dass die Digitalisierung, die hier über Amazon eingeleitet wurde, sehr überwältigend und der eigentliche Veränderer ist, dass sie besser beraten sind, gemeinsam ein Produkt anzubieten – diesen Tolino -, das keiner der Buchhändler alleine stemmen könnte. Und das, muss ich sagen, ist eine Denkart der digitalen Welt. Und es ist eine Denke, die für alle anderen Branchen genauso relevant ist. Und sich dem zu stellen und mitzuspielen ist das Gebot der Stunde.
Dirk Boventer: Jürgen, ich glaube, ich erlebe diese Leidenschaft mit dir jeden Tag, wenn wir mit Kunden über Manager sprechen. Ich hoffe, es gibt ein Privatleben bei dir. Was ist dir da wichtig, was dürfen unsere Zuhörer vielleicht auch über dich wissen?
Dr. Jürgen Meffert: Dirk und ich kennen uns schon seit mehr als zehn Jahren. Wir haben zusammen Tennis gespielt. Vor kurzem waren wir zusammen auf Sizilien und haben Yoga und Wein zelebriert. Du warst auf der Yoga-Seite, ich war auf der Wein-Seite, aber jeder sollte bei seinen Stärken bleiben. Was mich antreibt, sind einfach meine Klienten. Ich bin immer mit Leidenschaft dabei. Ich bin sehr glücklich, dass ich weiterhin bei McKinsey als Senior Advisor arbeiten kann. Und ich bin auch froh, dass ich in meiner Funktion hier bei Atreus eine Rolle dabei spielen kann, den Kunden ein echtes Angebot zu unterbreiten, das relevant ist. Und das ist es, was mich antreibt. Außerdem habe ich mein eigenes Unternehmen. Ich habe fünf Start-ups, in die ich investiert bin. Mal sehen, welches von ihnen ein Star wird, oder ein Unicorn, wie man heutzutage sagt. Ich freue mich schon darauf.
Dirk Boventer: Jürgen, wir sind sehr froh, dich zu haben. Für uns, für die Kunden. Du bist eine große Bereicherung. Wir freuen uns auf die nächsten Jahre.
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Digitale Transformation: Die Illusion auflösen
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Automobilindustrie: Schlingerkurs durch politische Ereignisse und Pandemie
Atreus Partner & Direktor Stefan Randak analysiert die Lage in seinem Gastbeitrag in der Zeitschrift Automobilwirtschaft, 22. Dezember 2022
Die deutsche Automobilindustrie befindet sich aufgrund von politischen Ereignissen und der Pandemie weiterhin auf Schlingerkurs. 2022 waren es vor allem die Auswirkungen durch politische Ereignisse, die für negative wirtschaftliche Folgen gesorgt haben.
Eines der größten Probleme, das sich auch 2022 fortgesetzt hat, sind die Lieferengpässe an wichtigen Rohstoffen wie Mikrochips, Stahl, Aluminium, Kupfer und sogar Holz. Diese Engpässe wurden durch Unterkapazitäten und Lockdowns in verschiedenen Ländern verursacht. Besonders in China hat die “Null-Covid-Strategie”, die zu kompletten Lockdowns in wichtigen Industrieregionen geführt hat, zu weiteren Verzögerungen beigetragen.
Zulieferer stehen unter enormem Druck
Ukraine-Krieg zeigt Abhängigkeiten
Der militärische Überfall Russlands auf die Ukraine im Februar 2022 hat der Automobilindustrie gezeigt, dass Abhängigkeiten von einzelnen Ländern oder Regionen zu Herausforderungen führen können. So mussten beispielsweise Volkswagen und BMW negative Auswirkungen aufgrund von Produktionskapazitäten in der Ukraine hinnehmen. Zudem hat der Krieg zu einer Abhängigkeit von wichtigen Rohstoffen wie Titan, Eisenerz und seltenen Erden aus der Ukraine geführt, sowie zu einer Energiekrise in Europa und Deutschland, die durch die Abhängigkeit von russischem Gas verursacht wurde.
Markus Duesmann
Vorstandschef Audi
„Da kommt was auf uns zu, wir können nichts ausschließen.“
Markus Duesmann
Vorstandschef Audi
Europa ab 2025 wahrscheinlich Autoimporteur, China E-Auto-Exportland
Eine Studie von PwC zeigt, dass Europa ab 2025 zum Autoimporteur werden könnte, während sich China zum E-Auto-Exportland wandelt. Die Europäer setzen auf teure E-Autos, während die Chinesen günstige E-Autos mit neuer Technik und Konzepten auf den Markt bringen. In den Top 5 der meistverkauften E-Autos gibt es keine Europäer mehr.
Die nächsten fünf Jahre werden entscheidend für die Zukunft der deutschen Automobilindustrie und ihrer Zulieferer. Einige Herausforderungen, die es zu meistern gilt, sind:
- Lieferengpässe in unsicheren politischen Umgebungen vermeiden durch De-Globalisierung, Risikomanagement und vertretbare Lieferverträge
- Gleichzeitiges Wachstum in den Märkten China, Nordamerika und Europa trotz Hegemoniebestrebungen
- Klimafreundliche Energieerzeugung (Strom, Wasserstoff) und preisgünstige Verteilung an Industrie und Endverbraucher, um den Industriestandort zu sichern
- Fach- und Führungskräfte rekrutieren und technischen Vorsprung zu erschwinglichen Kosten realisieren
- Nachhaltiges partnerschaftliches Verhältnis zwischen Zulieferern und Herstellern schaffen, um Lasten zu verteilen und Arbeitsplätze zu sichern
Lesen Sie den ganzen Artikel in der Automobilwirtschaft vom 22. Dezember 2022
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In der Automobilindustrie muss sich einiges ändern
Atreus Partner & Direktor Stefan Randak analysiert die Lage der Automobilindustrie in seinem Gastbeitrag in der Börsen-Zeitung, 20. September 2022. Ein Mentalitätswandel ist gefragt und wichtige Maßnahmen müssen dringend ergriffen werden.
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Sponsoren in Katar: Es geht nur noch um Schadensbegrenzung
Atreus Direktor York von Massenbach beschreibt im Gastbeitrag für die WuV, mit welch widersprüchlichen Überlegungen Sportartikelhersteller auf die umstrittene Fußball-WM der Männer in Katar schauen
Die Fußball-WM 2022 in Katar steht in der Kritik: Mehrere Tausende Arbeiter kamen beim Bau der Sportstätten vor Ort um, die Staatsführung in Katar gilt als homophob und wenig demokratisch. Viele Zuschauer werden die WM diesmal boykottieren, Menschenrechtsorganisationen fordern von den 14 Sponsoren längst eine klare Positionierung, die bisher aber weitgehend ausgeblieben ist. Kein Wunder: Gerade Hersteller von Sportartikeln haben großes Interesse daran, bei einem sportlichen Großereignis sichtbar zu werden – nach mageren Corona-Jahren und angesichts des allgegenwärtigen Information Overload, der die Chancen auf Reichweite für die einzelnen Hersteller zusehends verknappt.
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GEFAHREN FÜR DIE SPORTARTIKELBRANCHE
Kurzfristig erscheint die Denke der Sportartikelhersteller nachvollziehbar, obwohl diese WM für sie vermutlich weniger profitabel wird als in der Vergangenheit üblich. Die Einnahmen aus Trikotverkäufen dürften diesmal klar zurückgehen, auch angesichts der wirtschaftlichen Unsicherheiten für Endverbraucher im Jahr 2022. Doch schon die Olympischen Winterspiele in Peking und die Fußball-WM in Russland haben eines offengelegt: In Zukunft werden Konsumenten, NGOs und Sponsoren wohl noch deutlich genauer hinschauen, wenn es um die Vergabe sportlicher Großereignisse geht. Dann, so von Massenbach, heiße es „‚Farbe bekennen‘ für Nike, Adidas, Puma & Co.“ Einen Vorgeschmack gibt die öffentlichkeitswirksame Aufkündigung der Werbezusammenarbeit mit Hiphop-Star Kanye West seitens Adidas: Nach Wests antisemitischen Aussagen beendete der Konzern die Kooperation – obwohl er damit nach mehreren Gewinnwarnungen unter zusätzlichen wirtschaftlichen Druck gerät.
Quelle: Werben und Verkaufen
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Gorillas Übernahme wäre ein Notverkauf
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Starkes Wachstum 2022 für Siemens im digitalen Geschäft
Atreus Partner & Direktor Harald Smolak beurteilt die Digitalstrategie von Siemens im Handelsblatt und im Tagesspiegel.
Siemens übertrifft die Umsatzerwartungen im Digitalgeschäft deutlich und die Börse dankt es mit einem Kurssprung. Erstmals hat der Technologiekonzern einen operativen Gewinn von über zehn Milliarden Euro erzielt. Dies sei vor allem der hohen Nachfrage nach Hard- und Softwareangeboten zu verdanken, so Vorstandschef Roland Busch. Das DAX-Unternehmen hat sich nach der Abspaltung der Energietechnik als IT- und Digitalkonzern positioniert und übertrifft dabei die Erwartungen der Analysten. Damit konkurriert Siemens mit Tech-Giganten wie Amazon und Microsoft und will den Umsatz mit Software und digitalen Dienstleistungen in den kommenden Jahren um jeweils mindestens zehn Prozent steigern.
Das digitale Geschäft soll durch die neue Plattform “Xceleator” angekurbelt werden. Nach Einschätzung von Atreus Partner & Direktor Harald Smolak im Handelsblatt und im Tagesspiegel stehen die Chancen dafür gut: “Busch verfolgt konsequent den Weg, die Digitalisierung seines Unternehmensportfolios voranzutreiben.” Allerdings, so Smolak, müsse der Konzern stark in Bereiche wie Digitaler Zwilling, Automatisierung und Cybersecurity investieren.
Quelle: Handelsblatt
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Erschöpft statt cool – Adidas muss wieder begeistern
Im Beitrag vom 25. August 2022 in der WirtschaftsWoche kommentiert Atreus Direktor York von Maßenbach den Creative Drain bei Adidas.
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Gorillas Übernahme wäre ein Notverkauf
Atreus Direktor York von Massenbach analysiert die Situation der Turbo-Lebensmittellieferdienste im Gespräch mit der Börsen-Zeitung vom 15. Oktober 2022
Dem 2020 gegründeten Bringdienst Gorillas ist es jüngst misslungen, an frisches Kapital zu kommen. Seit dem Angriff Russlands auf die Ukraine schauen Anleger besonders genau auf die Profitabilität möglicher Investments und Gorillas versucht bereits seit einiger Zeit vergeblich, in die Gewinnzone zu kommen. Mitte Oktober 2022 kam nun die Meldung, dass Gorillas an den türkischen Wettbewerber Getir verkauft werden soll. Das wäre ein Notverkauf, zeigt sich Atreus-Direktor York von Massenbach überzeugt. Während sich Wettbewerber Flink auf einige Kernmärkte fokussiere und mit Supermarktketten kooperiere, drohe sich Gorillas mit seiner Expansionsstrategie zu verspekulieren.
York von Massenbach
„Es gewinnt, wer den stärksten Partner hat mit Blick auf Kapital und andere Vorteile.“
York von Massenbach
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TURBODIENSTE UND LOW-ASSET-MODELLE IM VORTEIL
Im Markt der Turbo-Schnelllieferdienste, so von Massenbach, werden nur die ein oder zwei bestehen, die mit den richtigen finanzstarken Partnern arbeiten. Trotzdem werden sie sich aber wohl nicht den größten Anteil am Liefergeschäft sichern. Vielmehr dürften Marktteilnehmer wie Flaschenpost oder Knuspr profitieren, obwohl sie Lieferzeiten von ein paar Stunden haben. Ihr Vorteil: Sie können ihre Routen besser optimieren, zudem verkaufen sie deutlich größere Warenkörbe. Daneben dürften Liefer-Geschäftsmodelle ohne eigenes Lager Vorteile und eine gute Zukunft haben. Eine Sonderrolle im Markt wird vermutlich Delivery Hero einnehmen, sagt von Massenbach: Der börsennotierte Gastro-Lieferdienst hat sein Geschäftsmodell um die Auslieferung von Supermarktartikeln erweitert und profitiert dabei von bereits vorhandener Infrastruktur und Know-how. Vor allem in Schwellenländern ist Delivery Hero derzeit sehr erfolgreich.
Quelle: Börsen-Zeitung
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Die aktuelle Studie “Stimmungsbarometer in der Energiewirtschaft” von Atreus kommt zum Ergebnis, dass das Risikomanagement in Bezug auf Versorgungssicherheit und das Investment in eine beschleunigte Energiewende in der Energiebranche und auch bei vielen anderen Unternehmen höchste Priorität hat. Atreus Direktor und Partner Martin Schulz informiert über die Hintergründe.
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Welche Rolle spielt Wasserstoff im Energiemix?
Wasserstoff trägt wesentlich zur Beschleunigung des Transformationsprozesses bei. Wir sind uns darüber im Klaren, dass zur Erreichung der Klimaziele der Prozess der Wärmewende unabdingbar ist und Wasserstoff dabei eine wichtige Rolle spielen wird. Es ist notwendig, an geeigneter Stelle langfristig Gas durch Wasserstoff zu ersetzen, denn Strom kann im Wärmebereich Gas nicht vollständig substituieren. Hier geht es zum Beispiel um die Umrüstung von Blockheizkraftwerken, die ausschließlich mit Wasserstoff betrieben werden sollen. Wir brauchen aber unbedingt einen Maßnahmen-Mix. Die Entweder-oder-Diskussion ist eher schädlich.
Faktoren zur Beschleunigung der Energiewende
Wir brauchen dringend mehr erneuerbare Energiekapazitäten und eine verstärkte lokale Produktion. Das Thema Photovoltaik ist für Deutschland noch deutlich ausbaufähig. Es ist auch notwendig, das Zusammenspiel der erneuerbaren Energien zu optimieren. Das heißt, auch wenn die Sonne nicht scheint, kann der Wind noch wehen. Hier kommen Biomasse und Speichertechnologien ins Spiel, um einen gleichmäßigen Energiefluss zu gewährleisten. Es gibt bereits Unternehmen, die in diesem Zusammenhang dezentrale Gesamtsysteme zur Strom- und Wärmelieferung sowie grüne Wasserspeicher entwickeln.
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Automobilzulieferer auf Crashkurs
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Die Automobilzulieferer bilden mit ihren 300.000 Beschäftigten das Rückgrat der Automobilindustrie mit strategischer Bedeutung für Innovationen und Lieferfähigkeit. Fallen ihre Lieferungen aus, stehen die Fließbänder bei großen Herstellern wie Mercedes, Volkswagen und Ford still. Und die Gefahr ist real. Die Automobilindustrie ist mit über einer Million Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von 400 Milliarden Euro von unschätzbarer Bedeutung für den Wirtschaftsstandort. Die Tatsache, dass 75 Prozent der in deutschen Fahrzeugen verbauten Komponenten nicht von den Automobilunternehmen selbst hergestellt werden, macht deutlich, wie wichtig die Zulieferer und deren wirtschaftliche Leistungsfähigkeit für die Branche sind.
Zulieferer stehen unter enormem Druck
Unzureichende Vorbereitung und erste Insolvenzen
Zulieferer, die sich noch nicht ausreichend vorbereitet haben, stehen unter massivem Druck. Eine Vielzahl von Herausforderungen wie Engpässe in der Lieferkette, rückläufige Absatzzahlen, Personalmangel, Rohstoffknappheit und rasant steigende Material- und Energiekosten müssen bewältigt werden. Anders als die Hersteller können die Zulieferer die zusätzlichen Kosten auch nicht an die Endkunden weitergeben; sie sind durch langfristige Lieferverträge mit den Herstellern gebunden und haben kaum Spielraum für Neuverhandlungen. Der wirtschaftliche Rahmen von vor der Pandemie ist nicht mehr gegeben, und Fehler treten deutlicher denn je zu Tage. “Ein Kandidat für die Intensivstation” ist, wer die Mobilitätswende verpasst hat, sich nicht bereits globalisiert und diversifiziert hat, seine Abhängigkeit von Herstellern noch nicht reduziert hat und nicht über eine ausreichende Kapitaldecke und ein straffes Kostencontrolling verfügt. Vorausschauendes Recruiting ist ein Muss. Die ersten Insolvenzen wie die des Innenraumausstatters Dr. Schneider sind die Folge.
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Atreus in den Medien
In der Automobilindustrie muss sich einiges ändern
Atreus Partner & Direktor Stefan Randak analysiert die Lage der Automobilindustrie in seinem Gastbeitrag in der Börsen-Zeitung, 20. September 2022. Ein Mentalitätswandel ist gefragt und wichtige Maßnahmen müssen dringend ergriffen werden.
© Björn Wylezich – stock.adobe.com
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© Björn Wylezich – stock.adobe.comPresseartikel
In der Automobilindustrie muss sich einiges ändern
In seinem Gastbeitrag in der Börsen-Zeitung vom 20. September 2022 analysiert Stefan Randak, Partner und Direktor bei Atreus, die prekäre Lage von Herstellern und Zulieferern.
Um zu überleben und für die Zukunft gewappnet zu sein, müssen dringende Maßnahmen ergriffen werden. Eines der Probleme ist, dass die Kompetenzen nicht optimal genutzt werden – fast alle Hersteller bemühen sich, ihre eigene Fahrzeugsoftware, Batterieproduktion und Ladeinfrastruktur zu entwickeln, was zu hohen Personalkosten in einem Markt mit wenigen Fachkräften führt.
Zulieferer werden nicht als gleichberechtigte Partner behandelt, obwohl sie für die Gestaltung, Herstellung und Lieferung von fast 75% eines Fahrzeugs verantwortlich sind. Das gegenwärtige Vertrauensverhältnis zwischen Herstellern und Zulieferern ist angespannter denn je, da die Lieferanten keine Möglichkeiten haben, ihre hohen Kosten weiterzugeben.
Dies stellt eine große Herausforderung für mittelständische Zulieferer dar, die nicht alle bestehen können.
Ein Mentalitätswandel ist gefragt
Die Automobilbranche muss sich auf eine Änderung ihrer Beschaffungsstrategie einstellen, indem sie geopolitische Überlegungen einbezieht. Der alte Ansatz, auf eine Einkaufsquelle zu setzen, muss durch eine breitere Diversifikation ersetzt werden.
Zusätzlich zu den Kosten kämpft die Branche auch mit dem Fachkräftemangel. Es werden immer seltener Experten gefunden, die in Forschung, Entwicklung, Produktion, Qualitätssicherung und Logistik benötigt werden. Insbesondere fehlt es an Spezialisten im Bereich der Softwareentwicklung, Fahrsicherheit, autonomen Fahrzeugführung, Datenverwaltung und Batteriebetreuung. Die VW-Tochtergesellschaft Cariad, die für die Standardisierung der Fahrzeugsoftware verantwortlich ist, meldet einen Mangel an bis zu 400 Experten. Dies zeigt deutlich, dass die Branche neue Personalstrategien braucht, um im Wettbewerb um qualifiziertes Personal bestehen zu können.
Lesen Sie den vollen Artikel in der Börsen-Zeitung vom 20. September 2022
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