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COO bei einem internationalen Maschinen- und Anlagenbauer
COO bei einem internationalen Maschinen- und Anlagenbauer
Bei einem Internationalen Maschinen- und Anlagenhersteller in Norwegen
- Ein Unternehmen, mit Hauptsitz in Norwegen und Standorten in Spanien, Rumänien und USA Umsatz: € 120 Mio. und ca. 500 MA weltweit
- Weltweit führendes Unternehmen für automatisierte Fisch-Verarbeitungssysteme
- Umsatzeinbruch durch Corona Pandemie und schwach ausgeprägten Nachmarkt
- Geringes Prozess Know-how, Projektmanagement und Qualitätsbewusstsein
- Veraltetes Produktportfolio
- Reduzierung der Herstellungskosten um 30%
- Reduzierung der Qualitätskosten um 50% innerhalb von 12 Monaten
- Verbesserung der Liefertreue von 50% auf 75% innerhalb von 12 Monaten
- Standardisierung des Produktportfolios
- Einführung eines KPI Systems
- Durchgängiges Qualitäts- und Risikomanagementsystem
- Re-Organisation des bestehenden Fachbereichs mit Focus auf Lean
- Budgetüberschreitung vor Beginn des Assignments bis Ende des Jahres abgebaut
- Produktportfolio zu 75% standardisiert
- Standard Arbeitsanweisungen vollumfänglich etabliert und geschult
- Neues Entlohnungssystem für Operations etabliert
Wie gelingt eine HR-Restrukturierung?
Expertentalk
Wie gelingt eine HR-Restrukturierung?
3 Erfolgsfaktoren für Personalrestrukturierungen in der Automobilbranche
E-Commerce: „Das Amazon-Dilemma: Wie halt’ ich meine Endkunden?“
am 22. Oktober 2019 in Berlin
E-Commerce: Amazoning your business – Wie Sie Kundenzentrierung vom Schlagwort zum Erfolgsfaktor machen
am 23. April 2021 in München
Handel: ReCommerce – The New Normal
A·lounge
ReCommerce: The New Normal
A·lounge ReCommerce: The New Normal
Unser Gastgeber
Unsere Speaker
Vakanzüberbrückung der CEO Position und Restrukturierung bei internationalem Industriekonzern
Vakanzüberbrückung und Restrukturierung
Vakanzüberbrückung der CEO Position und Restrukturierung bei einem internationalen Industriekonzern
- ca. € 650 Mio. Umsatz; ca. 2800 MA
- Vakanzüberbrückung für erkrankten Stelleninhaber zum Erreichen des geplanten betriebswirtschaftlichen Jahresergebnisses trotz Covid-19
- Strategische Neuausrichtung der BU als Teil der Transformation insgesamt
- Sicherstellen des Jahresabschlusses 2020 (€ 620 Mio. AE, € 630 Mio. Umsatz)
- Gleichzeitig Steigerung des EBITDA bezogen auf 9,1%
- Finalisierung der strategischen Planung 2020
- Darlegung von denkbaren Stoßrichtungen, M&A sowie zum organischen Wachstum, um den Umsatz zu verdoppeln („der große Plan“)
- Initiierung eines Projektes „Go-To-Market“ für eine in der Entwicklung befindlichen Wärmepumpe & Entwicklung einer Refrigeration APAC Strategie
- Zusammenfassung aller IT Aktivitäten zu einer IT Strategie und Abstimmung mit der IT des Unternehmens
- Initiierung eines 5-Jahres-Plans für Technologie und Entwicklung
- Global SAP und BPM Projekt innerhalb der BU neu aufgestellt
- Finalisierung der Aktionspläne im Service zur Umsatz- und Profitabilitäts-Steigerung
- Zusammenfassung aller Initiativen sowie von M&A-Vorschlägen zum „großen Plan“
- Stabilisierung von Umsatz- und Ergebnisentwicklung
- Stabilisierung der Führung nach innen und außen
- Strategische Entscheidungen getroffen bzgl. Wachstum in Asien
- Entwicklung von neuen Serviceprodukten
Restrukturierung eines Armaturenherstellers in Deutschland
Case Study
Restrukturierung eines Armaturenherstellers in Deutschland
- Herstellung und Vertrieb von Gas- und Wasserarmaturen und Fittingen
- Teil eines börsennotierten Konzerns aus den Niederlanden, mit einem Umsatz von ca. 2,7 Mrd. Euro, über 60 Gesellschaften weltweit
- Stabilisierung des Produktionsprozesses und termingerechte Versorgung der Kunden
- Motivation der Belegschaft im Umfeld geplanter Schließung der Produktion
- Koordination mit allen Stakeholdern (Gesellschafter, Operations, Belegschaft)
- Abbau des Produktionsrückstands, Sicherstellung des Servicelevels zur Vertriebsorganisation
- Planung der Produktionsverlagerungen mit dem Ziel der Schließung des Produktionsstandortes
- Einvernehmliche und kostenoptimale Lösung für Gesellschafter und Mitarbeiter mit Betriebsrat und IG Metall, Vermeidung von Arbeitskampf
- Rückstands-Workshops, verbesserte Kommunikation mit und Einbindung der Führungskräfte
- Verhandlung und Abschluss von Betriebsvereinbarungen zu Sozialplan und Transfergesellschaft
- Einbindung der Verantwortlichen aus dem Konzern, der Entscheider in Sales & Operations sowie der Belegschaftsvertreter
- Erfolgreicher Abschluss eines Sozialplans und Vereinbarung zur Transfergesellschaft
- Rückstand eliminiert, Krankenstand halbiert, Turn-Around des EBITDA von negativ auf > 9%
- Erhöhung des Servicelevels gegen Kundenwunschtermin von 70 % auf > 95 %
Start eines Operational-Excellence-Programms / Lean Implementation
Start eines Operational-Excellence-Programms / Lean Implementation
BEI EINEM BÖRSENNOTIERTEN MASCHINENBAUKOZERN IN HESSEN
- Hersteller von Vakuumpumpen; € 660 Mio. Umsatz
- 3200 MA, davon 400 MA am Standort Asslar
- Start eines Operational Excellence Programs / Lean Implementation
- Unterstützung durch einen Operations Experten für eine Lean Transformation
- Mindestens Werksleiterniveau
- Wandel beschleunigen / Kulturwandel unterstützen
- Motivieren und hinbewegen wo die Zukunft ist
- Als Mentor den Führungskräften zur Seite stehen
- Einführung eines wirksamen Shopfloor Management Systems
- Einführung und Durchführung von LEAN-Schulungen und Umsetzungsworkshops
- Coaching-Gespräche mit Führungskräften
- Verringerung der Verschwendungsarbeit und Erhöhung der Produktivität
- Höhere Spindellaufzeit durch Reduzierung der Fertigungsmaschinen
- Funktionierendes Shopfloor Management System
Turnaround Programm Verkehrstechnik-Mittelständler
Case Study
Turnaround Programm Verkehrstechnik-Mittelständler
Turnaround BEI EINEM deutschen unternehmen
- Konzerngebundener Mittelständler mit 165 MA, € 30 Mio. Umsatz
- Standort in Gaggenau mit einer NL in Neuruppin
- Geringe einstellige Profitabilität bei sinkendem Jahresumsatz
- Sehr schwache Führung – 1. und 2. Ebene
- Keine Markt-orientierte Führung des Vertriebs
- Fehlende Vertriebsstrategie und Vision für die nächsten 3-5 Jahre
- Steigerung des Auftragseingangs bei VOB/VOL
- Steigerung des DB1 durch Prozessoptimierungen und Produktivitätssteigerungen
- Unternehmen besser im Markt platzieren – Basis zum Sprung auf Platz 2 erarbeiten
- Analyse und Einführung eines neuen, profitableren Preis- und Rabattsystems
- Erstellen diverser Marketingmaßnahmen wie den E-Produktkatalog, Produktflyer, Montagevideo, Unternehmenspräsentation, etc.
- Erweiterung des Produktportfolios durch die Kooperation mit Fa. Schake im Baustellen-Sicherungsprogramm
- AE gewonnener Ausschreibungen nahezu verdreifacht
- Profitableres Preis- und Rabattsystem am Markt eingeführt
- Neuen Vertriebsleiter eingearbeitet
- Führung nach Kennzahlen im Vertrieb und angrenzenden Abteilungen eingeführt
Digitale Transformation und Extreme Automatisierung
DIGITALE TRANSFORMATION UND EXTREME AUTOMATISIERUNG
BEI EINEM INTERNATIONALEN AEROSPACE UND DEFENSE KONZERN IN DEN VEREINIGTEN ARABISCHEN EMIRATEN
- Entwicklung, Produktion und MRO im Bereich Aerospace und Defense sowie Cyber Security
- Gruppe aus 25 Unternehmen mit Töchtern weltweit (USA, Frankreich, Deutschland, Indien, …)
- Umsatz: 5,3 Mrd. USD, 12.000 MA
- Neu geschaffener Konzern durch 25 Akquisitionen
- Keine vorhandenen Konzernstrukturen und Prozesse, keine Harmonisierung, keine bestehenden Synergien; geringe Digitalisierung und Automatisierung
- Maximale Harmonisierung zum Heben von Synergien und Verzahnung der Unternehmen
- Maximale Digitalisierung der Prozesse; maximale Automatisierung der Prozesse
- Erhöhung der Geschwindigkeit, Effizienz, Genauigkeit und Transparenz
- Erarbeitung einer digitalen Gruppenvision mit spezifischen Zielbildern pro Unternehmen
- Erarbeitung einer drei Jahres Roadmap für die Gruppe und jedes Unternehmen
- Erarbeitung und Aufbau der internen Organisation, des Operating Models und der Governance incl. Recrutierung weltweit
- Auswahl von Tools und externen Partnern
- Schnelle Umsetzung der Projekte mit ersten Effekten nach 6 Monaten
- Zentralisierte IT Landschaft (harmonisiert, hochverfügbar, hochsicher, hybride Cloud, skalierbar)
- Digitalisierung von Prozessen in Verwaltung und Produktion
- Erhöhung der Verfügbarkeit von Maschinen um 10% & der Effektivität in der Produktion um 15%
- Extreme Automatisierung von Prozessen (Start bei 15%, Zielgröße 80% von vollständig oder überwiegend automatisierten Prozessen)