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Übernahme CFO-Funktion
Übernahme CFO-Funktion
und Integration der Gesellschaft (PMI) in neue Eigentümerstruktur BEI EINEM MITTELSTÄNDISCHEN HERSTELLER VON PRÄZISIONSTECHNIK IN DEUTSCHLAND
- 7 Einzelgesellschaften, konsolidiert ca. € 35 Mio. Umsatz (2019)
- 170 MA, weltweit tätig
- Schwerpunkt in Präzisionsmechanik und Medizintechnik, u.a. mit Eigenentwicklungen
- Neuformierung 10/2019 und Einstieg einer Schweizer Beteiligungsgesellschaft
- Nicht mitgewachsene kaufmännische Strukturen- und Prozesse
- Unklare Aufgabenstellung und fehlende Berufserfahrung beim Personal für komplexere Themen
- Kapazitätsengpässe im Management und im Bereich komplexer Themen
- Kaufmännische Umsetzungsberatung in der Gruppe
- Fortführung des LucaNet Roll-Outs
- Monats- und Jahresabschlüsse, Reporting, Liquiditätsplanung, NWC, Unternehmensfinanzierung
- Konzeption und Abbildung aufeinander abgestimmter kaufmännischer Strukturen und Prozesse
- Finalisierung des LucaNet Roll-Outs
- Implementierung eines systemgestützten, integrierten Controllings, Reportings und der Planung
- Fundiertes Zahlenwerk (Ist, Plan, Forecast) und uneingeschränkt geprüfte Abschlüsse
- Sichere und robuste kaufmännische Prozesse
- Automatisiertes und Integriertes Systemumfeld (DATEV/LucaNet)
Engpassmanagement / Versorgungssicherheit
ENGPASSMANAGEMENT / VERSORGUNGSSICHERHEIT
Bei einem Mittelständischen Elektronikunternehmen
- Hersteller von Elektronik / Elektrotechnik
- 750 MA; Umsatz € 120 Mio.
- Versorgungssicherheit gewährleisten zur optimalen Kundenversorgung
- Drohende Bandstillstände durch Materialengpässe
- Taskforcemanagement für Engpasssteuerung
- Vermeidung von Produktionsstillstand und Materialisierung von Kundenaufträgen
- Eskalationsmanagement und Kommunikation zu Kunden und Lieferanten
- Risikomanagement aufsetzen
- Mengenabsicherung durch existierende und alternative Lieferanten
- Kundenaufträge entsprechend der Materialverfügbarkeit managen
- Materialisierung von Kundenaufträgen durch Sicherstellung der Materialversorgung
- Gewährleistung der Teileverfügbarkeit durch Alternativlieferanten
- Erfolgreiche Implementierung eines Engpasscockpits zum täglichen Monitoring
Konsumgüter und Handel: Nachhaltigkeit
am 28. Januar 2022 in München
Vertrieb: Frische Ansätze für erfolgreichen digitalen Vertrieb
Bei unserer A·lounge im September 2020 hat Atreus Partner Dirk Boventer mit Martin Bieri von Wüsthof gesprochen - über die Chancen, Herausforderungen, Tricks und Kniffe überraschender digitaler Vertriebsformate. Die Kernthesen auf einen Blick.
Stabilisierung Vertriebsorganisation, Initiierung Recruiting Prozess
Case Study
Stabilisierung Vertriebsorganisation & Initiierung Recruiting Prozess
BEI EINEM FAMILIENGEFÜHRTEN HERSTELLER VON DICHTUNGEN IN DEUTSCHLAND
- Hersteller von Dichtungen und technischen Textilien mit ca. 600 MA
- Vertriebsschwerpunkt Industrie in EMEA und AP
- Hohe Fluktuation im Vertrieb/Außendienst
- Kein Marktfokus und Strategie vorhanden
- Hohe Komplexität im Innendienst
- Stabilisierung Vertrieb (Innen- und Außendienst & Recruiting)
- Überprüfung Vertriebsmodel, Potentialanalyse & 1-3 Strategie erarbeiten
- Komplexitätsreduzierung Innendienst
- Einzelgespräche Vertriebsteam bezüglich Inhalte, Potentiale, Anregungen
- Potentialanalyse, Definition Schwerpunktmärkte und Strategieerarbeitung im Team
- Konzept für Kleinkundenhandling, RFQ-Prozess, B2B Webshop erstellen
- Recruitingplan für Außendienst, Anwendungstechnik und Produktmanagement wird umgesetzt
- Schwerpunktmärkte definiert und 1-3 Jahresstrategie erstellt und implementiert
- Konzept für Kleinkunden, RFQ-Prozess, B2B Webshop erstellt, implementiert und umgesetzt
Sanierung und Neupositionierung eines Maschinenbau-Mittelständlers
Case Study
Sanierung und Neupositionierung eines Maschinenbau-Mittelständlers
SANIERUNG BEI EINEM FAMILIENUNTERNEHMEN IN BADEN-WÜRTTEMBERG
- Familiengeführte GmbH mit ca. € 10 Mio. Umsatz und 50 MA in Baden-Württemberg
- Maschinenbau (Formen- und Werkzeugbau/Sonderanlagen)
- Neg. EBIT und neg. Cash-Flow seit 3 Jahren
- Signifikante strategische und operative Schwachpunkte
- Hohe Insolvenzgefahr bei überproportionaler Haftung der geschäftsführenden Gesellschafter
- Strategische Neuausrichtung und operative Restrukturierung
- Neufinanzierung basierend auf positivem IDW S6 Gutachten
- Vermeidung Insolvenz und Reduzierung GF-Haftung
- Umsetzung Strategie in allen Unternehmensbereichen
- Vertriebsmarge +10%, Einkauf -10%, Produktivität +15% (inkl. Personalkosten), Fixkosten -10%
- Neufinanzierung inkl. positivem IDW S6
- Pos. EBIT und positive Liquidität im 1 HJ 2020
- Wettbewerbsfähigkeit wieder hergestellt
- Vermeidung Insolvenz inkl. Absicherung durch Gutachten
Werksleitung für Kosmetikprodukte unter COVID-Rahmenbedingungen
Werksleitung für Kosmetikprodukte unter COVID-Rahmenbedingungen
Werksleitung für Kosmetikprodukte unter COVID-Rahmenbedingungen bei EINEM MITTELSTÄNDISCHEN PHARMAHERSTELLER IN DEN NIEDERLANDEN
- Produktionswerk in den Niederlanden für Eigen- und Fremdmarken in der Körperpflege
- Wichtigster Standort mit 40% Umsatzverantwortung an deutschem Mutterunternehmen
- Massive Lieferprobleme; hohe Fehlerquote bei den Lieferungen
- Sehr viele Qualitätsprobleme
- Herstellungskostenprobleme in der Produktion
- Herstellkosten reduzieren
- Lieferfähigkeit herstellen
- Fehler reduzieren
- Aufbau eines Qualitätssicherungssystems
- Linienanalyse mit dem Ziel der Produktivitätssteigerung, Umsetzung der Maßnahmen
- Verbesserung der Supply Chain, Wiederherstellung der Liefertreue
- Teambuilding im Rahmen der (Covid-) Möglichkeiten
- Vorsorge- und Hygiene-Konzept, maximale Produktionsbereitschaft trotz externer Einflüsse wie Rohwaren- und Packmittel-Verfügbarkeit in Covid-Zeiten
- Zwei neue Produktionslinien erfolgreich mit neuen Produkten in Betrieb genommen
- Deutliche Absatzsteigerungen unter schwierigsten Rahmenbedingungen umgesetzt
Leitung HR Compensation & Benefits bei einem Tiefkühl-Food Direktvertreiber
Leitung HR Compensation & Benefits bei einem Tiefkühl-Food Direktvertreiber
IN DEUTSCHLAND UND EUROPA
- Direktvertriebsunternehmen von TK-Produkten mit 115 Standorte/Niederlassungen mit eigenen Rechtseinheiten
- Ca. € 850 Mio. Umsatz und 5.800 Mitarbeiter in Deutschland
- Übernahme vakante Position des Leiters Compensation & Benefits, Payroll & HR Analytics ad interim
- Komplexität in Unternehmensstruktur, Vergütung & Benefits und bestehenden Regelungsumfängen
- Traditionelle Verfahrensweisen und Prozesse; stark ausbaufähiger Digitalisierungsgrad
- Übernahme der Leitung HR Compensation & Benefits, Payroll und HR Analytics
- Projektübernahme ‚Neue Vertriebsvergütung‘; Ziel: Einführung im WJ 2022/23
- Übernahme Teilprojektleitung Digitale Personalakte; Ziel: Go Live in 7 Monaten
- Digitale Personalakte: Koordination der To-Do‘s unter Einbringen eigener, operativer Ergebnisbeiträge
- Vertriebsvergütung: Identifizieren & Strukturieren der To-Do‘s; Aufbau Master-Präsentation
- Weiterverfolgen der Einführung eines neuen Zeitwirtschaftssystems HR-intern und mit IT
- Initiieren von Regelterminen zum besseren Informationsaustausch zwischen Payroll und HR Business Partnern
- Digitale Personalakte: Erforderliche To-Do‘s zeitgerecht erledigt und Scan-Prozess gestartet
- Vertriebsvergütung: Konzept weiterentwickelt, Gerüst finalisiert und BR-Ausschuss informiert
- Zeitwirtschaftssystem: Projekt-Steckbrief mit IT als initialer Schritt zu Projektstatus
- Erfolgreicher Einsatz führte zur Festanstellung des Atreus Managers
Business-Strategie für die Food Service Division in weltweit führenden Molkereiunternehmen
Business Strategy Food Service 2025
in einem weltweit führenden Molkereiunternehmen aus Deutschland
- Global FMCG Dairy company with annual revenue of around € 10 bn globally, € 1 bn in Germany
- Business Division Food Service (B2B) with € 40 mil. revenues at only single digit margins
- Declining food service revenues for years; business performance below expectations
- Missing clarity and agreement on a winning strategy between local and global business lead Different and not aligned business targets between local and global lead
- Missing transparency on business performance, intransparent business reportings, low level cross-functional cooperation and alignment
- Ambition to double revenues to € 100 m of the Food Service Division Germany by 2025
- Target to improve margins by 30%
- Define a global/local aligned business strategy incl. identification of growth platforms, portfolio/brand strategies, sales & route to market strategy, organization set-up as well as key enabler and critical success factors and financial business plan 2025
- Project scoping, team set-up, milestone planning, definition of roles & responsibilities, deliverables
- Comprehensive business analyses, market & competitors’ analyses, business model review, local team assessment, review of marketing & sales processes and KPIs, cross-functional cooperation level
- Definition and evaluation of growth platforms, business potentials, definition of sub-strategies for each strategic platform, definition of enablers and critical success factors
- Developed & implemented sales plan for 2021 in alignment with the new strategy
- Established new ways of working in sales & marketing
Restrukturierung und Finanzierung nach komplexem Eigentümerwechsel
Restrukturierung und Finanzierung nach komplexem Eigentümerwechsel
bei einem weltweit führenden Unternehmen für nachhaltige Produkte
- > 450 Mio. Euro Umsatz, Fokus auf nachhaltige Produkte für Kinderbedarf
- Geschäft auf 4 Kontinenten (USA, ANZ, China, EMEA)
- Restrukturierung, Refinanzierung
- Änderung der Eigentumsverhältnisse
- Artikel 9-Transaktionsmodell
- Insolvenzvermeidung sicherstellen
- Refinanzierungsalternativen finden
- Nachhaltiges Transaktionsmodell entwickeln
- Internationales Kerngeschäft revitalisieren
- Sicherstellung der Liquidität
- Suche nach neuen potenziellen Eigentümern
- Entwicklung eines Plans für Schlüsselinitiativen, um das Geschäft voranzutreiben und die Kosten deutlich zu senken
- EBITDA + 6,5 Mio. Euro
- Kostenreduzierung 3 Mio. Euro
- Erfolgreicher Eigentumsübergang nach Artikel 9
- Positive Geschäftsentwicklung trotz des kritischen Refinanzierungsprozesses