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A·lounge „Game Changer – Mit Mut Wachstum vorantreiben“

„Never change a running system“ oder „Never trust success“? Wie schaffen es Unternehmen, „beidhändig“ zu agieren? Wie und wo entstehen neue Geschäftsmodelle – und was bedeutet das für die Organisation und das Führungsverhalten? Und wie wird ein Unternehmen zum Game Changer?

Über diese spannenden Fragen sprachen Innovationsexperten aus Wirtschaft und Forschung bei einer A·lounge am 12. April 2018 im exklusiven Münchner Palais Lenbach. In drei Impulsvorträgen und einer offenen Diskussionsrunde unter Moderation der Atreus Partner Dr. Christian Frank und Uwe Gehrmann diskutierten die Experten darüber, was Unternehmen heute und in Zukunft erfolgreich macht. 

Stimmen unserer Experten: Was macht einen Game Changer aus?

 

„Neue Geschäftsideen sind eher Starthypothesen, die man im Lauf der Zeit flexibel an die Realität anpassen muss.“

Prof. Dr.-Ing. Guido Baltes, Direktor des IST Innovationsinstituts in Konstanz
 

„Wenn der CDO handlungsfähig ist, Gewinnverantwortung trägt und über ausreichend Mitarbeiter und Budget verfügt, kann er ein extrem kosteneffizientes Modell zur Hebung von Kosten- und Umsatzpotenzialen sein.“

Dr. Markus Dirr, CDO und Leiter des Geschäftsbereichs Digital der Messe München GmbH
 

„Erfolg in der Vergangenheit ist das größte Warnsignal für ein Unternehmen. Den gefährlichen Leitspruch 'Never change a running system' sollte man ersetzen durch 'Never trust success!'.“

Dr. Andreas Widl, CEO der Samson AG Mess- und Regeltechnik

Kernthesen: Was macht einen Game Changer aus?

1. Ambidextrie ist für Unternehmen die Kernherausforderung der Digitalisierung.

„Um strategische Innovation in unternehmerisches Handeln zu verwandeln, müssen Unternehmen beidhändig agieren: einerseits das Bestehende optimieren, andererseits Neues aufbauen“, sagt Prof. Dr.-Ing. Guido Baltes, Direktor des IST Innovationsinstituts Konstanz. Dazu biete es sich an, divers besetzte Teams mit unternehmerischem Auftrag in die Organisation einzubetten. „Unverzichtbar für Innovationsprojekte ist der Typ ‚Corporate Entrepreneur‘ – also Menschen mit Angestelltenvertrag, die aber unternehmerisch handeln wollen. Wenn Menschen mit diesem Profil nicht bei Ihnen arbeiten, wird es schwierig, als Unternehmen in der Zukunft Relevanz zu behalten.“ Dr. Andreas Widl, CEO der Samson AG Mess- und Regeltechnik, verfolgt den Ansatz der Ambidextrie: Die Firma Samson baut seit 111 Jahren erfolgreich Regelventile – „und das werden wir auch weiterhin tun. Aber wir müssen unser Geschäftsmodell überdenken.“ Der Druck auf Einkäuferseite steige durch den internationalen Margendruck. „Modulare Ventile werden es uns in Kombination mit Daten erlauben, die Betriebskosten für unsere Kunden zu senken. Künftig werden wir daher seltener mit dem Einkäufer sprechen und häufiger mit dem Anlagenbetreiber.“ 

2. Die Kosten pro Entscheidung müssen radikal sinken,

fordert Dr. Markus Dirr. Er ist CDO und Leiter des Geschäftsbereichs Digital der Messe München GmbH. Gerade im digitalen Umfeld, so Dirr, könne der Großteil der unternehmerischen Entscheidungen sofort revidiert oder optimiert werden. Nur wenige Entscheidungen sind in seinen Augen wirklich kritisch – etwa mit Blick auf die eigenen Kunden bzw. Zielgruppe oder das Geschäftsmodell. Trotzdem dauere es gerade in großen Organisationen oft viele Wochen, bis über Kleinigkeiten befunden werde. Aus falscher Angst vor unkalkulierbaren Folgen werde aus Dauersitzungen und langen Exposees ein Schutzwall aufgebaut, wie es der Unternehmer Werner Otto einmal formuliert habe. „Entscheidungen müssen viel schneller, agiler und kosteneffizienter gefällt werden“, sagt Dirr. Die Frage müsse heute mehr denn je lauten: „Nehmen wir genug Risiko für das Unternehmen in Kauf?“ Um damit aber erfolgreich zu sein, sei Zieltransparenz entscheidend: „Datengetriebene Transparenz ist der beste Freund des CDO“, so Dirr. 

3. Um erfolgreich zu bleiben, müssen sich Unternehmen aus der Komfortzone wagen.

„‘Stay hungry‘ ist die Geisteshaltung für Wachstum“, sagt Dirr von der Messe München. Nach seiner Beobachtung wiegen sich vor allem erfolgsverwöhnte Marktführer oft in trügerischer Sicherheit, weil sie noch keinen Veränderungsdruck verspüren. Doch „die Realität schlägt hart und ohne Gnade zu. Im globalen Wettbewerb schafft die Konkurrenz zunehmend einfach Fakten.“ Samson-CEO Widl pflichtet ihm bei: „Erfolg in der Vergangenheit ist das größte Warnsignal für ein Unternehmen. Den gefährlichen Leitspruch ‚Never change a running system‘ sollte man ersetzen – durch ‚Never trust success!‘“ Er beobachtet, dass gerade erfolgreiche Maschinen- und Anlagenbauer pro verkauftem Produkt immer weniger Geld verdienen und in Zeiten rasanten Wandels einen schleichenden Tod erleiden, weil sie ihr Geschäftsmodell nicht anpassen. „Dabei sieht die Fabrik der Zukunft anders aus als heute. Der Trend geht zu modularen Systemen, die über neuronale Netze optimiert werden. Für die Organisation der Zukunft können wir aus der Biologie eine Menge lernen. Um ein Produkt zu verkaufen, wird dessen digitaler Zwilling künftig zudem zwingend notwendig sein – die Fabrik wird in einer Cyberwelt simuliert.“ 

4. Wir müssen den Umgang mit Unsicherheit erst lernen.

„Wenn es den Typ des erfolgreichen Schönwetterkapitäns jemals gegeben haben sollte, ist seine Zeit spätestens jetzt vorbei“, konstatiert Atreus Partner Uwe Gehrmann. Und nach den Worten von Prof. Baltes gab es Innovation zwar schon immer, aber angesichts der digitalen Revolution haben wir es „heute dabei nicht mehr mit Risiko zu tun, sondern mit Unsicherheit.“ Er erklärt den Unterschied zwischen den Begriffen an einem Würfelspiel: Wenn man für jeden Wurf 20 Euro bezahlen müsse, beim Würfeln einer Sechs aber 200 Euro bekomme, könne man das Risiko berechnen. Unsicherheit dagegen entstehe hingegen beim gleichen Spiel, wenn man nicht mehr wisse, ob der Würfel sechs, 36 oder 120 Seiten habe. In diesem Fall sei das Risiko nicht mehr zu berechnen. „Wenn wir komplexe Investitionsentscheidungen unter Unsicherheit treffen müssen, greifen die klassischen Methoden der Investitionsrechnung nicht mehr. Für solche Situationen müssen alternative Verfahren eingesetzt werden.“ Wie macht man das? Messe-München-CDO Dirr empfiehlt: „Man muss die Lücke zwischen Strategie und operativer Umsetzung schließen. Viele Strategien haben keine Erdung, was die operative Umsetzung angeht.“ 

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5. Wer nicht richtig kommuniziert, kann seine Organisation nicht verändern.

„Mitarbeiter sind Assets, keine Kostenfaktoren“, sagt Samson-CEO Widl. „Die Aufgabe der Führung besteht darin, die Mitarbeiter zu qualifizieren. Es gilt die richtigen Rahmenbedingungen zu setzen – sodass der Mitarbeiter mehr leisten kann, als er es sich jemals selbst zugetraut hätte.“ Dazu braucht es eine gemeinsam formulierte strategische Vision, aus der sich klare Maßnahmen ableiten lassen, sagt Widl: „Wir binden Mitarbeiter aus allen Hierarchien in die Strategie mit ein.“ Ähnlich sieht es Dirr von der Messe München: „Wenn ich meine Organisation durch ein Innovationsteam verändern will, muss ich meinen Mitarbeitern nicht nur die Ziele verständlich machen, sondern auch die Beziehung zum Kerngeschäft verdeutlichen – indem ich systematisch erkläre, was ich tue.“ Dirr plädiert für mehr abteilungsübergreifende Kommunikation; auch hier müssten viele Mitarbeiter ihre Komfortzone verlassen. Und Emails, sind sich die Experten einig, sind das schlechteste Kommunikationsmedium für einen guten Dialog. 

6. Neue Geschäftsmodelle entstehen zunehmend dort, wo man sie nicht vermuten würde.

„Komponentenhersteller sehen sich auf einmal völlig neuen Möglichkeiten gegenüber“, sagt Prof. Baltes. Als Beispiel führt er einen Hersteller von Sauggreifern für die Regalproduktion an. Das Unternehmen werde nun plötzlich von großen Möbelherstellern damit beauftragt, eine Plattform zu entwickeln und eine Zustandstopologie der Wertschöpfung während der Produktion zu liefern. Kurz: „In den letzten 30 Jahren hatten Mittelständler global niemals so viele Gestaltungsmöglichkeiten wie heute. Die bestehenden Markt- und Kundenzugänge und das jahrzehntelange Know-how lassen sich heute mit unglaublich günstigen digitalen Mitteln hebeln. Leider fehlt mitunter aber das Verständnis für diese digital gestützten Geschäftsmodelle oder die notwendigen technischen Ressourcen.“ Beides müssen Unternehmen nun schnell entwickeln, wenn sie gegen die großen internationalen Plattformkonzerne eine Chance haben wollen, sagt Samson-CEO Widl: „Wir haben nicht beliebig viel Zeit, denn die Konkurrenz lauert an allen Ecken und Enden.“ Neue Geschäftsmodelle ergeben sich insbesondere aus der intelligenten Nutzung von Daten. 

„Quick Wins“: 3 Empfehlungen unserer Experten: Wie werde ich zum Game Changer?

Prof. Dr.-Ing. Guido Baltes, Direktor des IST Innovationsinstituts in Konstanz

  1. Versuchen Sie Inverse Coaching, also zum Beispiel: der Lehrling coacht den CEO. Auf diese Weise bekommen Sie neue Antworten, die Sie überraschen werden.
  2. Definieren Sie ein Budget für Ideen, das Sie jedes Jahr ausgeben werden, für dessen Verwendung Sie aber keinen Business Plan oder RoI einfordern. Kreieren Sie dafür einen Wettbewerb der Ideen und wählen Sie davon jeweils die besten Ideen aus.
  3. Definieren Sie ein Budget für Ideen, das Sie jedes Jahr ausgeben werden, für dessen Verwendung Sie aber keinen Business Plan oder RoI einfordern. Kreieren Sie dafür einen Wettbewerb der Ideen und wählen Sie davon jeweils die besten Ideen aus.

Dr. Markus Dirr, CDO und Leiter des Geschäftsbereichs Digital der Messe München GmbH

  1. Beginnen Sie mit einem Team in zweistelliger Stärke – lieber RoI-getrieben als nicht RoI-getrieben. Ein externes Team ist im Regelfall besser als eine interne Besetzung.
  2. Positionieren Sie Ihr Innovationsteam nicht gegen das Kerngeschäft. Im Kern müssen die ‚alte‘ und die ‚neue‘ Organisation Gemeinsamkeiten haben – sonst werden Neu- und Altgeschäft nicht zusammenpassen.
  3. Argumentieren Sie im Innovationsteam nicht mit den Metriken des Kerngeschäfts, sondern seien Sie offen und flexibel für neue Denkkriterien.

Dr. Andreas Widl, CEO der Samson AG Mess- und Regeltechnik

  1. Sprechen Sie mit den Leuten an der Basis. Sie verstehen oft am besten, wo sich zum Beispiel Kosten sparen lassen. Dafür braucht man keinen externen Berater.
  2. Versammeln Sie ein Team, das – ausgerichtet an globalen Trends – eine Vision für Ihr Unternehmen im Jahr 2030 formuliert: Wo wollen wir uns positionieren? Wo wollen wir Marktführer werden? Clustern Sie mögliche Projekte in einer Kosten-Umsatz-Matrix und verfolgen Sie dann die drei bis fünf besten – auch wenn es mal schlecht läuft.
  3. Machen Sie den Nutzen Ihrer Produkte für den Kunden messbar – über den kompletten Lebenszyklus hinweg. Wer nicht messen kann, was sein Produkt leistet, wird auf Dauer nicht erfolgreich sein.

7. Ideen entstehen nur durch individuelle Freiheiten für und Investitionen in die Mitarbeiter.

„Erst wenn man in der Führung Freiräume schafft und ein klares, leicht verständliches und vor allem attraktives Zielbild der Zukunft seines Unternehmens formuliert, werden Mitarbeiter aktiviert und tragen kreativ dazu bei“, sagt Prof. Baltes. Im ersten Schritt müsse der Vorstand oder Geschäftsführer eine signifikante Investitionsentscheidung unter Unsicherheit treffen – mit dem Ziel, Wertschätzung nicht wie gewohnt nur für das fertige profitable Produkt zu wecken, sondern auch für mutige Ideen, Engagement und die Übernahme von Verantwortung. Im zweiten Schritt empfiehlt sich in Baltes' Augen ein Programm, in dem die Mitarbeiter Ideen einfach ausprobieren können. Er berichtet von einem städtischen Energieversorger, dessen Entscheider zunächst kein Vertrauen in die Kreativität der Mitarbeiter hatten – sich dann aber vor Ideen kaum retten konnten. „Unternehmen sollten Experimente zulassen, in denen Ideen getestet und validiert werden können, ohne dass das notwendigerweise erfolgreich sein muss. Im Idealfall entsteht so eine extrem produktive ‚Revolution von unten‘.“ Samson-CEO Widl sagt: „Wenn wir die besten Talente haben wollen, müssen wir die Elfenbeintürme abschaffen, ohne Status führen, individuelle Freiheit zulassen – und in Ausbildung investieren, denn die Wissensvermittlung im Schulsystem passt nicht zu den Herausforderungen von morgen.“ 

8. Der CDO ist ein notwendiges, aber temporäres Phänomen.

In Zeiten radikaler Veränderung und Unsicherheit seien Regelorganisationen schnell überfordert, erklärt Prof. Baltes. Ein Innovation Lab oder ein Chief Digital Officer sei die logische Konsequenz dieser Unsicherheit. Die Rolle dieser Change Agents ist in Baltes' Augen „ausgesprochen hilfreich und dringend notwendig.“ Sie müssten in den Märkten sehr schnell strategische Optionen sichern und dazu beitragen, die Kernorganisation zu transformieren, sodass diese die Optionen tatsächlich im Markt umsetzen könne. Messe-München-CDO Dirr kann das aus seiner Erfahrung bestätigen: „Wenn der CDO handlungsfähig ist, Gewinnverantwortung trägt und über ausreichend Mitarbeiter und Budget verfügt, kann er ein extrem kosteneffizientes Modell zur Hebung von Kosten- und Umsatzpotenzialen sein.“ Damit dies allerdings funktioniere, dürfe der CDO „kein zahnloser Tiger“ sein. Gleichzeitig glauben die Experten, dass sich die Aufgaben und das Stellenprofil des CDO mit der Zeit aber verändern werden. 

9. Entwicklungsabteilungen sollten intern kooperieren und sich für externe Netzwerke öffnen.

„Mehr denn je müssen Unternehmen verstehen, wie ihr Produkt tatsächlich im Feld verwendet wird – und es auf Basis dieser Einblicke iterativ, in kleinen Schritten weiterentwickeln, dass es dem Kunden immer noch besser gefällt“, sagt Prof. Baltes. Als Beispiel führt er den Streamingdienst Spotify an: Das Unternehmen konnte zeitweise alle Wettbewerber verdrängen, weil es die Bedürfnisse seiner Kunden aufgrund der Feldforschung im eigenen Haus drei Jahre länger kannte und auf diese Weise immer individueller auf die Kunden eingehen konnte. Samson-CEO Widl weiß aus der Praxis: „Angesichts der schnellen Entwicklungszyklen funktionieren Lastenhefte längst nicht mehr. Vertrieb, Produktion und auch der Kunde müssen von Anfang an Teil des Entwicklungsprozesses sein.“ Zudem täten Unternehmen gut daran, auf agile Methoden zu setzen, schneller zu scheitern und Eitelkeiten über Bord zu werfen: „Wir brauchen unternehmensübergreifende Netzwerke statt starrer Hierarchien“, fordert Messe-München-CDO Dirr. 

10. Mitarbeiter loslassen statt mitnehmen!

„Mitarbeiter wollen nicht mitgenommen, sondern losgelassen werden, damit sie sich entfalten können“, sagt eine Teilnehmerin. Hinter der Floskel ‚Mitarbeiter mitnehmen‘, so erklärt es Prof. Baltes, stecke immer noch die trügerische Vorstellung, dass man als Führung die Zukunft voraussehen könne und wisse, was zu tun sei. Neue Geschäftsideen seien allerdings eher Starthypothesen, die man im Lauf der Zeit flexibel an die Realität anpassen müsse. „Dieser Kontrollverlust ist für CEOs verständlicherweise schwierig zu akzeptieren – mehr davon würde aber vielen Organisationen gut tun.“ Und doch muss man die Mitarbeiter zumindest davon überzeugen, dass Veränderung aus der Organisation heraus stattfinden muss, wie Atreus Partner Gehrmann es formuliert. Messe-München-CDO Dirr empfiehlt dazu, skalierbare Modelle aus der Hauptorganisation aufzugreifen, den Business Plan zu verifizieren und damit das Risiko für die anderen Stakeholder im Unternehmen zu minimieren: „So kann man die Durchdringung mit Innovation nach und nach auf die Hälfte der Mitarbeiter erhöhen.“ 

 

„Unternehmer aller Branchen müssen jetzt den Mut aufbringen, traditionelle Wege zu verlassen und mit der Umsetzung einer zukunftsfähigen Wachstumsagenda beginnen.“

Sascha Hackstein, Direktor und Leiter der Solution Group Maschinen- und Anlagenbau
 

„Vielen Mittelständlern fällt es schwer, die Lücke zwischen Strategie und operativer Umsetzung zu schließen. “

Dr. Christian Frank, Partner und Mitglied des Executive Board
 

„Wenn es den Typ des erfolgreichen Schönwetterkapitäns jemals gegeben haben sollte, ist seine Zeit spätestens jetzt vorbei.“

Uwe Gehrmann, Partner und Mitglied des Executive Board

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