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Innovationsmanagement im Maschinen- und Anlagenbau – Mittel zur Differenzierung
In Summe werden 5,8 Mrd. Euro für Forschung und Entwicklung im Maschinenbau aufgewandt, der Kostenanteil liegt, bezogen auf den Umsatz, zwischen drei und über zehn Prozent. Innovationen sollten daher kein Zufall sein, sondern das Ergebnis systematischer Arbeit. Es muss also im Unternehmen ein funktionierendes ...
Master Team
Rainer Nagel ist Mitglied des Executive Board, Mitbegründer von Atreus und einer der Wegbereiter von Interim Management in Deutschland.
Medizintechnik
R&D, innovative Produkte und innovative Geschäftsmodelle: die Medizintechnik-Branche bekommt, vielleicht mehr noch als andere Bereiche, die Auswirkungen der Digitalisierung zu spüren. Neue Herausforderungen bei ESG und im Regulatory-Bereich sowie beim Thema HR wollen ebenfalls bearbeitet sein. Atreus Achiever sind passgenaue Expert:innen und Manager:innen, die ...
Unterstützung bei Vertrieb und Service-Excellence
Case Study
UNTERSTÜTZUNG BEI VERTRIEB UND SERVICE-EXCELLENCE
BEI EINEM DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMEN IN BADEN-WÜRTTEMBERG
- Modul-Mietflotte 55.000 Einheiten, 5 Regionen in Deutschland mit 14 Depots in Deutschland
- Regionen sind Profitcenter, die zentral von den Shared Services (FI, CO, HR, IT, Marketing, Operations, Technik) unterstützt werden
- Hohe Fluktuation und Unruhe durch viele Vorgaben und zahlreiche von der Gruppe initiierte Projekte (Vertrieb fast komplett verloren)
- Technisch veraltete Mietflotte, zu niedrige Auslastung
- Relativ autark agierende Regionen (geringe Hunter-Mentalität)
- Einführung von Vertriebsprozessen und –tools (Salesforce, Competence Center)
- Strategie für Vorbereitung, Refurb und Go-to-Market von Container-Flotte
- Ad-Hoc-Übernahme der Leitung der Region West
- Erstellung und Umsetzung Aktionspläne sowie Trainings für Operations und Vertrieb von Modul-Flotte
- Competence-Center: Aufbauorganisation, Ablaufprozesse und Spielregeln für Großprojekte
- Einführung und Penetrierung Sales Force mit Fokus auf Markt und Kunde
- Erhöhung der Auslastung der Modul-Flotte um 10%
- Gewinnung von einigen Großprojekten (Volumen ca. 7 Mio. €)
- Signifikante Erhöhung der Kundenbesuche, Quotes, Orders und Deliveries in der Region West
Atreus Task Force Cyber Security
Atreus unterstützt Sie in Sachen Cyber Security mit erfahrenen Managern und ausgewiesenen Experten.
Werksoptimierung bei einem Anbieter für Verkehrstechnik
Werksoptimierung bei einem Anbieter für Verkehrstechnik
INTERNATIONALER ANBIETER VON SYSTEMEN UND KOMPONENTEN IN DER VERKEHRSTECHNIK IN DEUTSCHLAND
- Verkehrstechnikunternehmen
- Umsatz € 80 Mio.
- 170 Mitarbeiter
- Laufendes Entwicklungsprojekt außer Zeit und Budget, SOP Termin gefährdet
- Laufende Überbuchung zu geringer Engineering Kapazitäten
- Mitarbeiter > 200 für Hard- und Software an verschiedenen Standorten in Europa überwiegend unkoordiniert eingesetzt
- Verhältnis zum Auftraggeber OEM angeschlagen; Interner Projektmanager nicht mehr verfügbar
- Wiederherstellung einer funktionierenden und regelmäßigen Kommunikation nach innen und außen (OEM)
- Neuausrichtung der Projektorganisation im Hinblick auf Prozesse und Kapazitäten
- Rückführung des Projekts in einen restrukturierten und von allen Seiten getragenen Budget- und Zeitrahmen
- Einarbeitung eines neuen Projektmanagers und weiteres Coaching des Gesamtprojektes bis zum erfolgreichen Abschluss
- Abarbeitung der Aufgaben gemäß Standard Checklisten und Produktionssystematik FROMM Engineering
- 5S und wöchentliche Schulung zu den Lean Tools
- Gewinn von Aufträgen für die Spritzgusstechnik und Stanzerei gegen renommierte Zulieferanten
- Strategie für die Fertigungstechnologien Stanzen, Bihler, Drehen, Kaltfliesspressen festgelegt
- Nachweis von potentiellen Einsparungen > 500.000 Euro/Jahr, durch Insourcing und Neuausrichtung der Produktionssystematik
Integration von HR-Aktivitäten und Prozessen
Case Study
Integration von HR-Aktivitäten und Prozessen
bei einem Powertools-Distributor
- US Private Equity Gesellschaft expandiert rasch weltweit
- Industriezweig: Verkauf von Ersatzteilen für Outdoor-Elektrogeräte
- Integration von 3 kürzlich erworbenen kleinen Unternehmen in Belgien, Frankreich und Holland
- 3 kleine Unternehmen (+/- 50 Mitarbeiter), in denen sich die HR-Prozesse auf die Gehaltslisten und die Personalverwaltung beschränken
- Bewältigung der Integration und des Wechsels zu einer größeren Organisation mit ausgefeilteren Prozessen, Instrumenten und einer anderen Kultur
- Entwicklung einer korrekten und detaillierten Bestandsaufnahme aller HR-Aktivitäten und -Prozesse
- Überprüfung und Verifizierung der Einhaltung lokaler Vorschriften – Sozialgesetzgebung – Steuervorschriften – Praktiken
- Implementierung/Verbesserung des DSGVO-Bewusstseins und der Praktiken
- Detaillierte Berichterstattung über Gehaltslisten und Steuerpraktiken, Rentenpläne, verschiedene Leistungen, Überstunden, …
- Bestandsaufnahme der HR-Aktivitäten und -Prozesse, z. B. Onboarding-Prozess, Leistungsmanagement, …
- Definition von DSGVO-Lücken und Erstellung eines DSGVO-Aktionsplans
- Aufbau einer korrekten, vollständigen und detaillierten Datenbank mit Daten zur Personalverwaltung, zu Leistungen, zur Sozialgesetzgebung und zu Praktiken
- Entwicklung eines regelmäßigen Berichtswesens zu den oben erwähnten Themen
- Umsetzung von Projekten zur kulturellen Veränderung, z. B. Botschafter-Werte-Programm
- Fertigstellung des DSGVO-Aktionsplans und der DSGVO-Dokumentation
Leitung der Personalabteilung im Aerospace-Bereich
Case Study
LEITUNG DER PERSONALABTEILUNG im Aerospace-Bereich
BEI DER RUAG AEROSPACE SERVICES GMBH IN DEUTSCHLAND
- Hauptgeschäftsfelder sind die Wartung ziviler und militärischer Flugzeuge, die Herstellung des Flugzeugbaumusters Do228, die Produktion von Bauteilen und Komponenten, Systemintegration sowie Flugzeuglackierung und Komplementierung
- 430 MA, Umsatz ca. € 117 Mio.
- Verkaufsprozess gestartet; der HR-seitig gesteuert wird
- HR-Bereich in kritischen Zustand durch Verkaufsankündigung und Kündigung des HR-Leiters
- Bestmögliche Unterstützung der Due Diligence
- Zusammenhalten des instabilen Managementteams und Verbesserung der Kooperation
- Interim Mandat als schnellen Ersatz für ausscheidenden Personalleiter bis zum Abschluss des Verkaufs
- Verkauf: Definition Inhalte Datenraum und anschließende Bestückung
- Managementteam: Coaching der Führungskräfte
- HR-Team: Einzelgespräche; moderate Anpassung der Verantwortlichkeiten
- Verkauf: Due Diligence durchgeführt; Laufende Fragen beantwortet; Unternehmen verkauft
- Managementteam: Ersatz von nur einer Führungskraft
- HR-Team: Stabilität bis zum Schluss
Service Excellence bei einem globalen Medizinunternehmen
Case Study
Service Excellence bei einem globalen Medizinunternehmen
Aufbau einer globalen Customer-Service-Struktur
- Führender Hersteller in der Endoskopie – bietet Systeme für die Human- und Veterinärmedizin sowie für industrielle Anwendungen
- Global agierend mit über 50 Standorten, 5 Produktionsstandorten, ca. 9000 Mitarbeiter weltweit, 1,9 Mrd. Umsatz
- Massive Kundenreklamationen im Reparaturgeschäft, lange Durchlaufzeiten, Qualitätsbeanstandungen, Preisreklamationen
- Keine globale Ausrichtung, keine Prozessverantwortung vorhanden
- Serviceportfolio und Steuerung des Servicegeschäft nicht vorhanden
- Optimierung Reparaturgeschäft (Durchlaufzeiten, Kostenoptimierung und Kundenzufriedenheit)
- Aufbau einer globalen Customer Service Struktur
- Neue zusätzliche Services entwickeln und aktiv via Niederlassungen global vermarkten
- Erarbeitung einer Customer Service Vision 2025
- Projekte für o.a. Programm aufgesetzt und gesteuert
- Reduzierung der Durchlaufzeiten um 50-70 Prozent je nach Produktgruppe
- Transparent und proaktiv gesteuertes Repair-Management erzielt
- Zusätzliches Serviceportfolio aufgesetzt, welches neuen Revenue Stream und Umsatzwachstum generiert
Transformation der Geschäftsprozesse bei einem Medizingeräte-Hersteller
Transformation der Geschäftsprozesse bei einem Medizingeräte-Hersteller
Unterschiedliche SAP Systeme und global unterschiedliche Prozesse waren zu harmonisieren.
- Mittelständisches Unternehmen in der Medizintechnik, ca. € 1,9 Mrd. Umsatz
- Ca. 7000 MA weltweit
- 2 historisch, unterschiedlich gewachsene SAP-Systeme
- Global unterschiedliche Prozesse und Verantwortungen
- Zusammenarbeit Business & IT nicht optimal – „IT als Dienstleister, der alles realisiert“
- Erstellung einer Roadmap zur Harmonisierung und zum Transfer zu SAP S/4
- Aufzeigen der Prozess-Schwachpunkte
- Globale Prozess- und Delta-analyse (DE /USA)
- Know-how Transfer zu SAP S/4 HANA Funktionalitäten (mit cbs)
- Entwicklung von Alternativen zur Einführung eines globalen S/4 Systems
- Pain points aus allen Core-Prozessen identifiziert
- Vorstellung einen neuen Projektorganisation für das gesamte Programm
- Roadmap zur Umsetzung mit einzelnen Teilprojekten der verschiedensten Bereiche und Integration bereits laufender Initiativen